Confianza, colaboración y reparto de beneficios

Posted in People with tags , , , , , , , on abril 9, 2014 by improvablog

Hace unos días hablaba con el director de logística de un fabricante de automóviles sobre la colaboración logística entre empresas. Me confesó que habían hecho varios intentos de colaborar con otros fabricantes para completar cargas a Sudamérica y ahorrar conjuntamente en costes logísticos, pero todos los intentos habían fallado. ¿Por qué?

Las razones que adujo eran dos:

  •          Que unos se consideraban superiores  a los demás y por lo tanto se percibían como perdedores en un proceso de colaboración.
  •          La falta de confianza les hacía ser cautelosos a la hora de compartir información.

Justo ayer, trasteando por internet, cayó en mis manos la siguiente infografía que presentan un ejercicio más profundo sobre las barreras a la colaboración institucional:

http://holykaw.alltop.com/what-are-your-companys-barriers-to-collaboration-infographic

La infografía corona como número uno a aspectos relacionadas con la falta de confianza y la privacidad de información. En España la falta de colaboración es un histórico del mundo de los negocios. Padecemos de sectores enormemente atomizados: los vinos, los aceites, las cerámicas,… Falta una colaboración basada en la confianza que ayude a empresas pequeñas tener las ventajas de las grandes, compartiendo información y recursos físicos infrautilizados que sean de utilidad a  otros.

El tema de la confianza no es de trivial resolución y el del reparto de los beneficios de la colaboración tampoco,  afortunadamente ya hay quien ha estado trabajando en el tema y aporta soluciones. .

La confianza

confidence-wordsGenerar confianza exige de un agente que actualmente no existe. Alguien en que las dos empresas confíen, alguien que proporcione la opacidad requerida por las empresas colaboradoras en aquellos aspectos que no deseen que sean difundidos pero que sean necesarios para la colaboración. Alguien que ejecute las políticas definidas para el reparto de los beneficios asociados  a la colaboración. Alguien cuyo único papel en el mercado sea generar esa confianza y cuyos ingresos, su único interés, estén vinculados a ello.

Lo podemos llamar  trustee, por ejemplo. Conste que no es invento mío. El concepto existe, hay quien lo ha diseñado, aunque por ahora no esté industrializado. Quizás en unos años se una figura más, habrá abogados, consultores, ingenieros, “trustees” y otras cosas.

Los beneficios

holding-moneyEl segundo gran escollo es cómo repartir los beneficios, ya se sabe que dónde hay dinero hay problemas. Siempre se pueden definir criterios más o menos rupestres para repartir los beneficios, pero normalmente no serán justos y confiables. La presión de las direcciones/propiedad de la empresa por conseguir resultados puede dinamitar la confianza en el sistema e iniciar una escalada de las tensiones que dé al traste con la colaboración.

Hay aspectos de una colaboración que son razonablemente medibles: las aportaciones en recursos, ya sean personas, máquinas o dinero; pero otros, como por ejemplo: la flexibilidad, no.

Imaginemos que queremos compartir entre varios ayuntamientos la maquinaria de recogida de basura, pero resulta que uno de ellos sólo acepta hacerlo por la noche, los ahorros derivados de la colaboración deberán penalizarle. Otro de los ayuntamientos aporta maquinaria de limpieza, gracias a ello uno de los ayuntamientos puede vender su maquinaria,… ¿Cómo valorar la aportación de cada uno en la colaboración cuándo son tan asimétricas y no siempre tangibles?

Si veis la película “Una mente maravillosa”  podréis encontrar la respuesta. La teoría de juegos proporciona la solución al problema del reparto justo de beneficios de las colaboraciones (un juego de suma cero). El secreto es la bonita fórmula del valor de Shapley, que podéis ver en la imagen y de la que no entraré en sus entresijos por su complejidad implícita.

shapley value

Aunque los dos elementos planteados:

  • El trustee.
  • La fórmula del valor de  Shapley

Proporcionan una innovadora e imponente base para la colaboración, otros elementos son clave y necesarios.

  •   Faltan personas que impulsen la colaboración. Los fracasos del pasado son una barrera difícil de superar.
  •   Hay muchas confianzas rotas que se han de reconstruir. Quizás la presión por la eficiencia lleve a algunos a superar sus miedos.
  •   La heterogeneidad en las formas de trabajar, niveles organizativos y formas en que están distribuidas las responsabilidades entre las empresas colaboradoras.
  •   Empresas tan enfocadas en sus problemas internos que apenas tienen tiempo para mirar hacia fuera.

Pero las soluciones a estos últimos problemas son clásicos, no hace falta hablar de ellos aquí…

Referencias

Recientemente, en el MIT Center for Advanced Logistics and Transportation publicaban la siguiente newsletter donde referenciaba Maria Jesús Saenz, investigadora del ZLC de Zaragoza, que ha profundizado y desarrollado los modelos colaborativos aplicados al transporte de mercancías.

http://ctl.mit.edu/library/supply_chain_frontiers_52_has_co_loading_finally_arrived?utm_source=SCF+52+Winter+2014&utm_campaign=Frontiers_Winter_2014&utm_medium=email

Y de la propia Maria Jesús Saenz

https://supply-chain.org/f/Maria%20Jesus%20Saenz.pdf

http://www.zlc.edu.es/content/files/milenio_co3.pdf

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

 

Creatividad efectiva para cuadriculados

Posted in People with tags , , , , , , , on marzo 30, 2014 by improvablog

Tendemos a pensar en las personas creativas como gente poco sistemática, inpuntual, caótica, excéntrica e inestable. Además, pensamos en los procesos creativos como un pequeño caos del que surge el orden. Quizás no tiene por qué ser así… Seguir leyendo

Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on marzo 27, 2014 by improvablog

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

collective-brainLos estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

“Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas”

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

“Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos”

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

la foto-743746Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de “venta sugerida” se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. “Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo”, dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de “Mercafouroski” qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: http://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Pareto y la madre que lo parió

Posted in People with tags , , , on marzo 18, 2014 by improvablog

diagrama-pareto (1)Desde hace unos años, si no eres capaz de nombrar a Pareto con fluidez no eres nadie. Pareto es un señor italiano que…

Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo. En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20% de los propietarios poseían el 80% de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al 80% de la población restante.
Fuente:wikipedia

A partir de esto se ha pasado a utilizar “Pareto” para todo. Pondré un ejemplo de error típico en su uso:

El 80% de las compras vienen del 20% de las referencias. Por lo tanto, si tengo que renegociar precios me enfoco en ese 80% y minimizo el esfuerzo. Si eres consultor y dices con la suficiente convicción que te has enfocado en  ciertas referencias después de hacer un “Pareto” es posible que dejes con la boca abierto al cliente, pero lo que ese cliente quizás no sepa es que a base de aplicar paretos como el anterior, dejas sistemáticamente sin negociar/”meter mano” al 20% restante, que va acumulando ahorros.

Ese 80% al que sistemáticamente le metemos mano logramos irle rascando 5%-10%, pero al restante 20% le podemos arrancar 30%-50%.

En resumidas cuentas al 80% me supondrá como mucho un 8% de ahorro respecto al total, mientras que ese 20% despreciable me puede suponer un 10% de ahorro adicional. Quizás que nos planteemos desenfocarnos y trincar la pasta que esa minoría de referencias nos ofrece.

El esfuerzo por referencia aumenta, pero en el conjunto puede compensarte. Pero también puedes organizarte para hacerlo de manera eficiente, quizás mediante subasta electrónica.

Consejo: la próxima vez que te saquen a Pareto en una conversación desconfía de sus bondades y piensa en términos de impacto y no de unidades de trabajo, que no está el mundo para desperdiciar miles de migajas.

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Cuando piensas que ya solo te queda mejorar poco a poco

Posted in People with tags , , , , , on marzo 11, 2014 by improvablog

250px-FosburyDick Fosbury fue un atleta que revolucionó el salto de altura. Cuándo todo el mundo pensaba en ir mejorando poco a poco los récords utilizando la técnica del rodillo ventral, llegó él y puso la técnica patas arriba con su nueva forma de saltar de espaldas.

“El salto de espaldas ya lo practicaba en el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un snob por salirme de las normas conocidas”

Posiblemente no era el saltador más dotado, pero el invento le sirvió para llevarse el oro olímpico en las olimpiadas de México. Los que empezaron a imitarle con mejor físico no tardaron en superarlo, lo que no le quita todo el mérito de inventar el estilo de salto que lleva su nombre.

Pero hoy quería hablar del atleta que inventó el rodillo ventral, un señor súper creativo que seguramente estaba conforme con lo que había creado y pensaba que no había nada mejor que hacer. Posiblemente su satisfacción con lo conseguido le predisponía para no ser él el que inventase el Fosbury.

Cuando todo el mundo piensa que está cerca de sus límites, surge alguien que los lleva más allá. Cuando todo el mundo pensaba que 9,92 era un límite humano para los 100 metros lisos, las técnicas, preparación,… siguieron evolucionando, y actualmente el récord mundial está en unos, impensables hace años, 9.58 segundos.

el besoCuando me entrevisto con directivos frecuentemente me enfrento a la barrera de “Ya somos muy eficientes y además tenemos un equipo de mejora continua”. También frecuentemente, a ese conformismo le ha precedido una revolución, un cambió radical que les ha llevado a pensar que casi todo ya estaba hecho y solo quedaba mejorar. Y la historia demuestra que frecuentemente a esas revoluciones han seguido otras, eso sí, llevadas a cabo por otros.

“Si hiciste una revolución y ya estás defendiendo lo que hiciste, mira hacia atrás, verás venir los que harán que tu organización dé otro salto. Raramente alguien hace dos revoluciones segudias”

Y aunque pienses que eres una empresa súper creativa que está siempre inventando cosas nuevas, vigila, porque es muy posible que todas tus creaciones sigan una determinada línea. Picasso era extremadamente creativo, pero jamás habría pintado lo que pintó Gustav Klimt.

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

La gestión por valor añadido y por qué el crowdfunding tiene futuro

Posted in People with tags , , , , , on marzo 3, 2014 by improvablog

calvin y hobbesEn mi último post contaba una anécdota sucedida en una gran empresa. En esta superempresa pensaron que era una idea genial eliminar las secretarias y que cada uno se comprara los billetes de sus viajes(en realidad la idea se la metió en la cabeza una consultora de alto valor añadido, jejejeje). Comparemos el coste antes y después: Seguir leyendo

Como hacer pequeñas a grandes organizaciones

Posted in People with tags , , , , , , , on febrero 26, 2014 by improvablog

Todas las organizaciones tienden, como evolución necesaria para la subsistencia, a mejorar el flujo interno de información. Pero el ritmo al que se adaptan a esa necesidad varia dependiendo de cada cultura organizativa.

evolucionmonohombrepcLa semana pasada hablaba del desafío que se encuentran las sociedades modernas, la necesidad de ser muy eficientes en el manejo del conocimiento/información.

  • Si tenemos una directriz nueva, interesa que sea asumida por los niveles más bajos lo antes posible, sin intermediaciones que diluyan mensajes:
  • si tenemos que resolver un problema con muchas áreas implicadas, es necesario que se coordinen lo  más rápidamente posible para atacar el problema de manera eficaz;
  • si alguien aprende algo en una zona de la red comercial, interesa que inmediatamente ese conocimiento esté disponible en la otra punta del país.

Si comportamientos como los anteriores, sencillos de reproducir en pequeñas empresas, somos capaces de reproducirlos en una gran corporación, lograremos que se comporte como una pequeña empresa.

Hoy quería hacer un resumen de aquellos aspectos más diferenciales que hacen que unas organizaciones estén por encima de las otras en cuanto a la capacidad de comportarse “horizontalmente”.  Hay muchos aspectos y no pretendo hacer un supertratado, tan sólo destacar algunos.

ADVERTENCIA (el texto siguiente en cursiva es prescindible para la comprensión global  del artículo, pero me ha salido de los dedos en un arrebato de indignación)
Sé que es va a resultar un post difícilmente digerible por una razón, buen parte de los que lo lean pensarán que lo que aquí describo ya lo están haciendo, pero no es así, los matices son importantes. En las últimas semanas desde improva hemos hecho llamadas telefónicas a alrededor de un centenar de empresas, todas pensaban que el tema del despliegue de objetivos lo tenían eficazmente resuelto, sin embargo en el estudio que realizamos hace un año en el marco de IESE-INEO la mayoría de equipos analizados no se comportaban en el día a día como si tuviesen un objetivo y ni mucho menos los asumían. ¿Quiere decir eso que no se van a cumplir los objetivos establecidos? La realidad es que no, lo que quiere decir es que en general los objetivos en el pasado han sido lo suficientemente laxos, y/o manipulables los resultados, como para aparentemente cumplirlos a pesar de que el sistema de despliegue de objetivos no garantiza un nivel de implicación que se pueda considerar óptimo. Le percepción choca con la realidad. Los Directores de Recursos Humanos piensan que disponen de un sistema de dirección por objetivos, la realidad es que los existentes se parecen mucho al ideal, pero distan de comportarse como es debido. Y así con casi todo lo que se aplica de management moderno en las organizaciones. Nos pensamos que hacemos coaching pero hacemos algo parecido que no sirve para casi nada. Nos pensamos que tenemos un balanced scorecard y en realidad tenemos unos cuantos indicadores. Pensamos que hemos implantado lean y en realidad la sensibilidad por el desperdicio es de 3 en una escala de 1-10. Es absolutamente lamentable el uso que se hace de las modas de management que inventan para nosotros en las universidades americanas.
¿Y por qué pasa? Por que hacer las cosas bien es caro y lento y, en general, a las consultoras les interesa vender por cuatro euros un truño que se parece a lo necesario  para así garantizarse una facturación y les sirve a sus clientes para explicar a sus jefes que hacen algo positivo, alejando temporalmente las dudas que puedan existir sobre su competencia, situando el blanco de las iras directivas lejos de sus sillas.

Vale, no he tenido una buena semana :) Pero me lo tomo con filosofía :)

Sigo.

1.- El despliegue de objetivos transparente y bidimensional

trasnparenciaLos sistemas de despliegue de objetivos tienden a ser un proceso muy vertical, habrá más o menos diálogo, pero tiende a desarrollarse en una única dimensión, son cosa entre jefe y empleado.

En las empresas japonesas que usan el HOSHIN-KANRI como sistema, siempre que hablas de objetivos e iniciativas se hacen explícitas las colaboraciones necesarias entre áreas y el peso que tiene  cada una de ellas en la consecución de los objetivos. El sistema de seguimiento en el cumplimiento no es únicamente entre jefe y subordinado, cada objetivo cumplido es fruto de la colaboración. Todo se gestiona como si fuese un proyecto

El complemento perfecto a este despliegue transversal es que todo el mundo sepa los objetivos de los demás y como se está avanzando en su cumplimiento. En algunas organizaciones puedes verlos publicados junto a  la entrada cada área, cualquiera que pasa puede ver como vas en el cumplimiento de los objetivos, lo cual es muy sano. En estas organizaciones la gente deja de mirar por el rabillo del ojo si el otro trabaja, simplemente miran si cumples tus objetivos, y si cumples, ¡la gente puede pasar al lado tuyo mientras tomas un café detrás de otro sin criticarte por ello! :)

A mayor transparencia, mayor confianza y mínima obsesión por la búsqueda de culpables.

2.- La organización por equipos multidisciplinares

equipo-multidisciplinarPasamos de tener jefes que se responsabilizan a equipos que se responsabilizan, la mayoría de jefes sobran, salen de la línea jerárquica para limitarse a dar apoyo transversal a los equipos(no SUS equipos).

En una organización con menos niveles jerárquicos solo nos falta integrar en los equipos el máximo de funciones posibles, de forma que el equipo pueda seguir siendo eficiente pero dependa al mínimo de otras áreas para su día a día. Con un equipo polivalente se minimizan las necesidades de comunicación con otra área. Un primer paso en esa dirección es la implantación del TPM, el automantenimiento de los equipos que manejas, es un mínimo. Por ejemplo, que ciertos mantenimientos preventivos de los equipos de frío de un supermercado los haga el propio personal de tienda.

Cuando explico este modelo no es raro que me digan nosotros lo hemos hecho y en cada equipo hemos puesto un jefe de equipo que se encarga de ciertas cosas ¡Cagada! Si pones un jefe de equipo te has cargado el concepto. En el camino a la excelencia los pequeños matices son importantes, hay cientos.

Quizás con menos jefes sea tan difícil identificar culpables que nos libremos de la obsesión culpatoria que sufre el mundo.

3.- Las redes colaborativas informales y asíncronas

cablesLa creación de equipos multidisciplinares ayuda  a mejorar la comunicación. Unir todos los viernes a las 10 de la mañana a: comercial, producción, planificación y calidad en torno a un problema común tiene sus beneficios. Pero esa es una colaboración síncrona, puntual y que solo sucede de manera forzada porque alguien ha definido un proceso que obliga a realizar esa reunión. Lo bueno que tiene es que es formalizable, estandarizable, controlable…¡Perfecto para psicópatas!

No está mal, pero imaginemos que la colaboración entre equipos se puede producir en cualquier momento y estemos donde estemos. La tecnología actual lo permite. Un primer paso, el más pobre es la creación de “wikis” corporativas, por ejemplo. En una wiki los equipos comerciales pueden volcar todas sus experiencias con los nuevos productos, sus trucos y que estén accesibles para todos. Si el clima, el momento, y otras cosas… son los adecuados aparecerán dinámicas colaborativas que llevarán a la organización mucho más allá de lo que cualquier sistema formal puede llevar.

Sólo conozco una organización que no haya entrado en los temas colaborativos como elefante en cacharrería. Es una gozada ver el uso que hace toda la organización de las nuevas tecnologías para colaborar: empleados, comercial, compras, ingeniería, diseño, proveedores, clientes… Lo de las wikis es un juego de niños.

No hay culpables, están tan enfocados en colaborar para mejorar que sólo hay culpables de éxitos.

4.- Los estilos de liderazgo participativos

El apéndice sería el equivalente al apéndice a los Diez Mandamientos, aquello de “Estos mandamientos se resumen en dos: amarás a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo”.

Un estilo de liderazgo participativo es el caldo de cultivo sobre el que puedes desarrollar una organización orientada al aprendizaje mutuo, la colaboración y la innovación.

Si llegado a este punto piensas que todo lo anterior ya lo tienes, considera con un elevado nivel de certeza que estás equivocado, es posible que tengas algo parecido pero que está a años luz de rendir de manera óptima. Solo conozco una organización que cumpla razonablemente con todo lo anterior.

NOTA: En los últimos 10 años he visitado cientos de empresas :) La muestra es fiable.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

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