Archivos para Consultoria

Generar y distribuir conocimiento

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on octubre 22, 2013 by improvablog

euromaHace unos días participé en el Workshop que EUROMA (European Operation Management Association) organizó en el IESE de Barcelona, al que asistí en representación de INEO (Initiative for Excellence  in Operations) del IESE. Tanto el workshop de EUROMA  como INEO comparten una misión “Potenciar el desarrollo de proyectos de investigación en que colaboren las empresas y el mundo académico”, en ambos casos en el ámbito de la gestión de las operaciones. Para que os hagáis a la idea sobre el tipo de investigaciones que se pueden desarrollar, pondré algunos ejemplos de preguntas que se pueden contestar: Sigue leyendo

Las limitaciones de la consultoría interna

Posted in People with tags , , , , , on octubre 14, 2013 by improvablog

Cuando trato de analizar los competidores a los que se enfrenta Improva, mi empresa, me vuelvo loco. La mezcla es alucinante, repaso las últimas propuestas en las que hemos competido contra otros y me encuentro: Sigue leyendo

Organizaciones que avanzan cojeando

Posted in People with tags , , , , , , , , , on julio 25, 2013 by improvablog

Shooting_range_Glock-e1333129817559 (1)Imagínate que te apuntas a un curso de tiro con pistola. Vas a la sesión formativa todo ilusionado con una imagen entre ceja y ceja, la típica de la cadete en la academia militar con sus dos manos sobre la pistola, cascos protegiendo sus oídos y que acribilla una silueta con inhumana precisión. El conjunto de todos los disparos traza un círculo perfecto alrededor del corazón.  Sin embargo, llegas al curso, y se limitan a explicarte las partes de la pistola y que se dispara apretando el gatillo. Ahí termina el curso. Y tú, te quedas pasmado porque esperabas que te enseñasen a apuntar, que te ayudasen a matizar detalles como la posición de los hombros, de los pies, la fuerza con que agarrar el arma,… Pero de eso nada, descubres frustrado que lo de acertar en la diana ha quedado en un segundo plano.

Así es como se implantan herramientas informáticas en las empresas españolas. Te enseñan a utilizar los programas informáticos como si no fuesen más que un conjunto de transacciones independientes, pantallas en las que tras entrar unos datos se le da a la tecla “enter”. Gestión del cambio lo llaman algunos, No sé si :) o :(.  Y después de implantar la herramienta, ¿El mundo es mejor? Pues frecuentemente no, porque lo que se ha vendido es la implantación de la herramienta(enseñar a apretar el gatillo y ya está), sobre ayudar a los usuarios a comprender los procesos, que tengan mayor conciencia del impacto de su trabajo en los demás, o ayudar a los mandos a tomar decisiones sobre la base de los innumerables informes que la nueva herramienta es capaz de generar, nada.

coffe break¿Y sobre el curso  de habilidades de liderazgo? Pues lo mismo, normalmente te enseñan las virtudes del líder, pero después, cuando estás solo frente a tu equipo, conseguir comportarte conforme decía cierto slide de las que el formador había meticulosamente preparado, es prácticamente imposible.

Ni que decir tiene que, por muchas dinámicas que hagas en la sala de formación, el día al que te enfrentes a un problema de verdad con una persona de tu equipo, ninguno de los dos acabará de llegar de un coffe break en el que os hayáis puesto hasta el culo de croissants de chocalate, café y bocadillitos de jamón.

Te enfrentas a una organización inmersa en problemas operativos del día a día, con procesos poco afinados que dejan poco margen a ejercer nada parecido a liderazgo y te dejan sin tiempo para reflexionar sobre una determinado situación o cuestionarte si podrías haber reaccionado de manera diferente en tu último conflicto con un compañero/departamento, a la luz de la formación recibida, ni tan siquiera tienes la motivación para ello tras el último ERE.

Los proyectos de cambio pivotan alrededor de tres ejes: Personas, procesos y tecnología. La clave de un buen cambio es encontrar un equilibrio en los tres frentes. Se debe evitar:

  • Introducir tecnología para soportar procesos poco depurados,
  • Introducir tecnología sin capacitar adecuadamente a las personas que la tienen que explotar o implantar nuevos procesos sin invertir en formación en los mandos para gestionarlos adecuadamente y conseguir que los procesos no se deterioren.
  • Formar  a personas que después se van a enfrentar a entornos no preparados para que los formados pongan en práctica lo “aprendido”.

Pero la sociedad entera se ha acabado organizando funcionalmente siguiendo los tres ejes. Las organizaciones son funcionales: RRHH, Comercial, Producción, Finanzas, Sistemas de información. Las empresas de servicios, especialmente las consultoras, siguen la misma estructura y tenemos un amplio abanico de empresas enfocadas, en general, en una de las áreas funcionales. Y es natural que, dadas las circunstancias, acabe siendo así.  Intentar vender servicios excesivamente híbridos, que incluyan formación en habilidades directivas, reingeniería de procesos y tecnologías de información, tiene un gran número de inconvenientes:

  • Vas a tener dificultades para venderlo, tendrás un exceso de interlocutores en la decisión de compra.
  • El discurso comercial se complica ya que a la vez que vendes tendrás que hacer cosas como:
    • Convencer al D.RRHH de que sólo hacer coaching difícilmente va a dar resultados concretos.
    • Convencer al Director de Sistemas de que si los mandos intermedios no gestionan de diferente manera implantar un CRM servirá de poco. No se trata únicamente de que tras darle a un botón obtengas innumerables KPI’s.
    • En general, trabajar con modelos de las organizaciones más complejos y difíciles de explicar.
    • El proyecto, a pesar de ser más efectivo, será más caro:
      • Necesitarás un equipo con una mayor polivalencia.
      • Al ser el proyecto más complejo requerirá de más horas de dedicación.
      • Si lo tocas todo, tendrás menos margen para encontrar culpables que justifiquen que no haya resultados económicos.
      • Si el proyecto no lo coordina directamente Dirección General acabarás recibiendo leches de todas las áreas funcionales.

Hace unos años se puso en contacto conmigo una gran empresa textil, estaba preocupada por los inventarios y pensaban que necesitaban una herramienta informática que hiciese mejores previsiones de demanda. Después de un par de entrevistas descubrí que el departamento comercial tenía una comunicación nula con el departamento de supply chain, era una cuestión de falta de encaje entre los directivos de cada área, las previsiones las hacía el departamento de Supply Chain a espaldas del resto de la organización, y pretendían que siguiese siendo así. Un problema con una componente organizativa importante pretendía resolverse únicamente a base de tecnología.  Ese es el tipo de desequilibrios que deberían evitarse. Oferté y perdí frente a una consultora tecnológica. Sé que, desde un punto de vista puramente económico cortoplacista, plantear implicar al área comercial en el proyecto era un error, pero no pude evitar la tentación de ser consecuente con lo que predico.

monroe_muletas_1Todos esto desequilibrios, que se generan por enfocar proyectos de mejora con una visión excesivamente funcional y parcial, se van corrigiendo con el tiempo y las cosas acaban poniéndose en su sitio, pero a costa de perder mucho tiempo hasta conseguir los resultados económicos que toda organización busca.

Es como si las organizaciones tuviesen tres patas de longitudes distintas: personas, procesos y tecnología y eso les obligase a avanzar siempre cojeando.

Quizás debamos ir hacia otros modelos de organización que faciliten la implantación de cambios ¿no?

Externalizar no es como sacar la basura a la calle

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , on junio 17, 2013 by improvablog

broncaHace unos años mi esposa trabajaba como jefe de proyectos en una de esas grandes empresas de consultoría tecnológica, frecuentemente considerada la número 1 mundial por méritos propios. Tras unos 12 años trabajando para el mismo cliente, siempre siendo recompensada con la máxima valoración y ascenso tras ascenso, acabó asignada a un nuevo cliente con un nuevo socio responsable. De repente, su vida profesional cambió.

En el nuevo cliente, al igual que en el anterior, se hacia cargo del mantenimiento de los sistemas, pero a diferencia del cliente con el que había convivido durante 12 exitosos años, en un clima de trabajo y respeto, en su nueva asignación, el tono de la relación entre cliente, una poderosa compañía farmacéutica, y el proveedor, no era el mismo. La nueva relación cliente-proveedor no estaba basada en la comunicación, la construcción y unos objetivos comunes, sino en la presión, las acusaciones y el miedo. La base de la relación era la cultura del nuevo cliente, aceptada por la dirección de la empresa de consultoría, que dejaba a sus empleados al descubierto frente a los ataques de los usuarios del cliente, en un clima marcado por los problemas, las recriminaciones y la elusión de responsabilidades.

Mi mujer abandonó su puesto de trabajo forzada por la situación y favorecido por la expectativa de la llegada de nuestro tercer hijo, y no es porque mi mujer lea todos mis post y los revise para que lleguen a la red con el mínimo número de frases incomprensibles, que  aseguro que su salida supuso una pérdida de talento de la empresa a la que había dedicado toda su vida profesional.

Una de esas pérdidas que las organizaciones no se deberían permitir y que las hace menos competitivas.

grafico-eficiencia-desarrollo-cohesionEn la última entrada de improsofía hablaba sobre la toma de decisiones y hablaba de la importancia de establecer sistemáticamente tres criterios para el análisis de situaciones de negocio:

  • Eficiencia: En que medida la nueva situación hace que la la organización sea más eficiente.
  • Desarrollo: En qué medida la nueva situación supone que la organización retiene/incorpora/desarrolla nuevo conocimiento.
  • Cohesión: En que medida la nueva decisión refuerza el compromiso de las personas con las organizaciones.

Cuando externalizamos un servicio, como es el caso que ilustra este artículo, lo podemos hacer por diversos motivos relacionados con los tres criterios anteriores:

  • Eficiencia: Porque el servicio interno es deficiente, costoso y hay empresas externas mejor preparadas para darnos el servicio, ya sea el mantenimiento de los sistemas informáticos o la elaboración de nóminas o… O por flexibilidad, de esa manera reduzco la estructura. Todos los anteriores son criterios de eficiencia.
  • Desarrollo: La segunda razón es porque la empresa externa está especializada en ese servicio y por lo tanto tiene la capacidad para aprender y continuar desarrollando óptimas formas de prestar el servicio. Tiene la capacidad para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías  que a futuro le permitan ser más eficiente en la prestación del servicio. Es aquello de que las organizaciones deben centrarse en el “core business” y externalizar lo no “core” para ellos, que pasa a estar en manos de una empresa especializada.

Pero también lo podemos mirar desde la perspectiva de la empresa que presta el servicio:

  • Eficiencia: Consigo un contrato que me permite saturar con más carga de trabajo al equipo, con lo que mejora mi productividad.
  • Desarrollo: Consigo un nuevo cliente con, seguramente, alguna nueva tecnología con lo que aprenderé algo que me permitirá ser más eficiente con este cliente y con otros en el futuro. Y el equipo parado en nuestros talleres/oficinas no aprende, asignado a un nuevo cliente el equipo tiene la oportunidad de desarrollarse enfrentándose a nuevos problemas y resolviéndolos e interaccionando con los equipos del cliente.

Y llegamos al tercer criterio: cohesión, el más frecuentemente olvidado y al que es más fácil darle la espalda.

Si somos una compañía excelente seguramente el conseguir el compromiso de los empleados sea algo importante para todos los miembros, pero…

¿Cómo mantenemos ese compromiso cuando externalizamos a parte de la plantilla?

Si el compromiso de un colectivo, el de los empleados, es importante para generar valorar a la empresa, cuando ese equipo están en manos de una empresa externa ¿el compromiso ya no es importante? evidentemente SÍ lo es. Tener proveedores comprometidos con nuestra misión y valores es fundamental.

Tanto da que el personal haya dejado de ser propio, las bondades de tener un equipo comprometido con los valores, misión y objetivos de la empresa siguen siendo los mismos; pero cuando externalizas, el riesgo de perderlo es elevado. Tanto desde la perspectiva de la empresa que externaliza sus servicios como desde la perspectiva de la empresa que va a prestar el servicio, la coherencia entre los valores de una y otra compañía son importantes.

Al que a estas alturas le parezca un discurso excesivamente teórico le sugiero que vaya a este enlace antes de continuar. http://www.elmostrador.cl/opinion/2013/06/02/tragedia-en-bangladesh-cuanto-cuesta-la-moda/

salto al vacioSi volvemos al ejemplo con el que arrancaba este post, nos encontrábamos con un flagrante caso de disonancia entre los valores de cliente y proveedor, lo que acabó provocando la salida de mi mujer de la empresa que la había contratado. Pero… a ver quien es el guapo que a la hora de conseguir un contrato millonario, introduce en la valoración la componente de los valores corporativos; y además, identificadas diferencias significativas entre aspectos como el respeto del empleado, la actitud constructiva frente a los problemas, … es capaz de decirle al cliente que ha decidido rechazar la posibilidad de tener ingresos adicionales debido a esas diferencias. ¡Hace falta mucho coraje!

“Hace falta mucho coraje para tomar decisiones en base a nuestra razón y valores sin evidencias físicas de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en consideración otra cosa que las evidencias frecuentemente se le llama ser práctico”

Cuando en el proceso por el cual vendemos los servicios de nuestras empresas no entramos en consideraciones sobre como mis equipos van a ser tratados y mis valores respetados por el cliente, la actividad comercial se parece alarmantemente a la de un rufián (encarecidamente sugiero ver las acepciones de este término en… ver RAE).

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

El precio de la libertad

Posted in People with tags , , , , , , , , on junio 25, 2012 by improvablog

Si me preguntan si vamos a salir de la crisis, tengo clara mi respuesta, SÍ. Se podría achacar la respuesta a mi carácter enfermizamente optimista;  en parte sí, seguro, pero también estoy seguro de que no es la única razón. Sigue leyendo

Igual de incompetentes tras la crisis

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , on febrero 28, 2011 by improvablog

Siempre había pensado que el tipo de consultoría que desarrollo es claramente anticíclica y que cuando viniesen tiempos malos incluso puede que se me disparase la demanda. ¡Pues no! A pesar de tener una empresa cuya principal línea de trabajo es la mejora de la eficiencia de las organizaciones, los años 2009 y 2010 han sido difíciles para nosotros. ¿En que fallaba mi intuición?

Es sencillo, nosotros nos dedicamos a hacer un trabajo fino para mejorar la eficiencia, revisamos procesos, introducimos mejoras en los sistemas de toma de decisiones, formación a los mandos, y al final, conseguimos los resultados y cobramos nuestros variables. Se parece a la NEUROCIRUGÍA.

¿Y la mayor parte de empresas que han hecho  estos años? Algo más sencillo, han seleccionado a alguién que cogiese la cuenta de resultados, mirase como han quedado los ingresos y después analizase las partidas de gastos para ver donde recortar, como mínimo, hasta igualar la caída de ingresos. A continuación, esos recortes en el presupuesto los conviertes mayormente en, o bien en número de personas, o bien en recorte de precios de tus proveedores. Una vez hecho este ejercicio, entran los abogados, especialmente laboralistas, te diseñan el ERE y a correr, que son dos días. Esto se parece más a lo que se hace en TRAUMATOLOGIA.

Donde sí que se ha recortado durante estos años ha sido en gastos generales: menos café, menos papel, menos viajes, … eso ayuda, pero no mejora de manera sustancial la competitividad.

Lo que verdaderamente ayuda a mejorar la competitividad es la innovación, en la medida que genere ventajas competitivas, y la mejora en la eficiencia de las dos grandes partidas: tus costes comerciales y tus costes operativos.

Es decir, la clave de la competitividad están en conseguir más con menos, no conseguir menos con menos, que es lo que se ha logrado en estos dos/tres años. Además mucho de estos procesos ha supuesto una pérdida importante de talento en las organizaciones en forma de prejubilaciones y fuga de talentos, los más preparados para saltar el barco que se hunde, provocando una descapitalización intelectual de la que costará años recuperarse.

Y lo de la mejora de la eficiencia ¿para cuando? pues para ya. He tomado conciencia de lo anterior este último semestre, cuando se han multiplicado de repente las visitas comerciales y la apertura de proyectos. ¿Qué se encuentran ahora las empresas? Pues que de repente la demanda les ha aumentado por tres razones:

  • Una ligerísima, pero perceptible, reactivación de la economía.
  • Un repunte de los mercados exteriores (solo lo notan los que exportan).
  • Unos cuantos competidores que han caído, darwinismo claro, y de los que se absorbe su demanda.

Por otro lado las restricciones de crédito, que todavía son notorias, hacen que las cosas sean más difíciles. Pongo un ejemplo, las empresas industriales que trabajan a través de distribuidores se han encontrado con que sus clientes intermedios no son capaces de mantener stocks de muchas referencias, pues no tienen crédito para financiarlo. Debido a ello, les está llegando directamente la demanda de los clientes finales, lo que significa mayores exigencias en los plazos de entrega y reducciones en los tamaños de los pedidos. Si quieren hacer frente a este nuevo tipo de demanda tienen que aprender a ser ágiles, casi más que eficientes.

También sucede que los directivos se dan cuenta de que tienen que volver a incorporar a parte del personal, del que han prescindido en estos últimos años, si quieren hacer frente a una demanda creciente ¡Pero les da miedo! ¿Vuelvo a incorporar gente, cuando existen un montón de agoreros, como Niño Becerra, que dicen que lo peor está por venir? Mejor contrato a una empresa de consultoría(¿he dicho ya que tengo una?) que me ayude a mejorar la eficiencia y que me permita acometer este repunte sin asumir nuevo personal.

Si hiciste los deberes comerciales durante la crisis: diversificar, innovar, exportar, establecer alianzas, vender mejor, … ahora te toca hacer los deberos operativos: innovar, externalizar, ser más productivo, ser más ágil,…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Tengo un oficio, soy consultor

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on febrero 21, 2011 by improvablog

Hay actividades que tienen mayor o menor intrusismo. No encontrarás a un químico ejerciendo de abogado o a un matemático haciendo de arquitecto. La razón por la que no hay intrusismo es que tanto la abogacía como la arquitectura, que se apoyan en un conocimiento único, específico, son actividades reguladas ¡Afortunados ellos!

Hay otras profesiones en las que el intrusismo es más habitual. No es de extrañar que como director de logística te encuentres a un abogado en vez de a un ingeniero especializado en organización, o a un químico haciendo de informático.

Posiblemente la informática es una de las profesiones en las que mayor intrusismo hay, a pesar de existir una titulación específica de ingeniero informático.

Un proyecto informático no lo firma nadie, ni nadie tiene que rendir cuentas del mismo  a un organismo regulador, como puede ser el colegio de abogados o el de los arquitectos.

La regulación está directamente asociada al perjuicio que el inadecuado desarrollo de una profesión tenga en los demás. Es lógico, la sociedad no se puede permitir que cualquier hijo de vecino haga un casa que se hunda, que una mala praxis acabe con un inocente en prisión y ni decir tiene, que un enfermo muera a manos de un médico.

En las profesiones no reguladas una mala praxis difícilmente tendrá consecuencias judiciales. Sus consecuencias son fundamentalmente económicas.

Si desarrollas un software sin atender de manera adecuada a los requerimientos de cliente o sin realizar unos buenos controles de calidad, puedes provocar un colapso en las expediciones de tu cliente, generarle problemas con los cobros o provocar graves problemas en la facturación, problemas que pueden llevar a una compañía al borde la quiebra, como me he encontrado en diversas ocasiones. Una mala praxis puede tener consecuencias sanitarias, como la muerte de un directivo por infarto, culpa del stress que le puede llegar a generar un informático incompetente; pero son excesivamente indirectas como para emprender acciones judiciales o para que alguien se moje en regular la práctica.

Cuando empecé a trabajar en la firma, en aquellos tiempos considerada la indiscutible número uno mundial, Andersen Consulting, actual Accenture, lo primero que hice es aprender el oficio, mejor dicho, empezar a aprender. Más de un mes de formación intensiva nada más empezar era la primera muestra de que aquella era una gran empresa. Después te podía acabar gustando o no trabajar ahí, pero por otras razones. No cabía duda de que ahí las cosas se hacían bien, o bastante mejor que en otras.

Muchas compañías de servicios hoy en día piensan que contratar a un individuo que sea aficionado a la informática y que conozca algún lenguaje de programación, basta para enfrentarse a los retos que un cliente te plantea.

Actualmente tengo mi propia empresa de consultoría, Improva,  y como empresario me tengo que enfrentar al intrusismo profesional; y con la crisis, aún más. Yo tengo un oficio, lo he desarrollado tras 20 años ejerciendo la profesión. Hace 500 años habría formado parte de un gremio, habría aprendido el oficio de manos de un maestro que se habría preocupado desde el primer momento de hacer de mi un buen profesional, pero yo he tenido que aprender bastante por mi cuenta. No existe la “loca academia de consultores”.

Cuando digo que tengo un oficio quiero decir que no concibo otra forma de ganarme la vida con mi trabajo que no sea ayudar a directivos y empresarios a que sus empresas funcionen mejor.

No ambiciono más altos cargos, no ambiciono trabajar para una gran compañía ni ambiciono ganar mucho dinero, siempre y cuando no sea la consecuencia directa de un trabajo bien hecho. Mi primera ambición es hacer cada vez mejor mi trabajo, hacer que en Improva los profesionales puedan desarrollar ese sentido de oficio. Quiero desarrollar excelentes profesionales de la consultoría; quiero ser maestro, rodearme de profesionales que entiendan el mundo de la consultoría como lo entiendo yo y que también ambicionen  generar impacto en las organizaciones de nuestros clientes con su actuación, que esa sea su principal motivación.

Durante la crisis se ha producido un aluvión de profesionales que viniendo del mundo de la dirección de empresas y tras haberse quedado en el paro deciden adentrarse en el mundo de la consultoría. A determinada edad y tras un montón de procesos de selección fallidos acaban quedando tres opciones:

  • O ponerse como interim manager.
  • O ponerse como consultor.
  • O crear  tu empresa, lo que acojona más que lo anterior.

La primera opción es complicada. Ya que la oferta de interim managers es multitudinaria y sin embargo, la demanda, es muy baja.

La segunda opción es aparentemente viable. Tengo unos cuantos contactos y los muevo. Como soy directivo y tengo un MBA sé lo que se tiene que hacer en una empresa. Pues a por ello, olvidándose de que el ser consultor es un oficio que consiste en algo más que decir a los demás lo que tienen que hacer.

La tercera, en franco acuerdo con Trias de Bes, tal como explica en “El libro negro del emprendedor“, la desrecomiendo, salvo que seas realmente un emprendedor

Lo primero a lo que se enfrentan los neo consultores es al proceso de venta. Es diferente que un amigo o conocido te contrate porque ya te conoce, que sentarte en la mesa del Consejero Delegado de una gran empresa y convencerle de que puedes hacer cosas que él no se plantea, de que le puedes aportar valor.

Una cosa es pescar en una piscifactoría, tus amigos y contactos, y otra cosa conseguir abrir una puerta a la que pican la puerta docenas de consultoras todos los meses.

Eso es un arte, ¿lo tienes?

Como decía e insisto, el proceso de venta de consultoría es un arte que va desde identificar una posible problemática a construir una solución de la que tú formes parte. Este proceso, aparentemente banal,  es lo más parecido a construir un castillo de naipes en el jardín en un día de viento, cualquier pequeño movimiento incorrecto te lo tira abajo. ¡Y no tienes segunda oportunidad para construirlo!

Si has conseguido vender, ejercer la profesión va mucho más allá de saber qué es lo que se debería hacer tu cliente, hay montones de matices que debes dominar.

  • Saber  cuál es timing que abordar determinado problema como consultor requiere en determinada organización. Si no ajustas bien el ritmo, te puedes quemar y puedes quemarles. Y el ritmo no es el mismo cuando eres un ejecutivo que cuando no lo eres. Para determinadas cosas puede ir más rápido y sin embargo, al no tener poder ejecutivo directo, otras pueden ir más despacio.
  • Como directivo puedes estar acostumbrado a conseguir las cosas con un determinado perfil de cualificación en tu equipo. ¿Te has enfrentado alguna vez a una organización en la que no hay ni un solo titulado superior?
  • El saber cómo actuar cuando el cliente no hace más que tratar de imponerse.  No eres consultor hasta que has aprendido a decir “NO” a tus clientes.
  • ¿Qué nivel de asertividad has de poner para que un directivo crea que lo que le planteas es lo correcto? Si te pasas le humillas(estás fuera), si te quedas corto no consigues nada.
  • Identificar qué es lo que realmente corresponde hacer dada la madurez de una organización.
  • Qué personas son clave en la organización y cuales están jodidas porque tú estás ahí y harán lo imposible por malmeter y hacer que tu proyecto sea fallido.
  • Qué hacer cuando identificas que quien te compra es parte del problema.
  • Cómo saber  a quiénes tienes que ganarte o con quienes tienes que consensuar determinadas acciones para asegurarte de que tus propuestas “entren” suavemente.
  • La relación con la secretaria del directivo, crucial, …
  • ¿Qué tipo de cosas pueden generar rechazo en una determinada cultura? ¿Sabes que como empieces a hablar de “Lean Manufacturing” vas a parecer un pretencioso y te vas a ganar docenas  de enemigos?
  • ¿Cuán beligerante va a ser el comité de empresa con lo que pretendes?
  • No es lo mismo saber cómo se hacen bien las cosas, porque lo conoces de primera mano tras haber estado trabajando 30 años en la empresa número 1 del sector, que entrar en la empresa número 30 y conocer cuál ha de ser el próximo paso que deben dar.
  • Etc., etc., etc.,…

Muchos de los puntos anteriores puntos te pueden parecer triviales, pero recuerda, no tienes poder ejecutivo formal, eso matiza todo lo anterior. Antes eras un directivo y te pensabas que lo que conseguías era por tu capacidad de liderazgo, ¿seguro?, quizás sí, estás salvado.

Y finalmente, ¿a qué precio vendo? Ningún neo consultor de los que conozco considera en su cálculo de tarifa que después de terminar su primer proyecto va a estar  de 6 a 9 meses parado esperando la maduración del siguiente; o ejecutas o vendes. Eso significa que los que tenemos una empresa y trabajamos para dar continuidad a la relación con todo un equipo, que depende de nosotros, tenemos que vender con unos honorarios que duplican a los de los neófitos, tenemos un coste comercial inevitable y unos costes formativos sustanciosos.

Lo peor de todo es que los directivos y empresarios tampoco entienden que un directivo no es un consultor e ingenuamente les parece fantástico recibir “lo mismo” a mitad de precio. Muchos ya lo han descubierto, ¡En ocasiones no es lo mismo!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

En ocasiones, oscuras razones

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , on febrero 15, 2010 by improvablog

Estaba hace un rato preparando una sesión de formación en ESADE que impartiré la próxima semana. El coordinador de la asignatura nos ha pedido que hablemos sobre la consultoría de operaciones y en concreto sobre las razones por las que nos contratan los clientes. Después de analizar un rato me ha salido un extenso conjunto de razones, que en un alarde analítico propio de un ingeniero me he atrevido a dividir en dos: Sigue leyendo

Pensamiento crítico para no pillarnos los dedos

Posted in Operations, People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 28, 2009 by improvablog

Ya he hablado en otros post sobre la presión temporal para tomar decisiones que tienen los directivos. Este fenómeno es especialmente acusado en empresas que han empezado a perder competitividad y a las que les come el día a día; son incapaces de trabajar con suficiente anticipación. Sigue leyendo

Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 8, 2009 by improvablog

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de “libro joya” y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!! Sigue leyendo

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