Archivos para cambio

Cuando piensas que ya solo te queda mejorar poco a poco

Posted in People with tags , , , , , on marzo 11, 2014 by improvablog

250px-FosburyDick Fosbury fue un atleta que revolucionó el salto de altura. Cuándo todo el mundo pensaba en ir mejorando poco a poco los récords utilizando la técnica del rodillo ventral, llegó él y puso la técnica patas arriba con su nueva forma de saltar de espaldas.

“El salto de espaldas ya lo practicaba en el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un snob por salirme de las normas conocidas”

Posiblemente no era el saltador más dotado, pero el invento le sirvió para llevarse el oro olímpico en las olimpiadas de México. Los que empezaron a imitarle con mejor físico no tardaron en superarlo, lo que no le quita todo el mérito de inventar el estilo de salto que lleva su nombre.

Pero hoy quería hablar del atleta que inventó el rodillo ventral, un señor súper creativo que seguramente estaba conforme con lo que había creado y pensaba que no había nada mejor que hacer. Posiblemente su satisfacción con lo conseguido le predisponía para no ser él el que inventase el Fosbury.

Cuando todo el mundo piensa que está cerca de sus límites, surge alguien que los lleva más allá. Cuando todo el mundo pensaba que 9,92 era un límite humano para los 100 metros lisos, las técnicas, preparación,… siguieron evolucionando, y actualmente el récord mundial está en unos, impensables hace años, 9.58 segundos.

el besoCuando me entrevisto con directivos frecuentemente me enfrento a la barrera de “Ya somos muy eficientes y además tenemos un equipo de mejora continua”. También frecuentemente, a ese conformismo le ha precedido una revolución, un cambió radical que les ha llevado a pensar que casi todo ya estaba hecho y solo quedaba mejorar. Y la historia demuestra que frecuentemente a esas revoluciones han seguido otras, eso sí, llevadas a cabo por otros.

“Si hiciste una revolución y ya estás defendiendo lo que hiciste, mira hacia atrás, verás venir los que harán que tu organización dé otro salto. Raramente alguien hace dos revoluciones segudias”

Y aunque pienses que eres una empresa súper creativa que está siempre inventando cosas nuevas, vigila, porque es muy posible que todas tus creaciones sigan una determinada línea. Picasso era extremadamente creativo, pero jamás habría pintado lo que pintó Gustav Klimt.

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

El futuro: una cuestión de distancias

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on febrero 17, 2014 by improvablog

Cómo-funcionan-las-máquinas-de-vapor-2Tengo a mi hija haciendo un trabajo sobre la máquina de vapor y la revolución industrial y le he sugerido sugerido que compare lo que sucedió hace dos siglos con lo que está sucediendo ahora en la sociedad de la información. Este era un ejercicio que yo ya había hecho y que me había llevado a mi forma de entender hacia donde deben ir las organizaciones modernas. Cuando  muchas se piensan que ya lo han hecho casi todo y que solo pueden mejorar un poquito gracias a la mejora continua (inocentes, se piensan que con el lean han tocado techo), veremos como pensar en el pasado nos puede abrir nuevas perspectivas. No voy a hablar de fábricas sino de las organizaciones en la sociedad, así que  a los que nos les interesen las fábricas les recomiendo un poco de paciencia hasta llegar al final del artículo

taller-mecanicoDespués de la revolución industrial, que supuso la posibilidad de automatizar procesos gracias a la máquina de vapor, se dio otro gran salto cuando se pasó del concepto de taller al concepto de gran fábrica. Por si no habíais pensado en ello…

“La principal diferencia entre lo que llamamos taller y lo que llamamos fábrica son las distancias”

En un taller todo lo que necesitas para hacer algo lo tienes al lado de tu puesto de trabajo, a mano, las herramientas, fabrica leanlas piezas, todo. No haces muchas unidades y cada unidad que produces te lleva mucho tiempo de producir, con lo que no necesitas mucho espacio para almacenar al lado tuyo todo lo necesario para completar tu jornada laboral. Sin embargo, en las grandes fábricas produces muchas unidades y a la vez tienes una enorme presión por ser eficiente, no puedes tener al lado tuyo todo lo que necesitas para fabricar en una jornada; necesitarías unas fábricas colosales con una enorme ineficiencia en el movimiento de materiales. ¿Puedes imaginarte el tener cerca del montador de puertas de una fábrica de Seat las mil puertas que va a necesitar para montar los mil coches del día?

De esta necesidad de ser eficientes con grandes volúmenes de materiales moviéndose arriba y abajo surge la necesidad de una logística interna eficiente, en la que a cada puesto de trabajo llegue en cada momento y de forma continuada todo lo que necesita para trabajar sin pausa. Buena parte de lo que nos aporta el lean tiene que ver con el flujo de materiales y con la disponibilidad de únicamente lo necesario para fabricar: el JIT, el kanban, SMED, tack time y el stock cero, líneas balanceadas, células de montaje en U,…

cara sociedad informacionMás de 200 años han sido necesarios para que las empresas implanten de manera masiva la filosofía del lean y tomen conciencia de importancia de las distancias en los procesos productivos. Si 200 años han sido necesarios para que algo, que explicado con detenimiento mi hijo de 12 años entiende a la perfección, sea aplicado por los directivos de operaciones de todo el mundo,…

¿Cuánto vamos a tardar en hacer los cambios que nos impone la sociedad de la información, la revolución de este siglo?

En la sociedad de la información por encima de la eficiencia operativa, que a estas alturas de la crisis se le supone hasta al párroco a la hora de celebrar la misa, las organizaciones deben afrontar el reto de lograr ser eficientes en el manejo de la información y del conocimiento y que cada trabajador sea capaz de disponer en todo momento de toda la información necesaria para hacer bien su trabajo. Para poner un ejemplo, que ilustra cuan lejos estamos mentalmente de pensar en términos de flujos de información, una anécdota de hace pocos días.

Hace un tiempo hablaba con un directivo extremadamente satisfecho con el funcionamiento de sus operaciones, convencido de que su grupo de mejora de fábrica hacía todo lo que se podía hacer en cada momento por ser mejores. Yo soy consciente de que hay iniciativas que jamás saldrán de un grupo operativo de mejora interna, como por ejemplo, la posibilidad de pasar a un modelo organizativo que prescinda de supervisores y jefes de turno. Le planteé al directivo la posibilidad de trabajar organizado por equipos multidisciplinares, pasando la responsabilidad del individuo (el supervisor) al colectivo (al equipo), algo que, inventado hace muchos años, están empezando a hacer algunas organizaciones. Su argumento fue taxativo “En mi fábrica es imposible, hay peligros; necesito un supervisor porque si hay un accidente o un incendio alguien tiene que responsabilizarse y llamar a los bomberos o al hospital”

El argumento, que parece convincente, al principio, es realmente falaz y esconde varios supuestos:

  • Los trabajadores son en general lerdos incapaces de llamar a emergencias si el colega se quema.
  • Los trabajadores solo tienen como objetivo hacer piezas y si alguien se quema, como no es ese su objetivo, deben quedarse mirando como el olor a chamuscado se extiende por la planta hasta que el jefe y responsable del objetivo de seguridad haga acto de aparición frente a la fogata que se ha montado.
  • Es mucho más rápido localizar al jefe para que ponga todo su talento en la sofisticada tarea de llamar al 012 que que el primero que vea al colega ardiendo llame ipso facto al 012.

La dilución de responsabilidades es algo que asusta al directivo autoritario que en ocasiones prefiere tener a alguien al que machacar si pasa algo, ya que como vemos en el caso anterior, desde el punto de vista de funcionamiento,  de la eficiencia,  de la seguridad y de la agilidad, la mejor alternativa es no tener un único y concreto responsable de todo. Eso sí tenemos que asegurarnos de que todo el mundo sepa llamar al 012, algo que es relativamente sencillo de verificar en un proceso de selección. Que cualquiera en una fábrica sea capaz de llamar al 012 es un sofisticadísimo concepto de gestión que se llama polivalencia.

Como podemos observar distingo dos formas de analizar la situación anterior:

  • Desde el tradicional punto de vista de control lo importante es tener bien amarradas las responsabilidades.
  • Desde el punto de vista de flujo de la información lo importante es ser ágiles tomando decisiones.

Pensar en cómo se producen los flujos de información en cada situación de una organización nos lleva a entender modelos mucho más eficientes de funcionamiento.

En las próximas semanas continuaré hablando sobre qué deben hacer las organizaciones para ser eficientes en el flujo de la información(aplicándolo a ser operativamente más eficientes, desarrollándose de manera cohesionada, claro), en definitiva sobre cómo ser más horizontales y menos verticales, y no solo tiene que ver con ser capaz de operar con organizaciones más planas…

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Sufrir para crear algo nuevo

Posted in People with tags , , , , , on noviembre 7, 2013 by improvablog

tee de golfYa he hablado en alguna ocasión sobre mi pasión por el golf y hoy hablaré de ello, y de otras cosas, claro. Al igual que en las organizaciones, cuando estás jugando una ronda de 18 hoyos hay momentos para ser extremadamente sistemático, es fundamental cuando das el golpe inicial en cada hoyo desde el “tee” de salida; en otras ocasiones  puedes tener que sacar a relucir tu creatividad, lo que es crítico en muchos de los golpes que das después de abandonar el “tee” ya que no hay nunca dos golpes iguales, ya sea por los obstáculos del campo, la situación de la hierba, el viento, la humedad,… Seguir leyendo

Organizaciones que avanzan cojeando

Posted in People with tags , , , , , , , , , on julio 25, 2013 by improvablog

Shooting_range_Glock-e1333129817559 (1)Imagínate que te apuntas a un curso de tiro con pistola. Vas a la sesión formativa todo ilusionado con una imagen entre ceja y ceja, la típica de la cadete en la academia militar con sus dos manos sobre la pistola, cascos protegiendo sus oídos y que acribilla una silueta con inhumana precisión. El conjunto de todos los disparos traza un círculo perfecto alrededor del corazón.  Sin embargo, llegas al curso, y se limitan a explicarte las partes de la pistola y que se dispara apretando el gatillo. Ahí termina el curso. Y tú, te quedas pasmado porque esperabas que te enseñasen a apuntar, que te ayudasen a matizar detalles como la posición de los hombros, de los pies, la fuerza con que agarrar el arma,… Pero de eso nada, descubres frustrado que lo de acertar en la diana ha quedado en un segundo plano.

Así es como se implantan herramientas informáticas en las empresas españolas. Te enseñan a utilizar los programas informáticos como si no fuesen más que un conjunto de transacciones independientes, pantallas en las que tras entrar unos datos se le da a la tecla “enter”. Gestión del cambio lo llaman algunos, No sé si :) o :(.  Y después de implantar la herramienta, ¿El mundo es mejor? Pues frecuentemente no, porque lo que se ha vendido es la implantación de la herramienta(enseñar a apretar el gatillo y ya está), sobre ayudar a los usuarios a comprender los procesos, que tengan mayor conciencia del impacto de su trabajo en los demás, o ayudar a los mandos a tomar decisiones sobre la base de los innumerables informes que la nueva herramienta es capaz de generar, nada.

coffe break¿Y sobre el curso  de habilidades de liderazgo? Pues lo mismo, normalmente te enseñan las virtudes del líder, pero después, cuando estás solo frente a tu equipo, conseguir comportarte conforme decía cierto slide de las que el formador había meticulosamente preparado, es prácticamente imposible.

Ni que decir tiene que, por muchas dinámicas que hagas en la sala de formación, el día al que te enfrentes a un problema de verdad con una persona de tu equipo, ninguno de los dos acabará de llegar de un coffe break en el que os hayáis puesto hasta el culo de croissants de chocalate, café y bocadillitos de jamón.

Te enfrentas a una organización inmersa en problemas operativos del día a día, con procesos poco afinados que dejan poco margen a ejercer nada parecido a liderazgo y te dejan sin tiempo para reflexionar sobre una determinado situación o cuestionarte si podrías haber reaccionado de manera diferente en tu último conflicto con un compañero/departamento, a la luz de la formación recibida, ni tan siquiera tienes la motivación para ello tras el último ERE.

Los proyectos de cambio pivotan alrededor de tres ejes: Personas, procesos y tecnología. La clave de un buen cambio es encontrar un equilibrio en los tres frentes. Se debe evitar:

  • Introducir tecnología para soportar procesos poco depurados,
  • Introducir tecnología sin capacitar adecuadamente a las personas que la tienen que explotar o implantar nuevos procesos sin invertir en formación en los mandos para gestionarlos adecuadamente y conseguir que los procesos no se deterioren.
  • Formar  a personas que después se van a enfrentar a entornos no preparados para que los formados pongan en práctica lo “aprendido”.

Pero la sociedad entera se ha acabado organizando funcionalmente siguiendo los tres ejes. Las organizaciones son funcionales: RRHH, Comercial, Producción, Finanzas, Sistemas de información. Las empresas de servicios, especialmente las consultoras, siguen la misma estructura y tenemos un amplio abanico de empresas enfocadas, en general, en una de las áreas funcionales. Y es natural que, dadas las circunstancias, acabe siendo así.  Intentar vender servicios excesivamente híbridos, que incluyan formación en habilidades directivas, reingeniería de procesos y tecnologías de información, tiene un gran número de inconvenientes:

  • Vas a tener dificultades para venderlo, tendrás un exceso de interlocutores en la decisión de compra.
  • El discurso comercial se complica ya que a la vez que vendes tendrás que hacer cosas como:
    • Convencer al D.RRHH de que sólo hacer coaching difícilmente va a dar resultados concretos.
    • Convencer al Director de Sistemas de que si los mandos intermedios no gestionan de diferente manera implantar un CRM servirá de poco. No se trata únicamente de que tras darle a un botón obtengas innumerables KPI’s.
    • En general, trabajar con modelos de las organizaciones más complejos y difíciles de explicar.
    • El proyecto, a pesar de ser más efectivo, será más caro:
      • Necesitarás un equipo con una mayor polivalencia.
      • Al ser el proyecto más complejo requerirá de más horas de dedicación.
      • Si lo tocas todo, tendrás menos margen para encontrar culpables que justifiquen que no haya resultados económicos.
      • Si el proyecto no lo coordina directamente Dirección General acabarás recibiendo leches de todas las áreas funcionales.

Hace unos años se puso en contacto conmigo una gran empresa textil, estaba preocupada por los inventarios y pensaban que necesitaban una herramienta informática que hiciese mejores previsiones de demanda. Después de un par de entrevistas descubrí que el departamento comercial tenía una comunicación nula con el departamento de supply chain, era una cuestión de falta de encaje entre los directivos de cada área, las previsiones las hacía el departamento de Supply Chain a espaldas del resto de la organización, y pretendían que siguiese siendo así. Un problema con una componente organizativa importante pretendía resolverse únicamente a base de tecnología.  Ese es el tipo de desequilibrios que deberían evitarse. Oferté y perdí frente a una consultora tecnológica. Sé que, desde un punto de vista puramente económico cortoplacista, plantear implicar al área comercial en el proyecto era un error, pero no pude evitar la tentación de ser consecuente con lo que predico.

monroe_muletas_1Todos esto desequilibrios, que se generan por enfocar proyectos de mejora con una visión excesivamente funcional y parcial, se van corrigiendo con el tiempo y las cosas acaban poniéndose en su sitio, pero a costa de perder mucho tiempo hasta conseguir los resultados económicos que toda organización busca.

Es como si las organizaciones tuviesen tres patas de longitudes distintas: personas, procesos y tecnología y eso les obligase a avanzar siempre cojeando.

Quizás debamos ir hacia otros modelos de organización que faciliten la implantación de cambios ¿no?

La estúpida cultura organizativa

Posted in People with tags , , , , on mayo 28, 2013 by improvablog
Imagen de la cultura organizativa

Imagen de la cultura organizativa

Hay palabras que deberían estar prohibidas en el mundo de la empresa. Son palabras/expresiones vacías de contenido y que por lo tanto, son susceptibles de ser rellenadas con cualquier tipo de significados. La elegida para ser criminalizada hoy ha sido “CULTURA”, más en concreto “CULTURA EMPRESARIAL”. Seguir leyendo

La crisis 3D

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 10, 2011 by improvablog

En Cómo perder la autoridad de un plumazo, presentaba un modelo tridimensional(eficiencia, desarrollo y cohesión) para analizar, comprender y estructurar lo que sucede en las organizaciones. Como un testigo más de lo que estamos viviendo en Europa, no puedo evitar contemplar lo que está sucediendo desde estas mismas tres dimensiones y observo como los tres grandes movimientos, enormes movimientos, monstruosos movimientos actuales, encajan en este esquema tridimensional como anillo al dedo. Seguir leyendo

Delegar cuando no toca

Posted in Operations, People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , on octubre 17, 2011 by improvablog

10:00 am Luis coge el teléfono y marca el número de la empresa Quantum Distribution.

- Buenos días, soy Luís Calpena de Restructura Consulting me gustaría hablar con el Sr. Alejandro Gutiérrez (Director General de Quantum, compañía que factura 1.300M€).

Contesta la secretaria del Sr. Gutiérrez, Ana:

- Disculpe, pero he hablado con el Sr. Gutiérrez y me ha dicho que hablará con su equipo por si hay alguien interesado en apoyos de consultoría. Llame la próxima semana.

Luis espera pacientemente una semana más, aunque la respuesta la puede estimar estadísticamente. El Sr. Gutiérrez lleva más de 10 años en Quantum y sus dos primeras espadas el Director Comercial y el de Operaciones entraron con él hace otros tantos años. Empezaron con ganas y pusieron la casa patas arriba, los números mejoraron rápidamente, el EBITDA alcanzó el 15% y la facturación creció un 40% en ese periodo.

Una semana más tarde vuelve a contestar Ana al teléfono:

- Don Alejandro me ha dicho que ha hablado con su equipo y en este momento NO está interesado en los servicios de su compañía, muchas gracias.

Hace un par de años un NO era un mazazo para Luis, diligente comercial de consultoría, pero ahora, creciendo fuertemente, los NO se mezclan con los SÍ, que a modo de muelles amortiguan los golpes. Pero la respuesta no le ha sorprendido, Alejandro y su equipo parecen estar ya institucionalizados, el golpe llega amortiguado pues Luis ya estaba preparado para pararlo, lo esperaba.

El otro día Luís repasaba mentalmente todos los proyectos y compañías en los que ha entrado en estos últimos años , y en elevadísima proporción de los casos lo hizo de la mano de un directivo recién incorporado, menos frecuéntemente de la mano de un directivo que llevase más de 5 años en su puesto, estos segundos casos se pueden contar con los dedos de una oreja. No es que los directivos que llevan más de cinco años no hagan proyectos de cambio radical, pero hacen menos, salvo que las circunstancias aprieten al extremo.

Don Alejandro siempre ha sido un tipo autoritario, que ha gobernado con mano dura. Últimamente ha participado en un programa de alta dirección en una prestigiosa escuela y de la mano de un coach ha aprendido a apoyarse en su equipo. Empowerment lo llaman. Dice la moderna teoría que cuando un equipo es maduro hay que apoyarse en él.

Cada vez pregunta más y cada vez manda menos.

Ahora casi casi ya no es Don, es simplemente Alejandro.

En general, un CEO recién incorporado tiene necesidad de mostrar resultados, tiene necesidad de demostrar que todo el potencial que mostró en el proceso de selección es cierto. Ha traído su propio equipo, con lo que todas las barreras al cambio que podía encontrar las ha eliminado de un gorrazo, bueno, al menos al primer nivel. El problema lo tienen ahora el Director de Operaciones y el Comercial, que tienen que dirigir a un equipo de alta resistencia y potencial medio/bajo.

Cuando Alejandro hace una decada se incorporó, había mucho que hacer. Implantar un ERP, coger el control sobre los costes, abrir nuevos mercados, mejorar la productividad en los almacenes y externalizar la logística de distribución. El resultado fueron más de 15 millones de euros de ahorro. En las reuniones del consejo se habían conseguido elevados niveles de relajación al cabo de un par de años. El Comité de Dirección al completo tenía la autoestima a tope, su vida social era inmejorable y  se movían en círculos de gente influente: Bridge, golf, caza, puros… Y la sensación de que todo lo que se podía hacer ya se había hecho.

Si una cosa sorprende cuando entras en una compañía es por qué nadie toma una serie de acciones que a posteriori parecen evidentes, bueno, en realidad ahora ya no me resulta tan sorprendente. Cuando se llevan más de 3 años cambiando una organización los problemas que importan tras este periodo de tiempo son propiedad de los que ahí quedan, ya no hay nadie a quién responsabilizar de ello, salvo a uno mismo, los que los generaron quedaron en el pasado y nadie se acuerda de ellos. Todos esos problemas son una bomba de relojería a la autoestima de los gobernantes de la organización, escondidos debajo de una capa de desinformación que las oculta de la visión de Dirección General(como Alejandro) y por supuesto de la mirada del Consejo.

Ayer en el comité de dirección Alejandro les plantea a sus primeras espadas la posibilidad de colaborar con una empresa de consultoría que meterá la nariz en su departamento, profundizará en lo que hacen y propondrá líneas de actuación. Las alarmas de los presentes se disparan, los status sociales de cada uno de ellos se ponen a temblar, poderosa pasión el miedo. Alguién podía desentelar los cristales empañados, cambiar cristales esmerilados por límpidos vidrios transparentes, hacer precipitar el lodo en las fangosas aguas del arroyo. Traería transparencia que dejaría al descubierto las vergüenzas. Nadie ve la necesidad; para que liarse si las cosas están tranquilas ahora.

Los estilos de dirección participativos están bien, pero

 hay que saber cuando hacer participar y cuando volver a tomar las riendas con firmeza.

En todas las organizaciones hay margen para periódicamente dar saltos cuánticos en los rendimientos, para replantearse lo que uno está haciendo,

las democracias son continuístas.

Pero si no hacemos nada, el gran salto cuántico viene desde aún más arriba llega la dictadura organizativa, el consejo vuelve a apretar y el equipo quizás anquilosado en los últimos años, tiene que responder o no. En caso de que no respondan, rodarán cabezas. Cuando el gran salto llega desde abajo tenemos una revolución, pero las revoluciones son poco frecuentes, el estado del bienester nos atonta, nos sumerge en el letargo, nos vuelve conformistas y comodones.  Tan sólo 4 idealistas, inconformistas crónicos, personajes al borde de la locura, heroes, van a poner su status de manera voluntaria al borde del abismo.

A la salida del comité Ana, la eficiente secretaria ya sabe qué tendrá que decir cuando llame Luis, ha tomado buena nota, no es momento para consultorías revolucionarias. Ya van liados con muchos temas y no quieren un tema más.

Quizás de aquí a unos meses despierten del letargo o quizás les despierten del letargo, quizás cambien al equipo actual y entre un nuevo equipo con nuevos puntos de vista. Trabajo para los headhunters y quizás trabajo para restructuring consulting.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Ya han pasado dos años, Alejandro ya no está. Luis vuelve a tener su oportunidad.

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