Archivos para eficiencia

Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on marzo 27, 2014 by improvablog

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

collective-brainLos estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

“Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas”

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

“Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos”

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

la foto-743746Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de “venta sugerida” se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. “Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo”, dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de “Mercafouroski” qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: http://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Pareto y la madre que lo parió

Posted in People with tags , , , on marzo 18, 2014 by improvablog

diagrama-pareto (1)Desde hace unos años, si no eres capaz de nombrar a Pareto con fluidez no eres nadie. Pareto es un señor italiano que…

Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo. En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20% de los propietarios poseían el 80% de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al 80% de la población restante.
Fuente:wikipedia

A partir de esto se ha pasado a utilizar “Pareto” para todo. Pondré un ejemplo de error típico en su uso:

El 80% de las compras vienen del 20% de las referencias. Por lo tanto, si tengo que renegociar precios me enfoco en ese 80% y minimizo el esfuerzo. Si eres consultor y dices con la suficiente convicción que te has enfocado en  ciertas referencias después de hacer un “Pareto” es posible que dejes con la boca abierto al cliente, pero lo que ese cliente quizás no sepa es que a base de aplicar paretos como el anterior, dejas sistemáticamente sin negociar/”meter mano” al 20% restante, que va acumulando ahorros.

Ese 80% al que sistemáticamente le metemos mano logramos irle rascando 5%-10%, pero al restante 20% le podemos arrancar 30%-50%.

En resumidas cuentas al 80% me supondrá como mucho un 8% de ahorro respecto al total, mientras que ese 20% despreciable me puede suponer un 10% de ahorro adicional. Quizás que nos planteemos desenfocarnos y trincar la pasta que esa minoría de referencias nos ofrece.

El esfuerzo por referencia aumenta, pero en el conjunto puede compensarte. Pero también puedes organizarte para hacerlo de manera eficiente, quizás mediante subasta electrónica.

Consejo: la próxima vez que te saquen a Pareto en una conversación desconfía de sus bondades y piensa en términos de impacto y no de unidades de trabajo, que no está el mundo para desperdiciar miles de migajas.

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

La gestión por valor añadido y por qué el crowdfunding tiene futuro

Posted in People with tags , , , , , on marzo 3, 2014 by improvablog

calvin y hobbesEn mi último post contaba una anécdota sucedida en una gran empresa. En esta superempresa pensaron que era una idea genial eliminar las secretarias y que cada uno se comprara los billetes de sus viajes(en realidad la idea se la metió en la cabeza una consultora de alto valor añadido, jejejeje). Comparemos el coste antes y después: Sigue leyendo

Cuando todo el mundo es súper, ya nadie lo es…

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 8, 2013 by improvablog

Una de las mejores películas de dibujos animados que se han hecho es “Los increíbles”, realmente buena. Los perfiles psicológicos de los personajes excelentemente construidos, resultan hilarantes en todos los casos

  • Míster increíble en su rol de padre de familia sin autoridad.
  • Elastigirl de madre desbordada pero que lo borda.
  • Violeta la adolescente insegura.
  • El jefe de mister increible es un habitual mio en conferencias y cursos de formación. Los siguientes dos minutos de vídeo son épicos como ejemplo de mentalidad taylorista aplicada a la dirección. http://www.youtube.com/watch?v=zn7O3Sjh3QM

SindromePero hoy me quería centrar en un personaje de esta película “Síndrome”. Sigue leyendo

Deja que tu equipo te sorprenda

Posted in People with tags , , , , , , , on diciembre 5, 2013 by improvablog

bebés-redes-sociales-300x203El pasado lunes le doy un beso a mi hija antes de despedirme y le digo “Volveré el viernes”. Inmediatamente me contesta ¡Vas a estar cuatro días fuera! No tenía en gran estima hasta la fecha las habilidades numéricas de mi hija, por lo que me sorprendió. Los niños siempre te están sorprendiendo, pero si no soy capaz de saber qué es lo que sabe mi hija de 4 años…¿Cuál es mi desconocimiento sobre lo que saben las personas de mi equipo? Sigue leyendo

Sobre cómo medir los valores corporativos

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 18, 2013 by improvablog

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

  • imagen EDC verticalLa eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
  • El desarrollo/atractividad tiene Sigue leyendo

Organizaciones que avanzan cojeando

Posted in People with tags , , , , , , , , , on julio 25, 2013 by improvablog

Shooting_range_Glock-e1333129817559 (1)Imagínate que te apuntas a un curso de tiro con pistola. Vas a la sesión formativa todo ilusionado con una imagen entre ceja y ceja, la típica de la cadete en la academia militar con sus dos manos sobre la pistola, cascos protegiendo sus oídos y que acribilla una silueta con inhumana precisión. El conjunto de todos los disparos traza un círculo perfecto alrededor del corazón.  Sin embargo, llegas al curso, y se limitan a explicarte las partes de la pistola y que se dispara apretando el gatillo. Ahí termina el curso. Y tú, te quedas pasmado porque esperabas que te enseñasen a apuntar, que te ayudasen a matizar detalles como la posición de los hombros, de los pies, la fuerza con que agarrar el arma,… Pero de eso nada, descubres frustrado que lo de acertar en la diana ha quedado en un segundo plano.

Así es como se implantan herramientas informáticas en las empresas españolas. Te enseñan a utilizar los programas informáticos como si no fuesen más que un conjunto de transacciones independientes, pantallas en las que tras entrar unos datos se le da a la tecla “enter”. Gestión del cambio lo llaman algunos, No sé si :) o :(.  Y después de implantar la herramienta, ¿El mundo es mejor? Pues frecuentemente no, porque lo que se ha vendido es la implantación de la herramienta(enseñar a apretar el gatillo y ya está), sobre ayudar a los usuarios a comprender los procesos, que tengan mayor conciencia del impacto de su trabajo en los demás, o ayudar a los mandos a tomar decisiones sobre la base de los innumerables informes que la nueva herramienta es capaz de generar, nada.

coffe break¿Y sobre el curso  de habilidades de liderazgo? Pues lo mismo, normalmente te enseñan las virtudes del líder, pero después, cuando estás solo frente a tu equipo, conseguir comportarte conforme decía cierto slide de las que el formador había meticulosamente preparado, es prácticamente imposible.

Ni que decir tiene que, por muchas dinámicas que hagas en la sala de formación, el día al que te enfrentes a un problema de verdad con una persona de tu equipo, ninguno de los dos acabará de llegar de un coffe break en el que os hayáis puesto hasta el culo de croissants de chocalate, café y bocadillitos de jamón.

Te enfrentas a una organización inmersa en problemas operativos del día a día, con procesos poco afinados que dejan poco margen a ejercer nada parecido a liderazgo y te dejan sin tiempo para reflexionar sobre una determinado situación o cuestionarte si podrías haber reaccionado de manera diferente en tu último conflicto con un compañero/departamento, a la luz de la formación recibida, ni tan siquiera tienes la motivación para ello tras el último ERE.

Los proyectos de cambio pivotan alrededor de tres ejes: Personas, procesos y tecnología. La clave de un buen cambio es encontrar un equilibrio en los tres frentes. Se debe evitar:

  • Introducir tecnología para soportar procesos poco depurados,
  • Introducir tecnología sin capacitar adecuadamente a las personas que la tienen que explotar o implantar nuevos procesos sin invertir en formación en los mandos para gestionarlos adecuadamente y conseguir que los procesos no se deterioren.
  • Formar  a personas que después se van a enfrentar a entornos no preparados para que los formados pongan en práctica lo “aprendido”.

Pero la sociedad entera se ha acabado organizando funcionalmente siguiendo los tres ejes. Las organizaciones son funcionales: RRHH, Comercial, Producción, Finanzas, Sistemas de información. Las empresas de servicios, especialmente las consultoras, siguen la misma estructura y tenemos un amplio abanico de empresas enfocadas, en general, en una de las áreas funcionales. Y es natural que, dadas las circunstancias, acabe siendo así.  Intentar vender servicios excesivamente híbridos, que incluyan formación en habilidades directivas, reingeniería de procesos y tecnologías de información, tiene un gran número de inconvenientes:

  • Vas a tener dificultades para venderlo, tendrás un exceso de interlocutores en la decisión de compra.
  • El discurso comercial se complica ya que a la vez que vendes tendrás que hacer cosas como:
    • Convencer al D.RRHH de que sólo hacer coaching difícilmente va a dar resultados concretos.
    • Convencer al Director de Sistemas de que si los mandos intermedios no gestionan de diferente manera implantar un CRM servirá de poco. No se trata únicamente de que tras darle a un botón obtengas innumerables KPI’s.
    • En general, trabajar con modelos de las organizaciones más complejos y difíciles de explicar.
    • El proyecto, a pesar de ser más efectivo, será más caro:
      • Necesitarás un equipo con una mayor polivalencia.
      • Al ser el proyecto más complejo requerirá de más horas de dedicación.
      • Si lo tocas todo, tendrás menos margen para encontrar culpables que justifiquen que no haya resultados económicos.
      • Si el proyecto no lo coordina directamente Dirección General acabarás recibiendo leches de todas las áreas funcionales.

Hace unos años se puso en contacto conmigo una gran empresa textil, estaba preocupada por los inventarios y pensaban que necesitaban una herramienta informática que hiciese mejores previsiones de demanda. Después de un par de entrevistas descubrí que el departamento comercial tenía una comunicación nula con el departamento de supply chain, era una cuestión de falta de encaje entre los directivos de cada área, las previsiones las hacía el departamento de Supply Chain a espaldas del resto de la organización, y pretendían que siguiese siendo así. Un problema con una componente organizativa importante pretendía resolverse únicamente a base de tecnología.  Ese es el tipo de desequilibrios que deberían evitarse. Oferté y perdí frente a una consultora tecnológica. Sé que, desde un punto de vista puramente económico cortoplacista, plantear implicar al área comercial en el proyecto era un error, pero no pude evitar la tentación de ser consecuente con lo que predico.

monroe_muletas_1Todos esto desequilibrios, que se generan por enfocar proyectos de mejora con una visión excesivamente funcional y parcial, se van corrigiendo con el tiempo y las cosas acaban poniéndose en su sitio, pero a costa de perder mucho tiempo hasta conseguir los resultados económicos que toda organización busca.

Es como si las organizaciones tuviesen tres patas de longitudes distintas: personas, procesos y tecnología y eso les obligase a avanzar siempre cojeando.

Quizás debamos ir hacia otros modelos de organización que faciliten la implantación de cambios ¿no?

Gestión del conocimiento y redes sociales corporativas

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on junio 24, 2013 by improvablog

malla 3dYa he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de “Lean manufacturing”, “Dirección por objetivos, “Balanced Scorecard” y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.

Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término “gestión del conocimiento” para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.

Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.

Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.

  • Aprovisionamientos materia prima.
  • Aprovisionamiento de semielaborado.
  • Logística interna.
  • Producción….

Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales  se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.

Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:

  • La formación.
  • La captación y retención del talento.
  • La resolución de problemas.
  • La innovación.
  • El traspaso de conocimientos entre personas.

Gráficamente se ve más claro…

El flujo del conocimientoLa formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se “inserta” en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.

La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.

La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.

El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en “una máquina” que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.

La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.

Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la “intraformación”.  Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en  diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.

plan do checkLa gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:

  • Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
  • Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
  • Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
  • Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
  • Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.

En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione,  son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.

Si la organización no es  suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:

  • No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
  • La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
  • Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
  • En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.

La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.

ferrari carretera bacheadaY volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:

  • ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
  • ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
  • ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?

Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Externalizar no es como sacar la basura a la calle

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , on junio 17, 2013 by improvablog

broncaHace unos años mi esposa trabajaba como jefe de proyectos en una de esas grandes empresas de consultoría tecnológica, frecuentemente considerada la número 1 mundial por méritos propios. Tras unos 12 años trabajando para el mismo cliente, siempre siendo recompensada con la máxima valoración y ascenso tras ascenso, acabó asignada a un nuevo cliente con un nuevo socio responsable. De repente, su vida profesional cambió.

En el nuevo cliente, al igual que en el anterior, se hacia cargo del mantenimiento de los sistemas, pero a diferencia del cliente con el que había convivido durante 12 exitosos años, en un clima de trabajo y respeto, en su nueva asignación, el tono de la relación entre cliente, una poderosa compañía farmacéutica, y el proveedor, no era el mismo. La nueva relación cliente-proveedor no estaba basada en la comunicación, la construcción y unos objetivos comunes, sino en la presión, las acusaciones y el miedo. La base de la relación era la cultura del nuevo cliente, aceptada por la dirección de la empresa de consultoría, que dejaba a sus empleados al descubierto frente a los ataques de los usuarios del cliente, en un clima marcado por los problemas, las recriminaciones y la elusión de responsabilidades.

Mi mujer abandonó su puesto de trabajo forzada por la situación y favorecido por la expectativa de la llegada de nuestro tercer hijo, y no es porque mi mujer lea todos mis post y los revise para que lleguen a la red con el mínimo número de frases incomprensibles, que  aseguro que su salida supuso una pérdida de talento de la empresa a la que había dedicado toda su vida profesional.

Una de esas pérdidas que las organizaciones no se deberían permitir y que las hace menos competitivas.

grafico-eficiencia-desarrollo-cohesionEn la última entrada de improsofía hablaba sobre la toma de decisiones y hablaba de la importancia de establecer sistemáticamente tres criterios para el análisis de situaciones de negocio:

  • Eficiencia: En que medida la nueva situación hace que la la organización sea más eficiente.
  • Desarrollo: En qué medida la nueva situación supone que la organización retiene/incorpora/desarrolla nuevo conocimiento.
  • Cohesión: En que medida la nueva decisión refuerza el compromiso de las personas con las organizaciones.

Cuando externalizamos un servicio, como es el caso que ilustra este artículo, lo podemos hacer por diversos motivos relacionados con los tres criterios anteriores:

  • Eficiencia: Porque el servicio interno es deficiente, costoso y hay empresas externas mejor preparadas para darnos el servicio, ya sea el mantenimiento de los sistemas informáticos o la elaboración de nóminas o… O por flexibilidad, de esa manera reduzco la estructura. Todos los anteriores son criterios de eficiencia.
  • Desarrollo: La segunda razón es porque la empresa externa está especializada en ese servicio y por lo tanto tiene la capacidad para aprender y continuar desarrollando óptimas formas de prestar el servicio. Tiene la capacidad para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías  que a futuro le permitan ser más eficiente en la prestación del servicio. Es aquello de que las organizaciones deben centrarse en el “core business” y externalizar lo no “core” para ellos, que pasa a estar en manos de una empresa especializada.

Pero también lo podemos mirar desde la perspectiva de la empresa que presta el servicio:

  • Eficiencia: Consigo un contrato que me permite saturar con más carga de trabajo al equipo, con lo que mejora mi productividad.
  • Desarrollo: Consigo un nuevo cliente con, seguramente, alguna nueva tecnología con lo que aprenderé algo que me permitirá ser más eficiente con este cliente y con otros en el futuro. Y el equipo parado en nuestros talleres/oficinas no aprende, asignado a un nuevo cliente el equipo tiene la oportunidad de desarrollarse enfrentándose a nuevos problemas y resolviéndolos e interaccionando con los equipos del cliente.

Y llegamos al tercer criterio: cohesión, el más frecuentemente olvidado y al que es más fácil darle la espalda.

Si somos una compañía excelente seguramente el conseguir el compromiso de los empleados sea algo importante para todos los miembros, pero…

¿Cómo mantenemos ese compromiso cuando externalizamos a parte de la plantilla?

Si el compromiso de un colectivo, el de los empleados, es importante para generar valorar a la empresa, cuando ese equipo están en manos de una empresa externa ¿el compromiso ya no es importante? evidentemente SÍ lo es. Tener proveedores comprometidos con nuestra misión y valores es fundamental.

Tanto da que el personal haya dejado de ser propio, las bondades de tener un equipo comprometido con los valores, misión y objetivos de la empresa siguen siendo los mismos; pero cuando externalizas, el riesgo de perderlo es elevado. Tanto desde la perspectiva de la empresa que externaliza sus servicios como desde la perspectiva de la empresa que va a prestar el servicio, la coherencia entre los valores de una y otra compañía son importantes.

Al que a estas alturas le parezca un discurso excesivamente teórico le sugiero que vaya a este enlace antes de continuar. http://www.elmostrador.cl/opinion/2013/06/02/tragedia-en-bangladesh-cuanto-cuesta-la-moda/

salto al vacioSi volvemos al ejemplo con el que arrancaba este post, nos encontrábamos con un flagrante caso de disonancia entre los valores de cliente y proveedor, lo que acabó provocando la salida de mi mujer de la empresa que la había contratado. Pero… a ver quien es el guapo que a la hora de conseguir un contrato millonario, introduce en la valoración la componente de los valores corporativos; y además, identificadas diferencias significativas entre aspectos como el respeto del empleado, la actitud constructiva frente a los problemas, … es capaz de decirle al cliente que ha decidido rechazar la posibilidad de tener ingresos adicionales debido a esas diferencias. ¡Hace falta mucho coraje!

“Hace falta mucho coraje para tomar decisiones en base a nuestra razón y valores sin evidencias físicas de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en consideración otra cosa que las evidencias frecuentemente se le llama ser práctico”

Cuando en el proceso por el cual vendemos los servicios de nuestras empresas no entramos en consideraciones sobre como mis equipos van a ser tratados y mis valores respetados por el cliente, la actividad comercial se parece alarmantemente a la de un rufián (encarecidamente sugiero ver las acepciones de este término en… ver RAE).

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Tio Sam, Einstein, Gandhi y Papa Noel se juntan para ayudarte

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 11, 2013 by improvablog

Dicen que no hay consultora que se precie que no tenga su matriz dos por dos. Yo tengo varias que me sirven para analizar situaciones, pero os voy a hablar de la que utilizo para pensar en estilos directivos.

Está basada en dos ejes:

  • Materialismo
  • Egoísmo

El materialismo nos indica la tendencia del directivo a centrarse únicamente en lo tangible.

  • A un directivo materialista no le hables de conocimiento, no le hables de valores, háblale de medibles concretos, de euros, de los objetivos que hay que conseguir mañana.
  • Para el directivo poco materialista lo que pase hoy o mañana no es relevante, para él, lo más importante son las cosas que no se pueden medir. EL conocimiento, los valores corporativos. Aprender y dar sentido a la vida es lo más importante para ellos.

El Egoísmo nos indica la capacidad para trabajar en objetivos cuya meta no es uno mismo.

  • El egoísta piensa que lo más importante es que él aprenda, que él gane dinero.
  • El poco egoísta (generoso) está enfocado en los demás, sería un “Giver” de los que predica en su libro Adam Grant.

Si dibujamos la matriz dos por dos, nos quedan cuatro cuadrantes que corresponden a cuatro estereotipos de perfiles directivos, como el cuadro que se adjunta.

materialismo vs egoismo

uncle_sam_pointing_fingerLas características del directivo materialista:

  • Estilo de dirección: la coacción.
  • Criterio de decisión: EFICIENCIA.
  • El personal ha de estar motivado, para eso se le paga.
  • Los sistemas de información lo arreglan todo.
  • Confiar en la gente es confiar en que harán lo que se les ha dicho.
  • Se aprende por presión: búscate la vida.
  • No se asumen riesgos: todo planificado.

Las limitaciones del materialista

  • Su gestión elimina los resultados excelentes, genera estabilidad y mediocridad.
  •  No permite la maduración del equipo, coartando el crecimiento de la empresa.
  •  Sus equipos simplemente cumplen con lo asignado. Lo aprendido no tienen obligación de aplicarlo.
  •  Bajo nivel de innovación.

Caricature_Albert_Einstein_by_crazedudeLas características del directivo catedrático:

  • Estilo de dirección: participativo.
  • Criterio de decisión: DESARROLLO.  En cada decisión lo importante es lo aprendido.
  • El personal debe sentirse a gusto en el puesto de trabajo para dar lo mejor de sí mismo.
  • “¿y tú qué harías?”.
  • Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
  • Se pueden asumir riesgos, el castigo económico no es la primera opción al error.
  • Marca objetivos al equipo y les concede libertad de acción para alcanzarlos.

Las limitaciones del catedrático:

  • Parálisis por el análisis.
  • En ocasiones la presión sin participación puede ser necesaria.
  • Falta de orientación a resultados económicos a pesar de la alta orientación al logro.
  •  Puedes acabar teniendo sabios que se guardan la sabiduría para ellos.

caricatura ghandiLas características del directivo gurú:

  • Estilo de dirección: liderazgo.
  • Criterio de decisión: COHESIÓN. Lo importante es que sigamos unidos
  • Maneja menos datos objetivos y se guía más por la intuición.
  • Gestiona a palmos
  • El margen de actuación de su equipo está enmarcado, en su límite, por los valores.
  • Genera confianza ciega en el equipo, pues sus objetivos no están siempre delante de los demás.

Las limitaciones del gurú:

  • El corto plazo hay que superarlo también.
  • Buscar lo trascendente cuando lo más básico no está satisfecho genera cinismo.
  • Campo abonado para los que pretenden aprovecharse.
  • “Los violinistas del Titanic”, tocando mientras el barco se hunde.

En el cuarto cuadrante está Papá Noel, que da bienes materiales sin esperar nada a cambio. Su principal inconveniente es que no existe.

Los tres perfiles anteriores corresponden a tres formas de entender las organizaciones:

  • mecanismoComo una máquina: Una serie de procesos encadenados que a partir de inputs generan outputs.
    • Una organización es simplemente una secuencia de acciones humanas para conseguir un resultado.
    • Lo más importante es que los procesos estén bien definidos y se cumplan.
    • El trabajador, por ello, recibe su salario; ésa es su motivación.
    • Toda pauta de actuación debe terminar en el sistema formal.
    • El conocimiento debe acabar en una base de datos, una wiki a ser posible.
  • organismoComo un ser vivo: La esencia del ser vivo es el traspaso de información, la información genética y el proceso de la información del entorno para la supervivencia.
    • El objetivo de una organización es perpetuarse.
    • El aprendizaje es el mecanismo básico de supervivencia en el entorno empresarial.
    • Si el entorno cambia hay que innovar, generar nuevo conocimiento.
    • Una organización está en permanente cambio
    • La organización informal es importante.
    • Las organizaciones son redes sociales y se debe fomentar la transmisión del conocimiento entre sus miembros.
  • humanismoComo un ser humano: El ser humano tiene la capacidad para actuar entregándose por los demás, de sacrificarse individualmente por la mejora del equipo, de la organización y de la sociedad.
    • Las organizaciones son por y para el hombre.
    • La Institución(modelo de organización humana) considera explícitamente unos valores.
    • Pretende dar un sentido a la acción humana, más allá del individuo.
    • Las acciones que se oponen a los valores son rechazadas.

Se pueden analizar las decisiones desde las tres perspectivas. Por ejemplo, si una persona del equipo, un vendedor, comete un atentado grave contra los valores de la organización puedo:

  • Eficiencia (Materialista-mecanicista). Mantenerlo en el puesto porque es un excelente vendedor y nos hace ganar dinero.
  • Desarrollo (Catedrático-orgánico). Mantenerlo pues dispone de conocimiento valioso sobre el mercado.
  • Cohesión (Gurú-humano). Despedirlo pues es una bomba de relojería que puede dinamitar la cohesión de la empresa y limitar su crecimiento a largo plazo.

El directivo debe moverse con soltura entre los tres perfiles y encontrar el equilibrio entre unos comportamientos u otros, entre unos puntos de vista y otros. Lo fácil es radicalizarse y comportarse siempre conforme a uno de ellos.

Espero que este post os ayude a ser más eficientes, contribuyendo al desarrollo de vuestra organización y a darle un sentido a vuestras vidas.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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