Archivos para crisis

Cuando todo el mundo es súper, ya nadie lo es…

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 8, 2013 by improvablog

Una de las mejores películas de dibujos animados que se han hecho es “Los increíbles”, realmente buena. Los perfiles psicológicos de los personajes excelentemente construidos, resultan hilarantes en todos los casos

  • Míster increíble en su rol de padre de familia sin autoridad.
  • Elastigirl de madre desbordada pero que lo borda.
  • Violeta la adolescente insegura.
  • El jefe de mister increible es un habitual mio en conferencias y cursos de formación. Los siguientes dos minutos de vídeo son épicos como ejemplo de mentalidad taylorista aplicada a la dirección. http://www.youtube.com/watch?v=zn7O3Sjh3QM

SindromePero hoy me quería centrar en un personaje de esta película “Síndrome”. Seguir leyendo

Sobre la importancia de no tener una estrategia

Posted in People with tags , , , , , , , on noviembre 25, 2013 by improvablog

bosque en otoñoUna de mis aficiones más consistentes es la micología. Me gusta conocer las setas, me encanta perderme por el bosque para encontrarlas y atesoro un montón de recetas que hacen las delicias de amigos y familiares cuando vienen a comer a casa.

En el fondo, de esta afición lo que más me gusta es perderme en el bosque y vagar. El caos del bosque es inspirador y cuando quiero pensar y madurar en una idea, no hay duda, lo más prolífico es perderme, empaparme del caos que me rodea: rocas. árboles, troncos caídos, arbustos varios, subidas, bajadas, ríos,… y dejar que mi mente vague a sus anchas; si además es otoño, llevo un cesto que habitualmente termina llena de una amplia variedad de frutos del micelio.

Cuando salgo al bosque cesto en mano tengo dos tipos de salidas: Seguir leyendo

La desagradable gestión por presión

Posted in People with tags , , , , , , on septiembre 17, 2013 by improvablog

maleta llenaEstaba hace unos minutos preparando la maleta para ir a Madrid, una reunión a primerísima hora me obligaba a viajar por la tarde y hacer noche en la capital. No sé si había dicho antes lo poco que me gusta llevar traje: lo odio, con lo que se me presentaba la duda, ¿Viajo con el traje puesto o me pongo algo cómodo y veraniego? La duda es razonable. Ya sé que cuando se mete el traje en la maleta, por bien doblado que esté, por firme que sea la base de la maleta, cerraré la maleta, y cuando la abra llegado a mi destino, el traje saldrá hecho un higo.  Por mucho cuidado que ponga, no sé qué pasa en el interior de la maleta a oscuras, el desastre se produce.

La presión que hace la tapa de la maleta sobre el traje lo comprime sobre una base heterogénea. Esta base heterogénea,  donde nunca falta el neceser, las zapatillas de running, ropa de deporte, un libro,… es la encargada de transformar la presión en unos horribles pliegues que pueblan la superficie de mi uniforme de trabajo afeándolo y haciéndome parecer un zarrapastroso cuando me lo pongo

prensa-papel-librosmaravillososcom1La presión aplicada sobre algo requiere de orden bajo ella si no, destroza, igual que la enorme prensa del camión de recogida de basura que machaca todo lo que se arroja a su interior.

La presión es perfecta para, por ejemplo, encuadernar libros o construir tablones de manera laminada compactando materiales que anteriormente hemos apilado y alineado con cuidado. Pero si el alineamiento no es perfecto o no hay homogeneidad la presión no sirve más que para potenciar los defectos.

En las organizaciones pasa algo parecido, alguien desde arriba marca objetivos prácticamente irrealizables, habla con firmeza, si las cosas no van como estaba previsto,  se queja amargamente culpabilizando sistemáticamente a sus colaboradores,  y esperando que abajo pase lo correcto. A veces pasa, a veces no y a veces dicha presión es capaz de sacar lo mejor de uno pero frecuentemente saca lo peor de los demás.

Lo he vivido en muchas ocasiones, directivos que actúan sin conocer la realidad que se esconde niveles más abajo en el organigrama y que dan directrices y marcan objetivos sin consultar a nadie. Un socio de consultoría ni se sonrojaba cuando se comprometía con los clientes a conseguir el doble de ahorros que su equipo había estimado como razonables, le daba lo mismo. Ese objetivo acabaría convirtiéndose en una presión enorme sobre el equipo al cargo del proyecto, que tendría que salirse como pudiera. En ocasiones terminaba bien, pero frecuentemente terminaba como el Rosario de la ejecutivo gritandoAurora:

  • Enfermedades y estrés.
  • Parte del equipo  abandonando la empresa.
  • Autoestimas rotas al ser culpabilizados a gritos por el fracaso del proyecto.
  • Clientes insatisfechos y proyectos fracasados.

En definitiva, trajes llenos de arrugas.

Lo de meter presión y esperar que suceda lo correcto de manera natural en ocasiones funciona, y eso es lo peor que le puede pasar a quienes les gusta dirigir a sus equipos simplemente por presión, se creen que es la forma correcta de actuar. Es como lo que les pasa a muchos con el golf, deberían dejarlo, no es lo suyo, pero de vez en cuando dan un golpe magistral  y se dicen a si mismos “si lo he hecho una vez puedo hacerlo más veces”, y ahí siguen enganchados al campo buscando el siguiente golpe mágico.

papel-arrugadoHace unos días hablaba con un catedrático universitario sobre el impacto que estaban teniendo los recortes presupuestarios en la universidad. Este catedrático pensaba que realmente había margen para unos buenos recortes: para priorizar mucho mejor las líneas de investigación, para ponerse las pilas a la hora de buscar financiación privada, para enfocar los recursos en el personal investigador verdaderamente válido  y no en el amigo de…, para que se hiciesen un montón de cosas positivas; pero parece que eso no va a ser así aunque el gobierno se lo piense.

El sistema universitario no está organizado, no existe una mentalidad que permita reaccionar de la manera adecuada bajo la presión que supone el recorte presupuestario. Modelos organizativos obsoletos, sistemas de dirección obsoletos, corrupción a la hora de valorar méritos y asignar plazas… Amiguismos que están muy por encima de los intereses de la institución transforman la presión en destrucción.

Cuando termine la crisis es posible que en algunos casos se esté mejor, pero en muchos otros habremos empeorado y habrá que dedicarse a planchar muuuuchos trajes ya que…

“Las dificultades que estamos pasando están siendo aprovechadas por muchos para abusar impunemente de sus equipos”.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

La búsqueda implacable de culpables

Posted in People with tags , , , , , , , , , on abril 15, 2013 by improvablog

Peter Lorre in Una práctica muy típica en todo tipo de organizaciones es la búsqueda de culpables, parece el segundo deporte nacional después del fútbol.

Cuando los problemas nos acosan necesitamos propiciar una víctima en la que volcar todas las iras.

Producción piensa que todos los males de este mundo provienen de comercial, comercial que de producción, todos están de acuerdo de que la culpa de casi todo lo demás es del departamento de sistemas...

Cuando se busca la solución de un problema organizativo se tiende a buscar una única causa última, bajo la siguiente consideración: A cada problema le corresponde una acción concreta que lo soluciona. Aquello de muerto el perro muerta la rabia pretende seguir siendo de aplicación en las organizaciones modernas, tan solo hay que encontrar al perro y matarlo, pero eso no funciona.

En los grandes sistemas complejos, en los que se convierten las grandes organizaciones con el tiempo, cada problema de difícil solución no tiene causa única y por lo tanto tampoco tiene culpable único. Veámoslo con un ejemplo.

empty glass sphere on the black backgroundA casi todo el mundo le gustaría encontrar a un único responsable de la crisis, parece que nos dejaría más tranquilos poder señalarle con el dedo, pero la realidad es que las causas del hundimiento de la economía son variadas y múltiples.

Encontrar al responsable de la crisis es como intentar encontrar el origen de una esfera, o el primer nodo de una malla tridimensional, cualquier punto puede serlo y ninguno lo es:

  • La banca sin escrúpulos por conseguir más clientes y beneficios.
  • Los políticos sin coraje que no toman las decisiones con mano firme por puro electoralismo.
  • Los empresarios que han jugado a especular con el suelo y la construcción.
  • Un sistema educativo que genera individuos capaces de creerse cualquier cosa que le digan bancos, políticos,…
  • Cada uno de los ciudadanos por pensar que para vivir basta con ver tele5.

Despierten señores, ¡NO HAY CULPABLES! Es más, identificar a toooooodos los supuestos culpables y lapidarlos no arreglará ningún problema. Bueno, determinados culpables si que hay que encontrarlos, los de estafas, robos, asesinatos,…

malla 3d¿Y si no hay culpables, no hay soluciones? ¡Nooooo! Hay soluciones, pero frecuentemente no tienen que ver con cambiar personas sino con cambiar el sistema. Y cambiar un sistema en que todo está interconectado implica no cambiar una única cosa(el culpable). Es difícil cambiar las formas de trabajar del departamento de mantenimiento sin cambiar las de producción o mejorar la calidad sin implicar a todo el mundo.

Cuando en mi empresa presentamos el análisis de una determinada situación al Director General correspondiente, frecuentemente le sorprendemos con detalles de lo que pasa en su organización que le hacen hervir la sangre.

A continuación le planteamos un plan de actuación que la facilite conseguir unos resultados, pero frecuentemente dudan que sea viable tirar adelante sin despedir a parte de su equipo, la que consideran culpable. Nuestra respuesta es siempre la misma, lo más probable es que con este equipo se puedan conseguir los resultados que se plantea.

Lo que si está claro es que siempre hay un responsable último de todo Sr. Director General: usted. Y como diría mi amigo Gabriel Ginebra, ¿Está dispuesto a dimitir?

Lo que las personas somos capaces de hacer es una mezcla de nuestras capacidades y del entorno en el que las hacemos efectivas. Cambiando el entorno puedes conseguir mucho más de las mismas personas. Yo frecuentemente me he llevada gratas sorpresas al respecto, como explicaba en el post titulado “¿A ti te falta mala leche?

Una de las principales funciones de los mandos de la organización es la resolución de problemas. En las compañías excelentes las personas son conscientes de la complejidad organizativa y se desarrollan hábitos y sistemas de trabajo que llevan

Por ello, la próxima vez que tengas la tentación de despedir a un incompetente plantéate la siguiente pregunta. ¿Qué puedo cambiar para que los puntos débiles de esta persona de mi equipo no salgan a la luz con tanta facilidad y facilitar así su trabajo?

  • Si es alguien que trabaja mal en entornos caóticos quizás habría que definir y formalizar un poco más los procesos de trabajo.
  • Si es una persona que le cuesta asumir las órdenes de un superior y se bloquea, quizás habría que adoptar con él un estilo de dirección más participativo.
  • Si es alguien que muestra poca iniciativa quizás es que no tiene claros los objetivos.

Acostumbra a haber alternativas que nos sitúan en el foco de la solución de los problemas, búscalas siempre, acostumbran a ser más fáciles de poner en marcha, con el permiso del EGO, claro.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Pensar a largo cada vez más crítico

Posted in People with tags , , , , , , , , on marzo 18, 2013 by improvablog

tortuga3Últimamente he observado un fenómeno, cuanto menos curioso, que es más, incluso diría que se ha acentuado. Los proyectos internos de las empresas se eternizan.

No hablo de los proyectos rutinarios, aquellos que constituyen la base de la actividad de la empresa, hablo de los proyecto especiales, aquellos que han de permitir dar a la empresa un salto en su servicio, en su liquidez o en su eficiencia, o que han de permitir a la empresa cambiar de rumbo. Los proyectos pueden ser variopintos, quizás el desarrollo de alianzas estratégicas o una re-ingeniería de procesos o implantar la mejora continua. Algunos de ellos pueden implicar resistencia al cambio, eso ha pasado siempre, esa no es la diferencia,

ahora cualquier proyecto se puede atascar, implique o no implique grandes dosis de nuevos hábitos

De hecho me he encontrado a más de una organización, gran organización, que no está logrando ni tan siquiera sentar a los directivos para hacer la correspondiente reflexión sobre el largo plazo: El director financiero persiguiendo el cobro de facturas, el comercial intentando que no se le vaya un cliente clave y el de operaciones con problemas de suministros por las quiebras de proveedores clave…

Hablas con el Director General y te explica las reflexiones estratégicas(los que han logrado hacerlas) que habían realizado hacía uno, dos o tres años, la enorme colección de iniciativas identificadas y cómo muchas de ellas, sino todas, van acumulando retraso. Afortunadamente, algunas de estas se han convertido en proyectos que mi empresa ha acabado impulsando y eso me ha permitido entender mejor lo que estaba pasando.

Se identifican dos causas fundamentales, relacionadas con la falta de manos/cerebros:

  • Por un lado, las estructuras de la organización han quedado tan mermadas, que la capacidad excedente para atender aquello que se sale de lo rutinario es mínima. 
  • Por otro lado una importante salida de conocimientos de la base de la organización genera más problemas operativos de los debidos. Pero no sólo tienes más problemas operativos, sino que por la falta de motivación en las capas más bajas por los ERES’s, recortes salariales y la incertidumbre general, los problemas tienden a no ser atajados o resueltos abajo sino que suben más de lo debido en la escala jerárquica. De esta manera, te encuentras a un Director General implicándose en recuperar una cuenta clave o a un Director de Fábrica intentando entender como se puede haber quedado sin combustible un generador.

barco_en_la_tormenta_-_Miguel_HernandezLa falta de capacidad para la resolución de problemas en los niveles más bajos es un mal endémico de este país y un tema del que ya he hablado en otras ocasiones. Siempre he pensado que las empresas deberían medir sus procesos de resolución de problemas, y los directivos saber dónde (en qué nivel del organigrama) se están resolviendo.

En la medida que los problemas se atajan más abajo en el organigrama, menos tensiones a corto hay en los niveles superiores y más serenidad en estos niveles para pensar y tomar decisiones de largo plazo.

También es buen síntoma que los primeros niveles de mando ganen en capacidad de actuación, por dos razones:

  • Significa que se está desarrollando el talento preciso
  • La empresa es más rápida y efectivo en atajar lo indeseado. Es más ágil

La falta de capacidad de actuación, parte de la cual es estructural (hay menos manos/cerebros excedentes), hace que una vez cometido un error estratégico la capacidad de reaccionar sea menor y por ello, es ahora mucho más importante no errar en el rumbo. De ahí el título del post, se necesitan líderes más líderes.

¿Encontráis que en vuestras organizaciones cuesta más de lo debido avanzar en todo aquellos aquellos proyectos que se salen de la rutina? ¿Tenéis la sensación de que las empresas se están volviendo más lentas y pesadas?

Me gustaría conocer vuestras opiniones.

Fernando Gastón Guirao

Anoréxicos a golpe de ERE

Posted in People with tags , , , , on febrero 13, 2013 by improvablog

Los_lunes_al_sol-421028434-largeHace unos días visitaba una empresa de éxito, con fuertes crecimientos y fuertes beneficios, financieramente  saneada y en fuerte  expansión internacional. Aprovecharon para explicarme el último ERE que habían acometido: un tercio de todo el personal de estructura. Como siempre, esto me dio qué pensar. Seguir leyendo

Cada vez es más difícil conocer la realidad

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on diciembre 3, 2012 by improvablog

accidente los rodeosHace unos días asistí a una reunión del grupo de seguidores del blog de Miguel Ángel Ariño, la conclusión principal de la sesión, en la que nos juntamos cerca de 50 personas, fue que:

“el mayor fallo en todo proceso de toma de decisiones es el desconocimiento de la realidad” Seguir leyendo

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