Archivos para Estrategia

Sobre la importancia de no tener una estrategia

Posted in People with tags , , , , , , , on noviembre 25, 2013 by improvablog

bosque en otoñoUna de mis aficiones más consistentes es la micología. Me gusta conocer las setas, me encanta perderme por el bosque para encontrarlas y atesoro un montón de recetas que hacen las delicias de amigos y familiares cuando vienen a comer a casa.

En el fondo, de esta afición lo que más me gusta es perderme en el bosque y vagar. El caos del bosque es inspirador y cuando quiero pensar y madurar en una idea, no hay duda, lo más prolífico es perderme, empaparme del caos que me rodea: rocas. árboles, troncos caídos, arbustos varios, subidas, bajadas, ríos,… y dejar que mi mente vague a sus anchas; si además es otoño, llevo un cesto que habitualmente termina llena de una amplia variedad de frutos del micelio.

Cuando salgo al bosque cesto en mano tengo dos tipos de salidas: Sigue leyendo

Sobre cómo medir los valores corporativos

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 18, 2013 by improvablog

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

  • imagen EDC verticalLa eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
  • El desarrollo/atractividad tiene Sigue leyendo

Externalizar: El arte de sacarse muertos de encima

Posted in People with tags , , , , , , , , on noviembre 11, 2013 by improvablog

 670px-Make-a-Pull-up-Jump-Shot-in-Basketball-Step-3Ya hace años que se ha instalado en la mente de los directivos aquello de que las empresas deben centrarse en su “core business” y que todo lo demás sobra. Lo del “core business” se convierte en un mantra repetido hasta la saciedad que acaba justificando las más variadas perversiones. Sigue leyendo

Pensar a largo cada vez más crítico

Posted in People with tags , , , , , , , , on marzo 18, 2013 by improvablog

tortuga3Últimamente he observado un fenómeno, cuanto menos curioso, que es más, incluso diría que se ha acentuado. Los proyectos internos de las empresas se eternizan.

No hablo de los proyectos rutinarios, aquellos que constituyen la base de la actividad de la empresa, hablo de los proyecto especiales, aquellos que han de permitir dar a la empresa un salto en su servicio, en su liquidez o en su eficiencia, o que han de permitir a la empresa cambiar de rumbo. Los proyectos pueden ser variopintos, quizás el desarrollo de alianzas estratégicas o una re-ingeniería de procesos o implantar la mejora continua. Algunos de ellos pueden implicar resistencia al cambio, eso ha pasado siempre, esa no es la diferencia,

ahora cualquier proyecto se puede atascar, implique o no implique grandes dosis de nuevos hábitos

De hecho me he encontrado a más de una organización, gran organización, que no está logrando ni tan siquiera sentar a los directivos para hacer la correspondiente reflexión sobre el largo plazo: El director financiero persiguiendo el cobro de facturas, el comercial intentando que no se le vaya un cliente clave y el de operaciones con problemas de suministros por las quiebras de proveedores clave…

Hablas con el Director General y te explica las reflexiones estratégicas(los que han logrado hacerlas) que habían realizado hacía uno, dos o tres años, la enorme colección de iniciativas identificadas y cómo muchas de ellas, sino todas, van acumulando retraso. Afortunadamente, algunas de estas se han convertido en proyectos que mi empresa ha acabado impulsando y eso me ha permitido entender mejor lo que estaba pasando.

Se identifican dos causas fundamentales, relacionadas con la falta de manos/cerebros:

  • Por un lado, las estructuras de la organización han quedado tan mermadas, que la capacidad excedente para atender aquello que se sale de lo rutinario es mínima. 
  • Por otro lado una importante salida de conocimientos de la base de la organización genera más problemas operativos de los debidos. Pero no sólo tienes más problemas operativos, sino que por la falta de motivación en las capas más bajas por los ERES’s, recortes salariales y la incertidumbre general, los problemas tienden a no ser atajados o resueltos abajo sino que suben más de lo debido en la escala jerárquica. De esta manera, te encuentras a un Director General implicándose en recuperar una cuenta clave o a un Director de Fábrica intentando entender como se puede haber quedado sin combustible un generador.

barco_en_la_tormenta_-_Miguel_HernandezLa falta de capacidad para la resolución de problemas en los niveles más bajos es un mal endémico de este país y un tema del que ya he hablado en otras ocasiones. Siempre he pensado que las empresas deberían medir sus procesos de resolución de problemas, y los directivos saber dónde (en qué nivel del organigrama) se están resolviendo.

En la medida que los problemas se atajan más abajo en el organigrama, menos tensiones a corto hay en los niveles superiores y más serenidad en estos niveles para pensar y tomar decisiones de largo plazo.

También es buen síntoma que los primeros niveles de mando ganen en capacidad de actuación, por dos razones:

  • Significa que se está desarrollando el talento preciso
  • La empresa es más rápida y efectivo en atajar lo indeseado. Es más ágil

La falta de capacidad de actuación, parte de la cual es estructural (hay menos manos/cerebros excedentes), hace que una vez cometido un error estratégico la capacidad de reaccionar sea menor y por ello, es ahora mucho más importante no errar en el rumbo. De ahí el título del post, se necesitan líderes más líderes.

¿Encontráis que en vuestras organizaciones cuesta más de lo debido avanzar en todo aquellos aquellos proyectos que se salen de la rutina? ¿Tenéis la sensación de que las empresas se están volviendo más lentas y pesadas?

Me gustaría conocer vuestras opiniones.

Fernando Gastón Guirao

Análisis de un estafa móvil 2.0 casi perfecta

Posted in Operations with tags , , , , , , , , , , , , , , , , on septiembre 26, 2012 by improvablog

En el mes de mayo viajé a Chile por motivos profesionales, a la vuelta me esperaba un facturón de telefonía por un exceso de tráfico de datos. Di por hecho que con la torpeza que me caracteriza me había dejado conectado el iphone a la red de datos y que por algún mecanismo , que escapa a mi entendimiento (soy ingeniero de telecomunicación), esto había generado unos costes elevados al operador, aunque no se me ocurre cuáles. Sigue leyendo

La crisis 3D

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 10, 2011 by improvablog

En Cómo perder la autoridad de un plumazo, presentaba un modelo tridimensional(eficiencia, desarrollo y cohesión) para analizar, comprender y estructurar lo que sucede en las organizaciones. Como un testigo más de lo que estamos viviendo en Europa, no puedo evitar contemplar lo que está sucediendo desde estas mismas tres dimensiones y observo como los tres grandes movimientos, enormes movimientos, monstruosos movimientos actuales, encajan en este esquema tridimensional como anillo al dedo. Sigue leyendo

Igual de incompetentes tras la crisis

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , on febrero 28, 2011 by improvablog

Siempre había pensado que el tipo de consultoría que desarrollo es claramente anticíclica y que cuando viniesen tiempos malos incluso puede que se me disparase la demanda. ¡Pues no! A pesar de tener una empresa cuya principal línea de trabajo es la mejora de la eficiencia de las organizaciones, los años 2009 y 2010 han sido difíciles para nosotros. ¿En que fallaba mi intuición?

Es sencillo, nosotros nos dedicamos a hacer un trabajo fino para mejorar la eficiencia, revisamos procesos, introducimos mejoras en los sistemas de toma de decisiones, formación a los mandos, y al final, conseguimos los resultados y cobramos nuestros variables. Se parece a la NEUROCIRUGÍA.

¿Y la mayor parte de empresas que han hecho  estos años? Algo más sencillo, han seleccionado a alguién que cogiese la cuenta de resultados, mirase como han quedado los ingresos y después analizase las partidas de gastos para ver donde recortar, como mínimo, hasta igualar la caída de ingresos. A continuación, esos recortes en el presupuesto los conviertes mayormente en, o bien en número de personas, o bien en recorte de precios de tus proveedores. Una vez hecho este ejercicio, entran los abogados, especialmente laboralistas, te diseñan el ERE y a correr, que son dos días. Esto se parece más a lo que se hace en TRAUMATOLOGIA.

Donde sí que se ha recortado durante estos años ha sido en gastos generales: menos café, menos papel, menos viajes, … eso ayuda, pero no mejora de manera sustancial la competitividad.

Lo que verdaderamente ayuda a mejorar la competitividad es la innovación, en la medida que genere ventajas competitivas, y la mejora en la eficiencia de las dos grandes partidas: tus costes comerciales y tus costes operativos.

Es decir, la clave de la competitividad están en conseguir más con menos, no conseguir menos con menos, que es lo que se ha logrado en estos dos/tres años. Además mucho de estos procesos ha supuesto una pérdida importante de talento en las organizaciones en forma de prejubilaciones y fuga de talentos, los más preparados para saltar el barco que se hunde, provocando una descapitalización intelectual de la que costará años recuperarse.

Y lo de la mejora de la eficiencia ¿para cuando? pues para ya. He tomado conciencia de lo anterior este último semestre, cuando se han multiplicado de repente las visitas comerciales y la apertura de proyectos. ¿Qué se encuentran ahora las empresas? Pues que de repente la demanda les ha aumentado por tres razones:

  • Una ligerísima, pero perceptible, reactivación de la economía.
  • Un repunte de los mercados exteriores (solo lo notan los que exportan).
  • Unos cuantos competidores que han caído, darwinismo claro, y de los que se absorbe su demanda.

Por otro lado las restricciones de crédito, que todavía son notorias, hacen que las cosas sean más difíciles. Pongo un ejemplo, las empresas industriales que trabajan a través de distribuidores se han encontrado con que sus clientes intermedios no son capaces de mantener stocks de muchas referencias, pues no tienen crédito para financiarlo. Debido a ello, les está llegando directamente la demanda de los clientes finales, lo que significa mayores exigencias en los plazos de entrega y reducciones en los tamaños de los pedidos. Si quieren hacer frente a este nuevo tipo de demanda tienen que aprender a ser ágiles, casi más que eficientes.

También sucede que los directivos se dan cuenta de que tienen que volver a incorporar a parte del personal, del que han prescindido en estos últimos años, si quieren hacer frente a una demanda creciente ¡Pero les da miedo! ¿Vuelvo a incorporar gente, cuando existen un montón de agoreros, como Niño Becerra, que dicen que lo peor está por venir? Mejor contrato a una empresa de consultoría(¿he dicho ya que tengo una?) que me ayude a mejorar la eficiencia y que me permita acometer este repunte sin asumir nuevo personal.

Si hiciste los deberes comerciales durante la crisis: diversificar, innovar, exportar, establecer alianzas, vender mejor, … ahora te toca hacer los deberos operativos: innovar, externalizar, ser más productivo, ser más ágil,…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , on mayo 9, 2010 by improvablog

Pero seguro que sabes lo que es el Balanced Scorecard :(

A las 10 de la mañana recogía el pasado lunes un coche que había alquilado para una visita comercial en la zona de Cartagena. Mi secretaria había reservado un coche en Hertz, compañía con unos precios muy competitivos. Sigue leyendo

¿Por qué Toyota empezó a fallar?

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , on marzo 16, 2010 by improvablog

He tenido la suerte de vivir el nacimiento de varias empresas de consultoría, y en varias de ellas he podido identificar el mismo problema, la incapacidad para sacrificar una de estas tres variables: Sigue leyendo

Presentaciones que ayudan a cambiar estructuras mentales

Posted in Innovation, People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on enero 11, 2010 by improvablog

Nunca he sido especialmente amante de Powerpoint o al menos, no de su uso indiscriminado. Todos hemos tenido que soportar una  de esas interminables presentaciones de powerpoint en las que tras 38 slides hiperdensas ya se te cierran los ojos, estás deseando que termine, no te acuerdas de casi nada y hace 10 slides que has desistido de memorizar nada más. Sigue leyendo

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