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Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on marzo 27, 2014 by improvablog

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

collective-brainLos estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

“Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas”

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

“Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos”

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

la foto-743746Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de “venta sugerida” se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. “Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo”, dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de “Mercafouroski” qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: http://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Deja que tu equipo te sorprenda

Posted in People with tags , , , , , , , on diciembre 5, 2013 by improvablog

bebés-redes-sociales-300x203El pasado lunes le doy un beso a mi hija antes de despedirme y le digo “Volveré el viernes”. Inmediatamente me contesta ¡Vas a estar cuatro días fuera! No tenía en gran estima hasta la fecha las habilidades numéricas de mi hija, por lo que me sorprendió. Los niños siempre te están sorprendiendo, pero si no soy capaz de saber qué es lo que sabe mi hija de 4 años…¿Cuál es mi desconocimiento sobre lo que saben las personas de mi equipo? Sigue leyendo

Morir profesionalmente de sobredosis de recomendaciones

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , on noviembre 21, 2013 by improvablog

pila de librosJusto Antes de empezar a teclear este post, a punto de embarcar en el AVE para ir a Madrid, me encontraba en la típica librería de estación, en concreto, delante de la enorme pila de libros sobre management que siempre ojeo, con decreciente entusiasmo. Ver esa enorme montaña de papel me llevó a pensar que con comprar una docena de esos libros seguramente tendrías todo lo que necesitas saber para ser presidente de General Electric, IBM o Mc Donalds y todo el conocimiento que puedes llegar a digerir en una vida razonablemente larga y equilibrada.

Supongo que aún así, se seguirán imprimiendo miles de libros nuevos de gestión todos los años, entre ellos uno mío, para gloria de mi ego.

Por un lance de la vida me encontraba hace unos años en la recta final para convertirme en profesional del golf, jugando por debajo del par del campo y con el hándicap en caída libre, cuando otra incidencia me colocó como responsable del área de “Advisory services” de Ernst&Young en Barcelona. Entré entonces en una crisis de juego de la que tardé dos años en recuperarme. El haber llegado a jugar por debajo del par del campo te lleva a pensar que todo lo que tienes que saber sobre golf ya lo sabes, que lo tienes almacenado dentro de tu cabecita y tallado en tus músculos y que vas a poder salir del pozo tu solito, pero no es así.

bola golfFinalmente logré salir de mi bache de juego gracias a un profesor. No tuve que coger muchas clases ni muy largas, una de media hora cada tres meses. Dos o tres ideas recogidas de cada sesión me servían para alimentar mi juego durante una temporada hasta que esas ideas cristalizaban y mi juego daba un salto hacia arriba. Poco a poco mi juego cambió, era diferente del de antes de la crisis y más sólido. Ahora, a pesar de apenas poder salir al campo, mi hándicap se encuentra estabilizado alrededor del  seis, más que suficiente para disfrutar.

Volvamos a los libros, imaginemos que el tamaño medio de los libros de la pila es de 200 páginas, con un consejo por cada cuatro páginas tienes un total de 50 consejos por libro. Si logras poner en marcha un consejo al mes, lo que es más que optimista, un libro te puede dar para unos 4 años.

Con una vida profesional de 40 años 10 libros deberían bastar (exagero)

Me diréis que una idea para la reflexión por cada cuatro páginas es mucho, pero a mí no me lo parece. Con la ansiedad de la clase directiva, la falta de tiempo disponible y  el cortoplacismo pocos habrán con capacidad de leer más de 4 páginas sin un aliciente para seguir. Si cuando publicas un libro de gestión no eres capaz de introducir una idea para la reflexión cada 4 páginas no creo que alcance las estanterías del FNAC. Esta necesidad de recetas empaquetadas es la que justifica el éxito de los post tipo: “Las 5 cosas que hacen los líderes de éxito”, su intensidad es tentadora.

dianaLa semana pasada hablaba de una habilidad clave para cualquier directivo, ser capaz de encontrar el equilibrio entre el tiempo que le dedico a un objetivo y acertar con los recursos necesarios(cantidad y calidad). Cada píldora de conocimiento que identificamos en un libro, susceptible de ser aplicada en nuestro día a día para mejorar, puede generarnos un mini-proyecto personal de cambio: Acertar con el tiempo necesario para que esa habilidad la interiorizemos es clave. Tragarnos libros de management sin ton ni son es como estarse tomando antibióticos continuadamente durante un año y cada dos horas. Es mejor una sosegada lectura, un paciente subrayado y la selección de dos o tres ideas clave para colgarlas en grande en nuestros despachos. Un exceso de ideas nos lleva a la dispersión y a no consolidar en forma de hábitos ningún conocimiento de los que pasa por delante de nuestras narices. 

Cada aspecto de nuestras habilidades directivas que queramos mejorar requiere de enfoque

El viernes colgaré en mi despacho un cartel enorme que dirá:

“Fernando, eres excesivamente creativo y necesitas de enfoque. Respeta un poco más tu planificación semanal”

Con eso tengo para unos meses, tanto como para cambiar la posición del pulgar de la mano derecha en mi grip de golf, todo un parto.

Parafraseando un antiguo anuncio, ¿A que no te atreves a leer solo un tweet al mes? Y es que si con los libros podemos dispersarnos, el mal uso de twitter nos puede convertir en los reyes de la dispersión.

Saludos.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Editor

improsofia

Sobre cómo medir los valores corporativos

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 18, 2013 by improvablog

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

  • imagen EDC verticalLa eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
  • El desarrollo/atractividad tiene Sigue leyendo

Liderar tomando decisiones ágiles con información imperfecta

Posted in People with tags , , , , , on noviembre 5, 2013 by improvablog

reuniones-caras2Frecuentemente se ve la toma de decisiones como un proceso complejo en el que te ves obligado a manejar mucha información y de diferente naturaleza, en el que tienes que implicar mucha gente para tener muchos puntos de vista.

La toma de decisiones se sofistica lo indecible y se invierte en ellas más energía, tiempo y dinero del necesario. Sigue leyendo

Breve reflexión sobre las imperfectas decisiones aparentemente perfectas

Posted in People with tags , , , , , on septiembre 26, 2013 by improvablog

221Uno de los grandes problemas de muchas organizaciones modernas es algo que se ha puesto de moda, la “business intelligence”, Las organizaciones se pueblan de matemáticos obsesionados por la toma de decisiones en base a datos perfectos. Y ahora llega el “big data” para tomar decisiones en base a más datos, cuando lo que hace falta es agilizar el proceso de toma de decisiones y profundizar en el análisis de los problemas que nos descubren cuatro simples datos calculados a palmos.

El mundo cambia rápido, la prioridad es actuar. El 99,999% de las decisisiones se pueden tomar perfectamente en base a datos con estimaciones numéricas +- 10%. En las organizaciones no hay un problema de ignorancia de matemáticas, es la ignorancia sobre dinámica de sistemas complejos, la ignorancia sobre psicología social y el exceso de tecnócratas pretendiendo gestionar organizaciones (sistemas complejos formados por personas) pensando que se pueden lograr comportar una empresa como una maquinita. En este tipo de sistemas las decisiones perfectas tomadas en base a datos perfectos son extremadamente imperfectas.

digital manEs mucho más efectivo actuar rápido y asumir el riesgo de equivocarse porque los datos no eran muy buenos, pero reaccionando ágilmente y mostrando toda la organización actitudes constructivas frente a los problemas, que pretender tomar decisiones perfectas y fomentar criminalizar al que se equivoca.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Organizaciones que avanzan cojeando

Posted in People with tags , , , , , , , , , on julio 25, 2013 by improvablog

Shooting_range_Glock-e1333129817559 (1)Imagínate que te apuntas a un curso de tiro con pistola. Vas a la sesión formativa todo ilusionado con una imagen entre ceja y ceja, la típica de la cadete en la academia militar con sus dos manos sobre la pistola, cascos protegiendo sus oídos y que acribilla una silueta con inhumana precisión. El conjunto de todos los disparos traza un círculo perfecto alrededor del corazón.  Sin embargo, llegas al curso, y se limitan a explicarte las partes de la pistola y que se dispara apretando el gatillo. Ahí termina el curso. Y tú, te quedas pasmado porque esperabas que te enseñasen a apuntar, que te ayudasen a matizar detalles como la posición de los hombros, de los pies, la fuerza con que agarrar el arma,… Pero de eso nada, descubres frustrado que lo de acertar en la diana ha quedado en un segundo plano.

Así es como se implantan herramientas informáticas en las empresas españolas. Te enseñan a utilizar los programas informáticos como si no fuesen más que un conjunto de transacciones independientes, pantallas en las que tras entrar unos datos se le da a la tecla “enter”. Gestión del cambio lo llaman algunos, No sé si :) o :(.  Y después de implantar la herramienta, ¿El mundo es mejor? Pues frecuentemente no, porque lo que se ha vendido es la implantación de la herramienta(enseñar a apretar el gatillo y ya está), sobre ayudar a los usuarios a comprender los procesos, que tengan mayor conciencia del impacto de su trabajo en los demás, o ayudar a los mandos a tomar decisiones sobre la base de los innumerables informes que la nueva herramienta es capaz de generar, nada.

coffe break¿Y sobre el curso  de habilidades de liderazgo? Pues lo mismo, normalmente te enseñan las virtudes del líder, pero después, cuando estás solo frente a tu equipo, conseguir comportarte conforme decía cierto slide de las que el formador había meticulosamente preparado, es prácticamente imposible.

Ni que decir tiene que, por muchas dinámicas que hagas en la sala de formación, el día al que te enfrentes a un problema de verdad con una persona de tu equipo, ninguno de los dos acabará de llegar de un coffe break en el que os hayáis puesto hasta el culo de croissants de chocalate, café y bocadillitos de jamón.

Te enfrentas a una organización inmersa en problemas operativos del día a día, con procesos poco afinados que dejan poco margen a ejercer nada parecido a liderazgo y te dejan sin tiempo para reflexionar sobre una determinado situación o cuestionarte si podrías haber reaccionado de manera diferente en tu último conflicto con un compañero/departamento, a la luz de la formación recibida, ni tan siquiera tienes la motivación para ello tras el último ERE.

Los proyectos de cambio pivotan alrededor de tres ejes: Personas, procesos y tecnología. La clave de un buen cambio es encontrar un equilibrio en los tres frentes. Se debe evitar:

  • Introducir tecnología para soportar procesos poco depurados,
  • Introducir tecnología sin capacitar adecuadamente a las personas que la tienen que explotar o implantar nuevos procesos sin invertir en formación en los mandos para gestionarlos adecuadamente y conseguir que los procesos no se deterioren.
  • Formar  a personas que después se van a enfrentar a entornos no preparados para que los formados pongan en práctica lo “aprendido”.

Pero la sociedad entera se ha acabado organizando funcionalmente siguiendo los tres ejes. Las organizaciones son funcionales: RRHH, Comercial, Producción, Finanzas, Sistemas de información. Las empresas de servicios, especialmente las consultoras, siguen la misma estructura y tenemos un amplio abanico de empresas enfocadas, en general, en una de las áreas funcionales. Y es natural que, dadas las circunstancias, acabe siendo así.  Intentar vender servicios excesivamente híbridos, que incluyan formación en habilidades directivas, reingeniería de procesos y tecnologías de información, tiene un gran número de inconvenientes:

  • Vas a tener dificultades para venderlo, tendrás un exceso de interlocutores en la decisión de compra.
  • El discurso comercial se complica ya que a la vez que vendes tendrás que hacer cosas como:
    • Convencer al D.RRHH de que sólo hacer coaching difícilmente va a dar resultados concretos.
    • Convencer al Director de Sistemas de que si los mandos intermedios no gestionan de diferente manera implantar un CRM servirá de poco. No se trata únicamente de que tras darle a un botón obtengas innumerables KPI’s.
    • En general, trabajar con modelos de las organizaciones más complejos y difíciles de explicar.
    • El proyecto, a pesar de ser más efectivo, será más caro:
      • Necesitarás un equipo con una mayor polivalencia.
      • Al ser el proyecto más complejo requerirá de más horas de dedicación.
      • Si lo tocas todo, tendrás menos margen para encontrar culpables que justifiquen que no haya resultados económicos.
      • Si el proyecto no lo coordina directamente Dirección General acabarás recibiendo leches de todas las áreas funcionales.

Hace unos años se puso en contacto conmigo una gran empresa textil, estaba preocupada por los inventarios y pensaban que necesitaban una herramienta informática que hiciese mejores previsiones de demanda. Después de un par de entrevistas descubrí que el departamento comercial tenía una comunicación nula con el departamento de supply chain, era una cuestión de falta de encaje entre los directivos de cada área, las previsiones las hacía el departamento de Supply Chain a espaldas del resto de la organización, y pretendían que siguiese siendo así. Un problema con una componente organizativa importante pretendía resolverse únicamente a base de tecnología.  Ese es el tipo de desequilibrios que deberían evitarse. Oferté y perdí frente a una consultora tecnológica. Sé que, desde un punto de vista puramente económico cortoplacista, plantear implicar al área comercial en el proyecto era un error, pero no pude evitar la tentación de ser consecuente con lo que predico.

monroe_muletas_1Todos esto desequilibrios, que se generan por enfocar proyectos de mejora con una visión excesivamente funcional y parcial, se van corrigiendo con el tiempo y las cosas acaban poniéndose en su sitio, pero a costa de perder mucho tiempo hasta conseguir los resultados económicos que toda organización busca.

Es como si las organizaciones tuviesen tres patas de longitudes distintas: personas, procesos y tecnología y eso les obligase a avanzar siempre cojeando.

Quizás debamos ir hacia otros modelos de organización que faciliten la implantación de cambios ¿no?

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