Archivos para innovación

Creatividad efectiva para cuadriculados

Posted in People with tags , , , , , , , on marzo 30, 2014 by improvablog

Tendemos a pensar en las personas creativas como gente poco sistemática, inpuntual, caótica, excéntrica e inestable. Además, pensamos en los procesos creativos como un pequeño caos del que surge el orden. Quizás no tiene por qué ser así… Sigue leyendo

Cuando piensas que ya solo te queda mejorar poco a poco

Posted in People with tags , , , , , on marzo 11, 2014 by improvablog

250px-FosburyDick Fosbury fue un atleta que revolucionó el salto de altura. Cuándo todo el mundo pensaba en ir mejorando poco a poco los récords utilizando la técnica del rodillo ventral, llegó él y puso la técnica patas arriba con su nueva forma de saltar de espaldas.

“El salto de espaldas ya lo practicaba en el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un snob por salirme de las normas conocidas”

Posiblemente no era el saltador más dotado, pero el invento le sirvió para llevarse el oro olímpico en las olimpiadas de México. Los que empezaron a imitarle con mejor físico no tardaron en superarlo, lo que no le quita todo el mérito de inventar el estilo de salto que lleva su nombre.

Pero hoy quería hablar del atleta que inventó el rodillo ventral, un señor súper creativo que seguramente estaba conforme con lo que había creado y pensaba que no había nada mejor que hacer. Posiblemente su satisfacción con lo conseguido le predisponía para no ser él el que inventase el Fosbury.

Cuando todo el mundo piensa que está cerca de sus límites, surge alguien que los lleva más allá. Cuando todo el mundo pensaba que 9,92 era un límite humano para los 100 metros lisos, las técnicas, preparación,… siguieron evolucionando, y actualmente el récord mundial está en unos, impensables hace años, 9.58 segundos.

el besoCuando me entrevisto con directivos frecuentemente me enfrento a la barrera de “Ya somos muy eficientes y además tenemos un equipo de mejora continua”. También frecuentemente, a ese conformismo le ha precedido una revolución, un cambió radical que les ha llevado a pensar que casi todo ya estaba hecho y solo quedaba mejorar. Y la historia demuestra que frecuentemente a esas revoluciones han seguido otras, eso sí, llevadas a cabo por otros.

“Si hiciste una revolución y ya estás defendiendo lo que hiciste, mira hacia atrás, verás venir los que harán que tu organización dé otro salto. Raramente alguien hace dos revoluciones segudias”

Y aunque pienses que eres una empresa súper creativa que está siempre inventando cosas nuevas, vigila, porque es muy posible que todas tus creaciones sigan una determinada línea. Picasso era extremadamente creativo, pero jamás habría pintado lo que pintó Gustav Klimt.

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Generar y distribuir conocimiento

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on octubre 22, 2013 by improvablog

euromaHace unos días participé en el Workshop que EUROMA (European Operation Management Association) organizó en el IESE de Barcelona, al que asistí en representación de INEO (Initiative for Excellence  in Operations) del IESE. Tanto el workshop de EUROMA  como INEO comparten una misión “Potenciar el desarrollo de proyectos de investigación en que colaboren las empresas y el mundo académico”, en ambos casos en el ámbito de la gestión de las operaciones. Para que os hagáis a la idea sobre el tipo de investigaciones que se pueden desarrollar, pondré algunos ejemplos de preguntas que se pueden contestar: Sigue leyendo

Gestión del conocimiento y redes sociales corporativas

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on junio 24, 2013 by improvablog

malla 3dYa he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de “Lean manufacturing”, “Dirección por objetivos, “Balanced Scorecard” y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.

Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término “gestión del conocimiento” para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.

Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.

Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.

  • Aprovisionamientos materia prima.
  • Aprovisionamiento de semielaborado.
  • Logística interna.
  • Producción….

Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales  se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.

Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:

  • La formación.
  • La captación y retención del talento.
  • La resolución de problemas.
  • La innovación.
  • El traspaso de conocimientos entre personas.

Gráficamente se ve más claro…

El flujo del conocimientoLa formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se “inserta” en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.

La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.

La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.

El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en “una máquina” que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.

La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.

Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la “intraformación”.  Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en  diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.

plan do checkLa gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:

  • Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
  • Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
  • Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
  • Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
  • Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.

En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione,  son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.

Si la organización no es  suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:

  • No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
  • La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
  • Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
  • En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.

La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.

ferrari carretera bacheadaY volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:

  • ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
  • ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
  • ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?

Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Se necesitan organizaciones preparadas para la lucha cuerpo a cuerpo

Posted in People with tags , , , , , , on febrero 28, 2013 by improvablog

medico diagnosticoExisten formas indirectas de comprender la salud de una organización sin necesidad de mirar en sus balances. De hecho los balances no reflejan la calidad de una organización sino la rentabilidad de una organización en un sector determinado en un momento dado en el que la presión competitiva, pensando en términos de Porter, es X, sea como sea que se mida la presión competitiva. La salud de una organización es algo independiente de su entorno competitivo. Sigue leyendo

Igual de incompetentes tras la crisis

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , on febrero 28, 2011 by improvablog

Siempre había pensado que el tipo de consultoría que desarrollo es claramente anticíclica y que cuando viniesen tiempos malos incluso puede que se me disparase la demanda. ¡Pues no! A pesar de tener una empresa cuya principal línea de trabajo es la mejora de la eficiencia de las organizaciones, los años 2009 y 2010 han sido difíciles para nosotros. ¿En que fallaba mi intuición?

Es sencillo, nosotros nos dedicamos a hacer un trabajo fino para mejorar la eficiencia, revisamos procesos, introducimos mejoras en los sistemas de toma de decisiones, formación a los mandos, y al final, conseguimos los resultados y cobramos nuestros variables. Se parece a la NEUROCIRUGÍA.

¿Y la mayor parte de empresas que han hecho  estos años? Algo más sencillo, han seleccionado a alguién que cogiese la cuenta de resultados, mirase como han quedado los ingresos y después analizase las partidas de gastos para ver donde recortar, como mínimo, hasta igualar la caída de ingresos. A continuación, esos recortes en el presupuesto los conviertes mayormente en, o bien en número de personas, o bien en recorte de precios de tus proveedores. Una vez hecho este ejercicio, entran los abogados, especialmente laboralistas, te diseñan el ERE y a correr, que son dos días. Esto se parece más a lo que se hace en TRAUMATOLOGIA.

Donde sí que se ha recortado durante estos años ha sido en gastos generales: menos café, menos papel, menos viajes, … eso ayuda, pero no mejora de manera sustancial la competitividad.

Lo que verdaderamente ayuda a mejorar la competitividad es la innovación, en la medida que genere ventajas competitivas, y la mejora en la eficiencia de las dos grandes partidas: tus costes comerciales y tus costes operativos.

Es decir, la clave de la competitividad están en conseguir más con menos, no conseguir menos con menos, que es lo que se ha logrado en estos dos/tres años. Además mucho de estos procesos ha supuesto una pérdida importante de talento en las organizaciones en forma de prejubilaciones y fuga de talentos, los más preparados para saltar el barco que se hunde, provocando una descapitalización intelectual de la que costará años recuperarse.

Y lo de la mejora de la eficiencia ¿para cuando? pues para ya. He tomado conciencia de lo anterior este último semestre, cuando se han multiplicado de repente las visitas comerciales y la apertura de proyectos. ¿Qué se encuentran ahora las empresas? Pues que de repente la demanda les ha aumentado por tres razones:

  • Una ligerísima, pero perceptible, reactivación de la economía.
  • Un repunte de los mercados exteriores (solo lo notan los que exportan).
  • Unos cuantos competidores que han caído, darwinismo claro, y de los que se absorbe su demanda.

Por otro lado las restricciones de crédito, que todavía son notorias, hacen que las cosas sean más difíciles. Pongo un ejemplo, las empresas industriales que trabajan a través de distribuidores se han encontrado con que sus clientes intermedios no son capaces de mantener stocks de muchas referencias, pues no tienen crédito para financiarlo. Debido a ello, les está llegando directamente la demanda de los clientes finales, lo que significa mayores exigencias en los plazos de entrega y reducciones en los tamaños de los pedidos. Si quieren hacer frente a este nuevo tipo de demanda tienen que aprender a ser ágiles, casi más que eficientes.

También sucede que los directivos se dan cuenta de que tienen que volver a incorporar a parte del personal, del que han prescindido en estos últimos años, si quieren hacer frente a una demanda creciente ¡Pero les da miedo! ¿Vuelvo a incorporar gente, cuando existen un montón de agoreros, como Niño Becerra, que dicen que lo peor está por venir? Mejor contrato a una empresa de consultoría(¿he dicho ya que tengo una?) que me ayude a mejorar la eficiencia y que me permita acometer este repunte sin asumir nuevo personal.

Si hiciste los deberes comerciales durante la crisis: diversificar, innovar, exportar, establecer alianzas, vender mejor, … ahora te toca hacer los deberos operativos: innovar, externalizar, ser más productivo, ser más ágil,…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Lo más importante en tu vida está más cerca de lo que piensas

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 8, 2010 by improvablog

Esta ha sido, parafraseando a la reina de Inglaterra, una “setimana horribilis”, creo que es imposible que otra salga peor: impagados, proyectos en expectativa paralizados, personas que te decepcionan,… Necesitaba reflexionar y como eso lo hago mejor cuando ando, aproveché una visita comercial a Berga(prepirineo) para irme a pasear tranquilamente por la montaña.

Como dice mi amigo Gabriel Ginebra en su libro “Gestión de incompetentes” un hombre andando por la montaña no es la imagen que tenemos de un ejecutivo, una persona pensando tampoco. Las imágenes mentales de lo que es un directivo de empresa frecuentemente tiene que ver con gráficos, powerpoint, salas de reuniones llenas de gente con corbata, acción productividad, agendas saturadas,… Hace unos años sentía remordimientos cuando hacía alguna de estas escapadas, pero ahora lo considero la forma más eficiente de afrontar determinados problemas o tomar ciertas decisiones, que me resultan imposibles de tomar si no estoy lejos de la oficina y me siento realmente libre.

Aunque la temporada de setas ya está llegando a su fin cogí el cesto, por si acaso. En esta época asoman su cabeza por encima de la la hierba de los prados los fredolics(tricholoma terreum), así llamados por su afinidad al frío que llega en noviembre; por cierto, resultan excelentes en fritada con cebollita. A las 13:00 echo a andar montaña arriba alejándome del coche, cojo un precioso sendero rodeado de musgo, mientras mis piernas se dejan llevar por impulsos y mi cabeza no para de darle vueltas a la situación: las alianzas, la tesorería, el equipo, las expectativas comerciales, los amigos(algunos del equipo), la familia, el mercado, la crisis, nuestra actividad comercial, nuevas oportunidades de negocio,… y vuelta a empezar en un círculo sin fin que no sé por donde cortar. Así transcurren las horas hasta alcanzar una altura considerable sin rastro de setas; bueno sí, setas desconocidas, mayormente podridas por culpa del viento que lo ha dejado todo seco, unas cuantas.

Me siento en un prado en un collado desde donde tengo unas fantásticas vistas hacia el Bages y hacia el Bergadà, me parece el sitio perfecto para descansar y hacer unas llamadas. Comparto reflexiones con gente del equipo, con amigos, con la familia, muevo algún contacto comercial pendiente(qué poco se imaginan dónde estoy) y me quedo unos minutos en silencio disfrutando del entorno.

No parezco encontrar grandes claves para resolver la situación, se echa la noche encima, hace frío y empiezo a bajar hacia el coche, mimbres vacíos en mano. A doscientos metros del coche encuentro un grupo de setas, una docena de apetitosas negrillas (fredolics), dudo si cogerlas pues no sé ni si darán para un revoltillo con huevo. Encontrarlas 4 horas después, justo al lado del coche, me hace pensar en cuánto nos alejamos de nuestro camino para encontrar lo que buscamos cuando en realidad siempre hemos tenido cerca. Media vuelta y enfilo por el eje del Llobregat camino a casa hablando con un amigo, no parece animado pero ahora me siento capaz de animarle. Será mejor dejar las ideas reposar durante el fin de semana.

Llego a casa y mi hija Andrea sale corriendo a abrazarme. Estiro el abrazo los preceptivos seis segundos y no se separa, funciona, me siento mejor. Inmediatamente aparece por la puerta Mar bamboleándose, detrás le sigue Vicky ¿Quién me quiere a miiiiii? y Mar se echa en mis abrazos incapaz de aguantar el equilibrio por más tiempo. Me empiezo a  sentir mejor, me apetece estar el fin de semana con mi familia, es lo que necesito. Una vez más se me reafirma el plateamiento de este post, lo que necesitas lo tiemes a pocos metros de tí, y es que tanto nos hablan de innovación, creatividad estrategia,… que tendemos a pensar en que las cosas son más complicadas de lo que son, que tenemos que hacer la vertical pino con una mano al borde de un abismo para conseguir nuestros objetivos, cuando en ocasiones simplemente hay que mirar lo que tenemos y hacer lo más sencillo, lo que siempre hemos hecho, de la mejor manera posible.

La empresa que he estado visitando hoy ha tenido graves problemas financieros recientemente, la causa: en cierta manera la innovación y la globalización(más un cierto desenfoque estratégico, claro). Al decidirse a hacer productos a medida de sus clientes y proporcionar con su producto customización, se metieron en grandes e innovadores proyectos en China que requerían de fuerte financiación. Al llegar la crisis los bancos les retiraron el crédito y se quedaron con una mano delante, otra detrás y varios proyectos colgados(explícale a un Chino que te financie). Ahora piensan en levantar el negocio, haciendo lo que ya hacían antes, deberán buscar mejor momento para los grandes proyectos, de gran valor añadido pero financieramente arriesgados.

Quizás yo también tenga que hacer cosas sencillas, de las de toda la vida, y me esté complicando la vida en exceso.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 8, 2009 by improvablog

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de “libro joya” y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!! Sigue leyendo

¿Porqué una estrategia puede ser inimitable?

Posted in Operations, People with tags , , , , , , , , , , , , , on noviembre 24, 2008 by improvablog

Siempre me he considerado una persona apasionada en todo. Me gusta sentir las grandes alegrías, pero también las grandes tristezas. Los contrastes me hacen sentir vivo, y en ellos encuentro la base para crear cosas nuevas. La estabilidad me aburre. El control es la seguridad del no equivocarse, al coste del nunca inventar. Prefiero la belleza en el caos, a la perfección medida y calculada. Siempre me gustará más Van Gogh que Mondrián, el negocio propio a la franquicia. Sigue leyendo

Seguir

Recibe cada nueva publicación en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 9.502 seguidores