Archivos para formación

4 formas básicas de equivocarse al planificar y sus consecuencias

Posted in People with tags , , , , , , on noviembre 14, 2013 by improvablog

suicide-hanging-ropeLas dos funciones principales de un directivo son tomar decisiones para que las cosas vayan mejor y formar a las personas que dependen de él. Si no hubiese en las organizaciones procesos de cambio: nuevas estrategias , nuevos productos y mercados, la esencia de la labor directiva se podría resumir en la siguiente frase:

“El fin último de cualquier directivo es la autoextinción de su puesto” Sigue leyendo

Hacia el directivo humanista

Posted in People with tags , , , , on octubre 7, 2013 by improvablog

leonardoCómo Director General me enfrento a una amplitud de problemas enorme y debo mantenerme formado para ser capaz de tener una buena capacidad de trabajo con las personas de mi equipo que llevan temas, comerciales, de marketing, operativos, fiscales o de gestión. No se trata de saber más que ellos sino de poder dialogar con ellos y apoyarles sobre los temas que nos incumben a ambos, los de mi incumbencia  son todos.

En cuanto a temas de gestión y personas todos, absolutamente todos, me incumben, tanto para afrontar problemas que tengo ahora como para prevenir que se me generen de nuevos y poder avanzar en la dirección que más interesa a mi empresa. Las cuestiones de tomar decisiones, motivar, formar, transmitir el conocimiento, trabajar en equipo, liderazgo, son de constante y continua aplicación en mi quehacer diario. La ética, una cuestión por encima de todos ellos. Sigue leyendo

Sobre fabricar morcillas y coches en la misma línea productiva

Posted in People with tags , , , , , , , on julio 1, 2013 by improvablog

chain of commandHace unos años el profesor Joan Ginebra, uno de los impulsores del IESE en sus inicios, resumía en una frase la labor directiva:

“La función principal del directivo es mandar y la del resto de la organización obedecer”

A muchos gurús postomodernos de los RRHH esto les parecerá una animalada, pero a mí no; bueno, los que me conocen saben lo mucho que me gusta navegar contracorriente, aún así, mi apoyo a la frase de marras es matizable.

Hay quien diría que “el jefe está para dar servicio a su equipo”, y tienen razón, pero no nos podemos quedar sólo con ésto. El jefe da servicio a su equipo para ayudarles a hacer lo que él quiere que hagan. Además, el jefe no debería ser un ser caprichoso que tras unas copas o fumar tabaco bien cargadito de hierba decide qué es lo que debe hacer el equipo, sino que lo que él espera del equipo no es más que  una interpretación de las directrices que de su propio jefe ha recibido. En resumidas cuentas:

“La función del jefe es hacer de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica haciendo que su equipo haga lo que tiene que hacer”

Vamos sofisticando la definición de jefe pero se mantiene la esencia.

situational-leadershipAhora llega otro gurú, más postmoderno todavía, y dice “El jefe no manda, el jefe decide con su equipo qué es lo que hay que hacer”. Pseeee. Ya no es una cuestión de si el jefe manda o no, es una cuestión de si el jefe es más o menos estiloso haciendo que el equipo haga/consiga lo que tiene que conseguir, liderazgo participativo lo llaman. Aún así, el jefe tiene que conseguir que su equipo consiga lo que su propio jefe quiere que consigan, lo demás son banalidades. Y bueno, dependiendo de las prisas y del nivel de preparación del equipo habrá más o menos margen para que el jefe sea más o menos estiloso consiguiendo lo que tiene que conseguir. Así que resumiendo finalmente:

“Un jefe es un señor que hace de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica mandando a su equipo, y que, si las circunstancias lo permiten, lo hace de manera más o menos estilosa para que su gente aprenda y esté motivada”

Es decir, es un elemento de la cadena de mando con más o menos atrezzo.

En el marco de la iniciativa IESE-INEO un equipo conjunto IESE e IMPROVA ha estado realizando acompañamientos durante una jornada completa a mandos intermedios de diversidad de organizaciones en diversidad de sectores. La muestra no era lo suficientemente amplia como para sacar conclusiones científicas, pero lo visto era muy significativo:

  • Más del 50% del tiempo de estos mandos era dedicado a tareas de bajo valor añadido, como trabajos administrativos(rellenar partes, imprimir etiquetas,…), desplazamientos, o simplemente eran una pérdida de tiempo.
  • Un 10% del tiempo estaba dedicado a resolver problemas por mal funcionamiento de los procesos.
  • Las labores propias de un gestor estaban por debajo del 40%.
  • Y de estas labores de gestión, casi el 100% estaba relacionado con la falta de capacidad para hacer asumir los objetivos como propios a los niveles que tenían por debajo de ellos. Digamos que eran mandos poco estilosos.

a que dedican el tiempo los jefesLa función principal de la cadena de mando es hacer que la información fluya de arriba abajo y  de abajo arriba (mandar y saber si lo mandado se cumple y si no se cumple porqué). Sin embargo vemos que en la cadena de mando se hace casi de todo menos eso, cualquiera que sea jefe se dará cuenta del poco tiempo del que dispone para hacer de jefe a lo largo del día, a su equipo casi no lo ve a lo largo de la semana. Sin embargo, la cadena de mando, cuyo principal proceso es la comunicación, está rellena de otras funciones que entorpecen la labor principal. Es como si en una cadena de producción de coches los operarios se dedicasen a la vez a producir morcillas. Podéis estar seguros de que los coches no saldrían por la puerta en condiciones de ser utilizados.

No estoy proponiendo que en las líneas de montaje de Seat o Nissan no hagan morcillas, pero sí que hagan pocas. :)

La existencia de excesivos mandos intermedios, que no hacen de mandos intermedios y si hacen mucho de otras cosas, es una bomba de relojería en la línea de flotación de la cuenta de resultados de una empresa. Analizándolo desde distintos puntos de vista (según el modelo de Juan Antonio Pérez López, mi favorito)

  • Eficiencia: Es costoso y no añade valor al proceso fundamental de dirección.
  • Desarrollo: No se dedica tiempo a la formación de los equipos(mandos estilosos) sino a otras cosas. Los empleados ven el desmadre que es la dirección de la empresa, lo que no genera precisamente deseos de continuar demasiado implicados. No se ve a la dirección como un apoyo sino como una panda de burócratas. La ineficiencia de los mandos genera un aumento del número de niveles jerárquicos, lo que dificulta la agilidad en los procesos de resolución de problemas y por lo tanto en el aprendizaje.
  • Cohesión: una línea jerárquica excesivamente larga(digamos que poco “lean”) dificulta el despliegue de objetivos y valores y por lo tanto dificulta que toda la organización trabaje como una unidad en post de la misión de la empresa.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

La genética y el virus lean

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , on enero 21, 2013 by improvablog

En los últimos cinco años multitud de empresas, tanto industriales como de servicios, se han lanzado de cabeza, presionadas por la crisis, a la implantación de las técnicas de gestión “LEAN” de Toyota. Posiblemente, la presión por obtener resultados a corto no sea la mejor motivación que una empresa debería tener  para adentrarse en las complicadas sendas de la excelencia operativa, y esta simple perversión es más que suficiente para tirar por los suelos la más mínima posibilidad de éxito que pudiera haber. Pero este no es el tema en el que querría centrar este post hoy. Aun suponiendo que las motivaciones son las correctas, y que se enfoca desde el principio el proyecto como un cambio cultural con enorme impacto operativo, me gustaría reflexionar sobre porque ni así salen resultados sólidos en la inmensa mayoría de organizaciones. Sigue leyendo

Igual de incompetentes tras la crisis

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , on febrero 28, 2011 by improvablog

Siempre había pensado que el tipo de consultoría que desarrollo es claramente anticíclica y que cuando viniesen tiempos malos incluso puede que se me disparase la demanda. ¡Pues no! A pesar de tener una empresa cuya principal línea de trabajo es la mejora de la eficiencia de las organizaciones, los años 2009 y 2010 han sido difíciles para nosotros. ¿En que fallaba mi intuición?

Es sencillo, nosotros nos dedicamos a hacer un trabajo fino para mejorar la eficiencia, revisamos procesos, introducimos mejoras en los sistemas de toma de decisiones, formación a los mandos, y al final, conseguimos los resultados y cobramos nuestros variables. Se parece a la NEUROCIRUGÍA.

¿Y la mayor parte de empresas que han hecho  estos años? Algo más sencillo, han seleccionado a alguién que cogiese la cuenta de resultados, mirase como han quedado los ingresos y después analizase las partidas de gastos para ver donde recortar, como mínimo, hasta igualar la caída de ingresos. A continuación, esos recortes en el presupuesto los conviertes mayormente en, o bien en número de personas, o bien en recorte de precios de tus proveedores. Una vez hecho este ejercicio, entran los abogados, especialmente laboralistas, te diseñan el ERE y a correr, que son dos días. Esto se parece más a lo que se hace en TRAUMATOLOGIA.

Donde sí que se ha recortado durante estos años ha sido en gastos generales: menos café, menos papel, menos viajes, … eso ayuda, pero no mejora de manera sustancial la competitividad.

Lo que verdaderamente ayuda a mejorar la competitividad es la innovación, en la medida que genere ventajas competitivas, y la mejora en la eficiencia de las dos grandes partidas: tus costes comerciales y tus costes operativos.

Es decir, la clave de la competitividad están en conseguir más con menos, no conseguir menos con menos, que es lo que se ha logrado en estos dos/tres años. Además mucho de estos procesos ha supuesto una pérdida importante de talento en las organizaciones en forma de prejubilaciones y fuga de talentos, los más preparados para saltar el barco que se hunde, provocando una descapitalización intelectual de la que costará años recuperarse.

Y lo de la mejora de la eficiencia ¿para cuando? pues para ya. He tomado conciencia de lo anterior este último semestre, cuando se han multiplicado de repente las visitas comerciales y la apertura de proyectos. ¿Qué se encuentran ahora las empresas? Pues que de repente la demanda les ha aumentado por tres razones:

  • Una ligerísima, pero perceptible, reactivación de la economía.
  • Un repunte de los mercados exteriores (solo lo notan los que exportan).
  • Unos cuantos competidores que han caído, darwinismo claro, y de los que se absorbe su demanda.

Por otro lado las restricciones de crédito, que todavía son notorias, hacen que las cosas sean más difíciles. Pongo un ejemplo, las empresas industriales que trabajan a través de distribuidores se han encontrado con que sus clientes intermedios no son capaces de mantener stocks de muchas referencias, pues no tienen crédito para financiarlo. Debido a ello, les está llegando directamente la demanda de los clientes finales, lo que significa mayores exigencias en los plazos de entrega y reducciones en los tamaños de los pedidos. Si quieren hacer frente a este nuevo tipo de demanda tienen que aprender a ser ágiles, casi más que eficientes.

También sucede que los directivos se dan cuenta de que tienen que volver a incorporar a parte del personal, del que han prescindido en estos últimos años, si quieren hacer frente a una demanda creciente ¡Pero les da miedo! ¿Vuelvo a incorporar gente, cuando existen un montón de agoreros, como Niño Becerra, que dicen que lo peor está por venir? Mejor contrato a una empresa de consultoría(¿he dicho ya que tengo una?) que me ayude a mejorar la eficiencia y que me permita acometer este repunte sin asumir nuevo personal.

Si hiciste los deberes comerciales durante la crisis: diversificar, innovar, exportar, establecer alianzas, vender mejor, … ahora te toca hacer los deberos operativos: innovar, externalizar, ser más productivo, ser más ágil,…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Tengo un oficio, soy consultor

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on febrero 21, 2011 by improvablog

Hay actividades que tienen mayor o menor intrusismo. No encontrarás a un químico ejerciendo de abogado o a un matemático haciendo de arquitecto. La razón por la que no hay intrusismo es que tanto la abogacía como la arquitectura, que se apoyan en un conocimiento único, específico, son actividades reguladas ¡Afortunados ellos!

Hay otras profesiones en las que el intrusismo es más habitual. No es de extrañar que como director de logística te encuentres a un abogado en vez de a un ingeniero especializado en organización, o a un químico haciendo de informático.

Posiblemente la informática es una de las profesiones en las que mayor intrusismo hay, a pesar de existir una titulación específica de ingeniero informático.

Un proyecto informático no lo firma nadie, ni nadie tiene que rendir cuentas del mismo  a un organismo regulador, como puede ser el colegio de abogados o el de los arquitectos.

La regulación está directamente asociada al perjuicio que el inadecuado desarrollo de una profesión tenga en los demás. Es lógico, la sociedad no se puede permitir que cualquier hijo de vecino haga un casa que se hunda, que una mala praxis acabe con un inocente en prisión y ni decir tiene, que un enfermo muera a manos de un médico.

En las profesiones no reguladas una mala praxis difícilmente tendrá consecuencias judiciales. Sus consecuencias son fundamentalmente económicas.

Si desarrollas un software sin atender de manera adecuada a los requerimientos de cliente o sin realizar unos buenos controles de calidad, puedes provocar un colapso en las expediciones de tu cliente, generarle problemas con los cobros o provocar graves problemas en la facturación, problemas que pueden llevar a una compañía al borde la quiebra, como me he encontrado en diversas ocasiones. Una mala praxis puede tener consecuencias sanitarias, como la muerte de un directivo por infarto, culpa del stress que le puede llegar a generar un informático incompetente; pero son excesivamente indirectas como para emprender acciones judiciales o para que alguien se moje en regular la práctica.

Cuando empecé a trabajar en la firma, en aquellos tiempos considerada la indiscutible número uno mundial, Andersen Consulting, actual Accenture, lo primero que hice es aprender el oficio, mejor dicho, empezar a aprender. Más de un mes de formación intensiva nada más empezar era la primera muestra de que aquella era una gran empresa. Después te podía acabar gustando o no trabajar ahí, pero por otras razones. No cabía duda de que ahí las cosas se hacían bien, o bastante mejor que en otras.

Muchas compañías de servicios hoy en día piensan que contratar a un individuo que sea aficionado a la informática y que conozca algún lenguaje de programación, basta para enfrentarse a los retos que un cliente te plantea.

Actualmente tengo mi propia empresa de consultoría, Improva,  y como empresario me tengo que enfrentar al intrusismo profesional; y con la crisis, aún más. Yo tengo un oficio, lo he desarrollado tras 20 años ejerciendo la profesión. Hace 500 años habría formado parte de un gremio, habría aprendido el oficio de manos de un maestro que se habría preocupado desde el primer momento de hacer de mi un buen profesional, pero yo he tenido que aprender bastante por mi cuenta. No existe la “loca academia de consultores”.

Cuando digo que tengo un oficio quiero decir que no concibo otra forma de ganarme la vida con mi trabajo que no sea ayudar a directivos y empresarios a que sus empresas funcionen mejor.

No ambiciono más altos cargos, no ambiciono trabajar para una gran compañía ni ambiciono ganar mucho dinero, siempre y cuando no sea la consecuencia directa de un trabajo bien hecho. Mi primera ambición es hacer cada vez mejor mi trabajo, hacer que en Improva los profesionales puedan desarrollar ese sentido de oficio. Quiero desarrollar excelentes profesionales de la consultoría; quiero ser maestro, rodearme de profesionales que entiendan el mundo de la consultoría como lo entiendo yo y que también ambicionen  generar impacto en las organizaciones de nuestros clientes con su actuación, que esa sea su principal motivación.

Durante la crisis se ha producido un aluvión de profesionales que viniendo del mundo de la dirección de empresas y tras haberse quedado en el paro deciden adentrarse en el mundo de la consultoría. A determinada edad y tras un montón de procesos de selección fallidos acaban quedando tres opciones:

  • O ponerse como interim manager.
  • O ponerse como consultor.
  • O crear  tu empresa, lo que acojona más que lo anterior.

La primera opción es complicada. Ya que la oferta de interim managers es multitudinaria y sin embargo, la demanda, es muy baja.

La segunda opción es aparentemente viable. Tengo unos cuantos contactos y los muevo. Como soy directivo y tengo un MBA sé lo que se tiene que hacer en una empresa. Pues a por ello, olvidándose de que el ser consultor es un oficio que consiste en algo más que decir a los demás lo que tienen que hacer.

La tercera, en franco acuerdo con Trias de Bes, tal como explica en “El libro negro del emprendedor“, la desrecomiendo, salvo que seas realmente un emprendedor

Lo primero a lo que se enfrentan los neo consultores es al proceso de venta. Es diferente que un amigo o conocido te contrate porque ya te conoce, que sentarte en la mesa del Consejero Delegado de una gran empresa y convencerle de que puedes hacer cosas que él no se plantea, de que le puedes aportar valor.

Una cosa es pescar en una piscifactoría, tus amigos y contactos, y otra cosa conseguir abrir una puerta a la que pican la puerta docenas de consultoras todos los meses.

Eso es un arte, ¿lo tienes?

Como decía e insisto, el proceso de venta de consultoría es un arte que va desde identificar una posible problemática a construir una solución de la que tú formes parte. Este proceso, aparentemente banal,  es lo más parecido a construir un castillo de naipes en el jardín en un día de viento, cualquier pequeño movimiento incorrecto te lo tira abajo. ¡Y no tienes segunda oportunidad para construirlo!

Si has conseguido vender, ejercer la profesión va mucho más allá de saber qué es lo que se debería hacer tu cliente, hay montones de matices que debes dominar.

  • Saber  cuál es timing que abordar determinado problema como consultor requiere en determinada organización. Si no ajustas bien el ritmo, te puedes quemar y puedes quemarles. Y el ritmo no es el mismo cuando eres un ejecutivo que cuando no lo eres. Para determinadas cosas puede ir más rápido y sin embargo, al no tener poder ejecutivo directo, otras pueden ir más despacio.
  • Como directivo puedes estar acostumbrado a conseguir las cosas con un determinado perfil de cualificación en tu equipo. ¿Te has enfrentado alguna vez a una organización en la que no hay ni un solo titulado superior?
  • El saber cómo actuar cuando el cliente no hace más que tratar de imponerse.  No eres consultor hasta que has aprendido a decir “NO” a tus clientes.
  • ¿Qué nivel de asertividad has de poner para que un directivo crea que lo que le planteas es lo correcto? Si te pasas le humillas(estás fuera), si te quedas corto no consigues nada.
  • Identificar qué es lo que realmente corresponde hacer dada la madurez de una organización.
  • Qué personas son clave en la organización y cuales están jodidas porque tú estás ahí y harán lo imposible por malmeter y hacer que tu proyecto sea fallido.
  • Qué hacer cuando identificas que quien te compra es parte del problema.
  • Cómo saber  a quiénes tienes que ganarte o con quienes tienes que consensuar determinadas acciones para asegurarte de que tus propuestas “entren” suavemente.
  • La relación con la secretaria del directivo, crucial, …
  • ¿Qué tipo de cosas pueden generar rechazo en una determinada cultura? ¿Sabes que como empieces a hablar de “Lean Manufacturing” vas a parecer un pretencioso y te vas a ganar docenas  de enemigos?
  • ¿Cuán beligerante va a ser el comité de empresa con lo que pretendes?
  • No es lo mismo saber cómo se hacen bien las cosas, porque lo conoces de primera mano tras haber estado trabajando 30 años en la empresa número 1 del sector, que entrar en la empresa número 30 y conocer cuál ha de ser el próximo paso que deben dar.
  • Etc., etc., etc.,…

Muchos de los puntos anteriores puntos te pueden parecer triviales, pero recuerda, no tienes poder ejecutivo formal, eso matiza todo lo anterior. Antes eras un directivo y te pensabas que lo que conseguías era por tu capacidad de liderazgo, ¿seguro?, quizás sí, estás salvado.

Y finalmente, ¿a qué precio vendo? Ningún neo consultor de los que conozco considera en su cálculo de tarifa que después de terminar su primer proyecto va a estar  de 6 a 9 meses parado esperando la maduración del siguiente; o ejecutas o vendes. Eso significa que los que tenemos una empresa y trabajamos para dar continuidad a la relación con todo un equipo, que depende de nosotros, tenemos que vender con unos honorarios que duplican a los de los neófitos, tenemos un coste comercial inevitable y unos costes formativos sustanciosos.

Lo peor de todo es que los directivos y empresarios tampoco entienden que un directivo no es un consultor e ingenuamente les parece fantástico recibir “lo mismo” a mitad de precio. Muchos ya lo han descubierto, ¡En ocasiones no es lo mismo!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Gestión de incompetentes

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , on noviembre 18, 2010 by improvablog

 La semana próxima se presenta el libro “Gestión de incompetentes” de Gabriel Ginebra, colaborador de este blog . Me siento orgulloso de ello pues el grueso de la introducción del libro lo publicábamos en improsofia hace ya un par de años y me consta que muchas de nuestras vivencias han quedado reflejadas en el texto, lo que me lo hace especialmente agradable de leer. Antes de seguir leyendo mi reseña sobre el libro os invito a acceder al siguiente enlace donde os podréis inscribir a la presentación del libro en Madrid que se celebra el próximo 25 de noviembre a las 19:30 horas,  en el Salón de Actos EOI, Avda. Gregorio del Amo, 6. Próximamente en Barcelona.

http://www.eoi.es/portal/guest/actualidad/agenda/eventos?EOI_id_evento=1318

En la presentación del libro participará Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue y autor del Prólogo, y por supuesto, el autor, orador al que todos recomiendo. Si queréis seguir al autor, podéis hacerlo en su propio blog.

Gestión de incompetentes

Harto ya de leer tópicos poco operativos uno detrás de otro en la moderna bibliografía sobre gestión de organizaciones, la llegada de este descarado libro es un soplo de aire en el mundo editorial del management. Es un libro de tan fácil leer que hace al lector sentir la apariencia de superficialidad, podría pensarse que es otro libro sobre ratones en busca de queso; sin embargo no es así, la profundidad de sus ideas y contenidos están a la altura del autor.

He tenido la oportunidad de trabajar, dialogar y reflexionar durante años con Gabriel Ginebra. El lujo de poder hablar por teléfono con él cuando quiera debería figurar dentro del catálogo de servicios premium de pago para sibaritas. Filósofo y doctor universitario es un pozo de sabiduría y recorre la vida como si fuese un DVD-grabador con patas registrando y analizando cada uno de los detalles de su entorno. Su experiencia es por ello rica, singular y profunda, y además, su activo e inquieto cerebro  es capaz de desgranar sutilmente y con ironía esta realidad. Su habilidad con la pluma le permite transmitírnosla eficazmente. Su intensa vida académica y amplia cultura humanista podría haber hecho pensar que el libro iba a ser un tocho indigerible de citas de Kant, Sócrates y Rousseau, sin embargo debería ser para cualquier manager un manual de sobremesa de los que excita la mente y quita el sueño

Si me preguntasen sobre cuál es la temática del libro, yo diría que habla de ética, pero eso llevaría a muchos a no comprarlo, sin embargo es así. Es un libro práctico sobre cómo colocar la humildad, la reina de las virtudes directivas, en el centro de nuestra acción. Lo mejor de todo es que lo consigue. El método FOUGI, que explica con detalle el libro, es un esqueleto del que cuelgan con elegancia anécdotas, algunas de ellas tan increíbles como hilarantes, teorías y frases célebres, proporcionando un esquema simple que podemos aplicar de continuo en el día a día.

A muchos les podrá parecer una solemne majadería el ejercer la humildad y a otros tantos se les pasará por la cabeza que ellos no destacan por su soberbia sino por su cercanía a la gente. Yo en mi experiencia personal puedo constatar lo anterior, sin embargo síntomas de prepotencia se encuentran en excesiva abundancia en nuestra sociedad.

Decía Gandhi que una sociedad se juzga por cómo trata a sus animales, pues la labor directiva se juzga por como un directivo asentado en su poderoso trono trata a sus empleados, quizás el trato a proveedores lo refleja mejor todavía“.

En tu trato con las personas, asegurarte de que has seguido el FOUGI como guía para tu actuación te garantiza el éxito, estoy seguro de ello.

Hace dos años publicaba Gabriel una entrada en mi blog improsofía titulada “Aprenda a gestionar incompetentes“, desde entonces ha estado luchando por publicar este libro y en la medida de lo posible ha recibido mi apoyo, a pesar de lo cual no ha sido fácil la gesta. Supongo que en el proceso habrá encontrado docenas de incompetentes del mundo editorial, pues no darse cuenta de la brillantez que encerraba entre sus páginas es un claro síntoma de incompetencia. Y no hacía falta leer demasiado del libro para darse cuenta de su bondad, tal como arrancaba su primer post del blog arranca el libro, con fuerza. La idea sintética:

“Si vive rodeado de incompetentes, lo más probable es que usted sea el principal de ellos”

 y si se siente ofendido por esta frase o no se ve reflejado en ella, usted es un cliente potencial de la editorial Libros de Cabecera, y si quiere seguir progresando, lo necesita como el agua de cada día.

No explico nada más. La facilidad de lectura de “Gestión de Incompetentes” justifica el tiempo invertido en ello. No se ahorre el tiempo de leer esta joya buscando las cuatro ideas guía-burros en esta reseña, cómprelo y disfrútelo.

 AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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