Archivos para comunicación

Sobre construir en terrenos sin acondicionar…

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 12, 2013 by improvablog

Hay pocas cosas que tengo claras, pero si una tengo clara es que las organizaciones, en general, son excesivamente verticales. Pero antes de avanzar dejadme explicar qué entiendo por organizaciones verticales:

  • Aquellas en las que el énfasis de la comunicación está puesto de arriba a abajo y de abajo arriba.
  • Aquellas en las que cuando hay un problema se pasa hacia arriba.
  • Aquellas que tienen muchos niveles jerárquicos, fundamentalmente enfocados en “achuchar” hacia abajo.
  • Aquellas en las que los que forman la cadena de mando hacen muuuuuchas cosas que tiene poco que ver con estar en la cadena de mando.
  • Mejor dicho, aquellas que tienen cadena de mando.
  • Aquellas en las que el jefe manda y el empleado obedece.
  • Aquellas en las que la comunicación horizontal está enfocada en la búsqueda de culpables.
  • Aquellas en las que los recursos humanos tienen manos.
  • El personal obedece porque el jefe lo dice.

Es una verticalidad más medida como una distancia mental, más que física, entre la dirección y los trabajadores.

A mi las que me gustan son las organizaciones horizontales, caracterizadas por:

  • La comunicación importante es horizontal, es la comunicación necesaria para trabajar entre iguales para conseguir un objetivo común.
  • Cuando hay un problema operativo los jefes se enteran cuando ya está resuelto.
  • Hay pocos niveles jerárquicos enfocados en formar, apoyar y dar servicio.
  • No hay cadena de mando, hay una cadena de apoyo a los que hacen las cosas.
  • El empleado manda porque sabe qué hay que hacer para alcanzar el objetivo y el jefe le facilita lo necesario.
  • No hay culpables, hay problemas y soluciones que harán que más adelante estemos mejor.
  • Los trabajadores tienen cerebro.
  • El personal obedece porque les han tenido en cuenta.

Éstas son ágiles y en ellas la información fluye con agilidad en todos los sentidos.

FAQ

¿Hay alguna organización así de horizontal?

SI, unas cuantas. No es idealismo ni buenismo filosófico.

¿Esto en mi organización se puede hacer?

Tooooodo el mundo piensa que no, la realidad es que el que lo intenta lo consigue. Incluso los que lo han conseguido llegaron a pensar que no se podía.

¿Qué se necesita saber para hacerlo?

Has de saber mucho de procesos y mucho de personas y en un mundo sobre especializado eso no tiene futuro. Hace unos días hablaba sobre como debería ser el directivo super crack del futuro pues tener un MBA y una titulación superior no parecen ser suficientes. Quizás el broche ideal para un curriculum casi perfecto sea un carrera humanista.

¿Por qué no lo hacen todas las organizaciones del mundo?

  • Porque no se atreven. El miedo es una emoción poderosa.
  • Porque aunque todo el mundo hable de leadership, comunicación innovación,… con soltura, en realidad dominan los paradigmas tayloristas: si no pago más la gente no hace más, y esas cosas…
  • Porque las organizaciones son bicéfalas: Dirección de operaciones y dirección de RRHH. Las direcciones de operaciones tienden a ser excesivamente técnicas y aunque la dirección de RRHH lo vea claro lo tiene difícil para doblegar un área de poder tan marcado y que frecuentemente mira hacia RRHH con desprecio. Un proyecto de transformación hacia una organización horizontal solo puede partir de un director de operaciones humanista o directamente de la dirección general con gran apoyo por parte de los que saben de personas.

Síntomas de verticalidad

Hace poco una amiga mía directora general de una gran empresa me decía “No podemos prescindir de los supervisores, son los que solucionan los problemas”. Tiene un largo camino por delante…

Muchas empresas fracasan en la implantación del lean y una de las razones es que la cultura lean es incompatible con las organizaciones verticales. Implantar el lean en una organización vertical es extremadamente complejo, es como intentar hacer una casa en una ladera de 45º de inclinación sin haber allanado el terreno antes.

Hace unos años dí una conferencia a directivos de recursos humanos con proyectos lean en sus empresas, fracasé. No logré transmitirles que si no lograban implicar a la gente no era porque no tenían los salarios vinculados con sus resultados individuales sino porque no estaban enfocando bien el proyecto.

Todos los días convivo con este tipo de síntomas en una enorme variedad de organizaciones ¿y vosotros?

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Sobre cómo medir los valores corporativos

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 18, 2013 by improvablog

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

  • imagen EDC verticalLa eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
  • El desarrollo/atractividad tiene Sigue leyendo

La famosa mejora continua en realidad no es continua

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on julio 31, 2013 by improvablog

funcion continua dicontinuaNi me ha hecho falta desempolvar los apuntes de matemáticas para estar convencido del título de este post. Nos han convencido de que la mejora continua lo es, pero en realidad la forma en que se produce la mejora se parece más a la gráfica de la derecha que a la de la izquierda. Para los que tengan poco engrasados los conceptos matemáticos ¡La gráfica de la derecha no es continua!

Hoy pretendo darle a Toyota a base de bien. :) Sigue leyendo

10 maneras de fomentar el compromiso del equipo

Posted in People with tags , , , , , on junio 3, 2013 by improvablog

ejecutivo aviones papelLlevo unos días metido en un debate psicodélico en linkedin dentro del grupo Directivos y Dirigentes. La cuestión a debatir es ¿El jefe debe llegar siempre antes que su equipo? Desde el principio se han creado dos frentes: los que consideran que sí y los que no, lógicamente. Yo me he posicionado en contra de tener que llegar siempre antes que el equipo, y predico con el ejemplo, claro. Mis razones son variadas:

  • Si dirigimos por objetivos, ¿Que más da a la hora que llegue nadie?
  • ¿Que pretendo demostrar llegando antes? ¿Que hay que llegar antes? No quiero que lleguen antes, quiero que cumplan los objetivos. Si en un momento dado se requiero de un esfuerzo puntual superior lo pediré claramente, siempre con los objetivos en mente.
  • Aplaudimos a los conferenciantes por hablar de conciliación familiar, seamos consecuentes. Prefiero que cualquiera de los directores de Improva lleve a sus hijos a primera hora al colegio y llegue feliz y relajado al encuentro de su equipo, en vez de con remordimientos por la falta de apoyo que le da a su pareja. La experiencia me demuestra que los problemas familiares repercuten en el trabajo.
  • Todos necesitamos darnos un respiro de vez en cuando. Si el director el día anterior se tuvo que quedar hasta tarde para terminar un trabajo concreto y no tiene compromisos de primera hora, mejor que se lo tome con calma y se recupere. En la oficina no se necesitan ni zombies ni ejecutivos dopados hasta las orejas de café y con lo nervios a flor de piel.
  • Soy partidario de la flexibilidad en los horarios ¡Para todo el mundo! Si el jefe siempre tiene que llegar antes, no puede disfrutar esa flexibilidad. Dentro de un orden, claro, el trabajo en equipo exige que convivamos en espacio y tiempo.
  • Por encima de los horarios y la eficiencia basado en el “presencialismo” está la necesidad de retener el talento. No tengo necesidad de quemar al equipo con políticas que no aportan nada.
  • A los jefes se les paga más porque asumen responsabilidades, desarrollan a sus equipos (tarea de alto valor añadido) y porque garatizan la cohesión de la organización en línea con las políticas y estrategias de la compañía, no porque lleguen antes.
  • Si pretendemos fomentar que los empleados lleguen antes(eso es lo que pretenden ejemplificar los jefes que siempre llegan antes), ¿No podríamos de manera esporádica pagar complementos a los sueldos según le salga de las narices a la dirección de la empresa? (yo nunca lo he visto :) ) A los que se les llena la boca con la palabra compromiso, frecuentemente se les olvida que el compromiso debe ser bilateral.
  • Nadie se queja de que su jefe llegue en ocasiones más tarde que ellos si no hay otro problema de fondo que debe ser arreglado. Arreglemos los problemas de fondo en vez de esconderlos detrás de una fachada de inpuntualidad.

Los argumentos esgrimidos por los que estaban a favor de que el jefe siempre llegue antes se podían resumir en:

  • Hay que predicar con el ejemplo.
  • La puntualidad es una virtud. Era un argumento muy socorrido pero que desviaba la atención respecto del punto fundamental: “el jefe tiene que llegar antes”.  Yo estoy a favor de la puntualidad, pero no de que el jefe necesariamente tenga que llegar antes.

rana corazonPreguntados por la cuestión ¿De qué hablamos cuando hablamos de dar ejemplo? la respuesta es invariable es “Dar ejemplo de compromiso”. Y entonces es cuando se me ocurrió redactar este post, porque hay muchas mejores formas de fomentar el compromiso:

  1. Haciendo a los empleados partícipes de los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Reduciendo el abismo salarial existente entre directivos y trabajadores.
  3. Escuchando sus sugerencias y poniéndolas en marcha siempre que sea posible.
  4. Defendiendo los intereses del equipo frente a la dirección, igual que se impulsan los intereses de la dirección hacia abajo.
  5. Recortando los salarios directivos de manera significativa para defender puestos de trabajo.
  6. Darles autonomía en el desarrollo de sus funciones.
  7. Plantearse los problemas personales como una de las posibles causas de una caída de rendimiento laboral y no criminalizar a los empleado por ello.
  8. Invertir en su formación, especialmente con dedicación personal de tiempo.
  9. Teniendo la organización una misión motivante más allá del enriquecimiento(lícito en cualquier caso).
  10. Actuando de forma consistente con los valores predicados por la compañía.

Leídos los diez puntos anteriores, lo de llegar antes resulta de chiste ¿no?

He buscado todos los enlaces que he podido sobre como fomentar el compromiso entre los trabajadores. En ningún caso, a ninguno de los que ha elaborado su listado, se le ha ocurrido poner lo de llegar antes que nadie :)

De capacitarseonline.comhttp://capacitarseonline.blogspot.com.es/2012/11/como-fomentar-el-compromiso-de-sus.html#.UauCfEBM-Xs

De Jordi Assens, profesor de EADAhttp://www.slideshare.net/jordiassens/cmo-aumentar-el-compromiso-de-los-empleados-con-la-empresa

En la Escuela de Organización Industrialhttp://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/05/27/empleados-fieles-el-secreto-para-el-exito-empresarial/

Y podría seguir y seguir como el conejito de Duracel ya que no creo que haya ni un solo blog de recursos humanos o gestión que no tenga su correspondiente post sobre la piedra filosofal: “el compromiso del equipo con la empresa”. Yo ya tengo el mío.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Los riesgos de confundir estupidez y maldad

Posted in People with tags , , , , , , , , , on enero 29, 2013 by improvablog

doble_caraCuando hice el IESE el profesor Masifern ya nos alertaba de los riesgos de juzgar a las personas, nos decía que en las empresas se juzgan los resultados, pero que a las personas solo las juzga Dios. Me pareció una buena filosofía y desde entonces yo evito realizar ejercicios pseudointelectuales de pensar cuáles son las intenciones de la persona que tengo delante, o cuáles son las intenciones de un político, empresario o cualquier persona de la vida pública, que no conozco más allá de los cuatro hechos aislados que puedo conocer de ellas por los medios… La experiencia me ha demostrado que las intenciones aparentes llevan fácilmente a malentendidos.o Sigue leyendo

Cómo ser un poco más japonés en Europa

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on marzo 5, 2012 by improvablog

Docenas de veces he oído que la cultura japonesa no es implantable en un país como España, y que por lo tanto, nunca podremos llegar a alcanzar la eficiencia de una compañía como Toyota. Esto, repetido hasta la saciedad, se ha convertido en un mantra que nos libera del deber de alcanzar la excelencia en las operaciones ya que eso sólo es posible con personas con los ojos rasgados. Sigue leyendo

Presentaciones que ayudan a cambiar estructuras mentales

Posted in Innovation, People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on enero 11, 2010 by improvablog

Nunca he sido especialmente amante de Powerpoint o al menos, no de su uso indiscriminado. Todos hemos tenido que soportar una  de esas interminables presentaciones de powerpoint en las que tras 38 slides hiperdensas ya se te cierran los ojos, estás deseando que termine, no te acuerdas de casi nada y hace 10 slides que has desistido de memorizar nada más. Sigue leyendo

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