Archivos para líder

Sobre fabricar morcillas y coches en la misma línea productiva

Posted in People with tags , , , , , , , on julio 1, 2013 by improvablog

chain of commandHace unos años el profesor Joan Ginebra, uno de los impulsores del IESE en sus inicios, resumía en una frase la labor directiva:

“La función principal del directivo es mandar y la del resto de la organización obedecer”

A muchos gurús postomodernos de los RRHH esto les parecerá una animalada, pero a mí no; bueno, los que me conocen saben lo mucho que me gusta navegar contracorriente, aún así, mi apoyo a la frase de marras es matizable.

Hay quien diría que “el jefe está para dar servicio a su equipo”, y tienen razón, pero no nos podemos quedar sólo con ésto. El jefe da servicio a su equipo para ayudarles a hacer lo que él quiere que hagan. Además, el jefe no debería ser un ser caprichoso que tras unas copas o fumar tabaco bien cargadito de hierba decide qué es lo que debe hacer el equipo, sino que lo que él espera del equipo no es más que  una interpretación de las directrices que de su propio jefe ha recibido. En resumidas cuentas:

“La función del jefe es hacer de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica haciendo que su equipo haga lo que tiene que hacer”

Vamos sofisticando la definición de jefe pero se mantiene la esencia.

situational-leadershipAhora llega otro gurú, más postmoderno todavía, y dice “El jefe no manda, el jefe decide con su equipo qué es lo que hay que hacer”. Pseeee. Ya no es una cuestión de si el jefe manda o no, es una cuestión de si el jefe es más o menos estiloso haciendo que el equipo haga/consiga lo que tiene que conseguir, liderazgo participativo lo llaman. Aún así, el jefe tiene que conseguir que su equipo consiga lo que su propio jefe quiere que consigan, lo demás son banalidades. Y bueno, dependiendo de las prisas y del nivel de preparación del equipo habrá más o menos margen para que el jefe sea más o menos estiloso consiguiendo lo que tiene que conseguir. Así que resumiendo finalmente:

“Un jefe es un señor que hace de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica mandando a su equipo, y que, si las circunstancias lo permiten, lo hace de manera más o menos estilosa para que su gente aprenda y esté motivada”

Es decir, es un elemento de la cadena de mando con más o menos atrezzo.

En el marco de la iniciativa IESE-INEO un equipo conjunto IESE e IMPROVA ha estado realizando acompañamientos durante una jornada completa a mandos intermedios de diversidad de organizaciones en diversidad de sectores. La muestra no era lo suficientemente amplia como para sacar conclusiones científicas, pero lo visto era muy significativo:

  • Más del 50% del tiempo de estos mandos era dedicado a tareas de bajo valor añadido, como trabajos administrativos(rellenar partes, imprimir etiquetas,…), desplazamientos, o simplemente eran una pérdida de tiempo.
  • Un 10% del tiempo estaba dedicado a resolver problemas por mal funcionamiento de los procesos.
  • Las labores propias de un gestor estaban por debajo del 40%.
  • Y de estas labores de gestión, casi el 100% estaba relacionado con la falta de capacidad para hacer asumir los objetivos como propios a los niveles que tenían por debajo de ellos. Digamos que eran mandos poco estilosos.

a que dedican el tiempo los jefesLa función principal de la cadena de mando es hacer que la información fluya de arriba abajo y  de abajo arriba (mandar y saber si lo mandado se cumple y si no se cumple porqué). Sin embargo vemos que en la cadena de mando se hace casi de todo menos eso, cualquiera que sea jefe se dará cuenta del poco tiempo del que dispone para hacer de jefe a lo largo del día, a su equipo casi no lo ve a lo largo de la semana. Sin embargo, la cadena de mando, cuyo principal proceso es la comunicación, está rellena de otras funciones que entorpecen la labor principal. Es como si en una cadena de producción de coches los operarios se dedicasen a la vez a producir morcillas. Podéis estar seguros de que los coches no saldrían por la puerta en condiciones de ser utilizados.

No estoy proponiendo que en las líneas de montaje de Seat o Nissan no hagan morcillas, pero sí que hagan pocas. :)

La existencia de excesivos mandos intermedios, que no hacen de mandos intermedios y si hacen mucho de otras cosas, es una bomba de relojería en la línea de flotación de la cuenta de resultados de una empresa. Analizándolo desde distintos puntos de vista (según el modelo de Juan Antonio Pérez López, mi favorito)

  • Eficiencia: Es costoso y no añade valor al proceso fundamental de dirección.
  • Desarrollo: No se dedica tiempo a la formación de los equipos(mandos estilosos) sino a otras cosas. Los empleados ven el desmadre que es la dirección de la empresa, lo que no genera precisamente deseos de continuar demasiado implicados. No se ve a la dirección como un apoyo sino como una panda de burócratas. La ineficiencia de los mandos genera un aumento del número de niveles jerárquicos, lo que dificulta la agilidad en los procesos de resolución de problemas y por lo tanto en el aprendizaje.
  • Cohesión: una línea jerárquica excesivamente larga(digamos que poco “lean”) dificulta el despliegue de objetivos y valores y por lo tanto dificulta que toda la organización trabaje como una unidad en post de la misión de la empresa.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Pagar incentivos contra natura

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on abril 24, 2013 by improvablog

9565921-escenico-pequeno-riachuelo-de-montana-en-cascada-sobre-rocas-y-piedras-formando-un-cascadas-muy-pocoEste sábado pasamos una tarde de lujo en La Cerdanya. Las sofisticadas actividades con las que disfruté con mis hijos y sobrino incluían:

  • Tirar piedras al riachuelo.
  • Cruzarlo saltando de piedra en piedra.
  • Hacer presas con piedras para desviar el curso del río (levemente).
  • Hacer barquitos de ramas secas y correr detrás de ellos siguiéndolos por la orilla.

Nos los pasamos en grande niños y adultos, y después, cuando el sol se ponía y empezó a refrescar, volvimos a casa paseando para merendar hambrientos como lobos. No hicieron falta ni Wii ni televisión ni Playstation. Sólo las piedras y palos de  toda la vida.

En las empresas pasa un poco lo mismo,

se complican las cosas innecesariamente para llenar de sofisticación lo que se debería producir con naturalidad

He podido seguir durante unos días el interesante debate que el profesos M.Ángel Ariño ha generado en su blog sobre la retribución de directivos y que recomiendo:

http://miguelarino.com/2013/03/27/sigo-pensando-que-los-directivos-deberian-tener-solo-sueldo-fijo/

Queremos que las personas se esmeren en conseguir los objetivos a base de retribuirlos por ello. Pero en el fondo es un poco anti natura, ¿No debería ser el comportamiento natural de toda persona mentalmente sana el conseguir los objetivos y retos que con su trabajo se plantean? ¿Para qué trabajamos si no? ¿Para pasar el tiempo (ademas de cobrar un sueldo justo por ello)?  ¿Un directivo es un administrativo que hace cositas? ¡Me resulta tan antinatural que solo seamos capaces de motivar con unos billetitos como requerir de electrónica sistemáticamente para divertirse!

liceu 2012-2013Hace poco asistí a una conferencia de presentación de INEO en el IESE, impartida por Lleonard Garuz, sobre la excelencia en las Operaciones del Liceo. En el proceso de planificación y ejecución de una opera nueva todo debe funcionar de manera casi perfecta. No existe la posibilidad de fallar delante del público, y no se falla. ¿Y en que pilares se apoya esta excelencia? Dos sencillos ingredientes que no requieren de gran tecnología y que no conseguirás nunca mediante incentivos salariales:

  • Identificarse con la organización.
  • Sentido de oficio(es el mundo de la ópera), sentir que lo que haces y consigues le da una parte del sentido a tu vida, te completa.

Cocinar la receta de la empresa de éxito con los ingredientes anteriores requiere de los adecuados tiempos de cocción.

¿Tiene sentido que el Gerente del Liceo requiera de motivaciones monetarias para conseguir que no ocurran desgracias durante la obra? Es la esencia de su trabajo y lo tiene interiorizado, absolutamente interiorizado, como todos los que trabajan en el Liceo, pero la interiorización de esa cultura requiere de mucho tiempo. Que para que todo vaya bien haya que pagarle a este directivo suena casi como un chantaje “Págame o las luces se apagarán a mitad de la función”.

fabrica limpiaHe visto empresas que pagan incentivos a sus directivos por conseguir que sus fábricas estén limpias y ordenadas. Hace años tuve la ocasión de trabajar en la fábrica que un cliente mío, fabricante de material eléctrico, tenía en Olot. Había procesos de decapado de acero, inyección de plástico de millones de piececitas, estampación de micropiececitas de chapa,… Ingredientes para que la fábrica estuviese hecha unos zorros. Sin embargo, era la fábrica más bonita y limpia que he visto en mi vida. Le pregunté que como formaban a una persona nueva para mantener ese orden. La respuesta en aquel momento me impactó. “Al que entra y ve esto, ni se le pasa por la cabeza dejar nada en el suelo”.

Un crecimiento desmedido a corto plazo, como el que buscan muchas empresas, se consigue a base de poner una zanahoria(de 500€) delante de gente ambiciosa que tira del  carro de manera desbocada. Pero ese incentivo económico atrae y retiene a personas que o se mueven  o aprenden a moverse solo por incentivos económicos. Y cuando llegue un momento en que ese crecimiento adicional no sea posible o los márgenes no sean tan amplios, o … ese incentivo dejará de funcionar o dejará de poderse pagar.

Que los directivos no cumplan con sus objetivos de manera natural es caro y complica las cosas.

Una educación adecuada y una cultura adecuadas deberían evitar una sobrestructura dedicada al cumplimiento de lo que debería resultar evidente que se debe cumplir.

Un policía con una zanahoria en la mano delante de cada directivo es caro, los sistemas que sirven para hacer el seguimiento son caros y pagar esos cumplimientos también. El imperio Romano se hundió bajo el peso de la enorme burocracia necesaria para mantenerlo unido y así pasa con las organizaciones que crecen a un ritmo superior al natural.

Existe un determinado ritmo que permite garantizar la cohesión en el crecimiento y por lo tanto la sostenibilidad en largo plazo.

No hay nada más peligroso que ciertos Directores de Recursos Humanos con suficiente tiempo libre como para dedicarlo a pensar un nuevo sistema de retribución aún más sofisticado.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

 

Pensar a largo cada vez más crítico

Posted in People with tags , , , , , , , , on marzo 18, 2013 by improvablog

tortuga3Últimamente he observado un fenómeno, cuanto menos curioso, que es más, incluso diría que se ha acentuado. Los proyectos internos de las empresas se eternizan.

No hablo de los proyectos rutinarios, aquellos que constituyen la base de la actividad de la empresa, hablo de los proyecto especiales, aquellos que han de permitir dar a la empresa un salto en su servicio, en su liquidez o en su eficiencia, o que han de permitir a la empresa cambiar de rumbo. Los proyectos pueden ser variopintos, quizás el desarrollo de alianzas estratégicas o una re-ingeniería de procesos o implantar la mejora continua. Algunos de ellos pueden implicar resistencia al cambio, eso ha pasado siempre, esa no es la diferencia,

ahora cualquier proyecto se puede atascar, implique o no implique grandes dosis de nuevos hábitos

De hecho me he encontrado a más de una organización, gran organización, que no está logrando ni tan siquiera sentar a los directivos para hacer la correspondiente reflexión sobre el largo plazo: El director financiero persiguiendo el cobro de facturas, el comercial intentando que no se le vaya un cliente clave y el de operaciones con problemas de suministros por las quiebras de proveedores clave…

Hablas con el Director General y te explica las reflexiones estratégicas(los que han logrado hacerlas) que habían realizado hacía uno, dos o tres años, la enorme colección de iniciativas identificadas y cómo muchas de ellas, sino todas, van acumulando retraso. Afortunadamente, algunas de estas se han convertido en proyectos que mi empresa ha acabado impulsando y eso me ha permitido entender mejor lo que estaba pasando.

Se identifican dos causas fundamentales, relacionadas con la falta de manos/cerebros:

  • Por un lado, las estructuras de la organización han quedado tan mermadas, que la capacidad excedente para atender aquello que se sale de lo rutinario es mínima. 
  • Por otro lado una importante salida de conocimientos de la base de la organización genera más problemas operativos de los debidos. Pero no sólo tienes más problemas operativos, sino que por la falta de motivación en las capas más bajas por los ERES’s, recortes salariales y la incertidumbre general, los problemas tienden a no ser atajados o resueltos abajo sino que suben más de lo debido en la escala jerárquica. De esta manera, te encuentras a un Director General implicándose en recuperar una cuenta clave o a un Director de Fábrica intentando entender como se puede haber quedado sin combustible un generador.

barco_en_la_tormenta_-_Miguel_HernandezLa falta de capacidad para la resolución de problemas en los niveles más bajos es un mal endémico de este país y un tema del que ya he hablado en otras ocasiones. Siempre he pensado que las empresas deberían medir sus procesos de resolución de problemas, y los directivos saber dónde (en qué nivel del organigrama) se están resolviendo.

En la medida que los problemas se atajan más abajo en el organigrama, menos tensiones a corto hay en los niveles superiores y más serenidad en estos niveles para pensar y tomar decisiones de largo plazo.

También es buen síntoma que los primeros niveles de mando ganen en capacidad de actuación, por dos razones:

  • Significa que se está desarrollando el talento preciso
  • La empresa es más rápida y efectivo en atajar lo indeseado. Es más ágil

La falta de capacidad de actuación, parte de la cual es estructural (hay menos manos/cerebros excedentes), hace que una vez cometido un error estratégico la capacidad de reaccionar sea menor y por ello, es ahora mucho más importante no errar en el rumbo. De ahí el título del post, se necesitan líderes más líderes.

¿Encontráis que en vuestras organizaciones cuesta más de lo debido avanzar en todo aquellos aquellos proyectos que se salen de la rutina? ¿Tenéis la sensación de que las empresas se están volviendo más lentas y pesadas?

Me gustaría conocer vuestras opiniones.

Fernando Gastón Guirao

Qué jodido es ser líder

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on julio 26, 2010 by improvablog

Hace poco seguía un debate en linkedin cuyo encabezado rezaba así:

¿Porqué habiendo tantos libros, talleres y debates sobre liderazgo, hay tan pocos líderes?

Mi respuesta es sencilla, porque

“lo de ser líder es jodido”.

Es como leer libros sobre pilotaje de F1 y suponer que vas a ganar un gran premio por leerlos. ¡Con suerte llegarías a la segunda curva!

Yo tengo una empresa y se supone que soy su “Director General”, no es lo que pone la tarjeta (pone Socio Director), pero creo que ejerzo de algo parecido. Si leo a los gurús del management, descubro que tengo que ser un LÍDER, ufff, mal vamos… Desgraciadamente lo que tengo que ser es LíDER y no GURÚ, que me parece más fácil pues puedes serlo desde el sofá de casa.

En el debate de Linkedin nombrado anteriormente, buena parte de la discusión giraba entorno a si el LÍDER nace o se hace. Claro, le empiezas a dar vueltas, ¿nací o me estoy haciendo? O ni lo uno ni lo otro…

Si encuentro indicios de que nací Líder, podría dejar correr lo de pretender serlo y me ahorro la trabajina.

Te pones a escarbar en el pasado:

  • Los niños no me daban collejas en clase. Bueno.
  • Nunca me votaban para delegado. Malo.
  • No era el típico tío popular. Malo
  • El típico tío popular tampoco es el presidente de nada. Bueno

Conclusión: no sé si nací Líder, aunque intuyo que no, así que tendré que intentar hacerme Líder, aunque sin saber si me servirá para nada.

Sólo por poner un ejemplo de lo realmente complicado que es esto de liderar, dicen que un LÍDER tiene que tener una VISIÓN; cuando te enteras, lo primero que te preguntas es cómo tiene que ser esa visión y en base a qué la genero. Pruebas con setas alucinógenas mexicanas y te das cuenta que la visión que logras tiene colorines y bichitos psciodélicos que danzan al ritmo de músicas asincopadas, pero no parece servir a fines de gestión. Visto que los psicotrópicos no parecen aportar nada, lo intentas con la meditación Zen, a ver si en plena iluminación se te presenta la visión, pero tampoco nada. No tienes muy claro como tiene que ser esa visión, ¿Qué elementos contiene? ¿Es muy detallada? ¿Cada elemento que conforma la visión aparece minuciósamente descrito? O sea, que aunque la tengas tampoco sabrás seguro si lo es o si es la que necesitas. Malo :(

Repasas las visiones que cuelgan las empresas en la web y te das cuenta que eso necesariamente no puede servir para nada, son excesivamente superficiales para ser operativas. La mayor parte de historias de empresarios de éxito que he podido conocer y en las que se habla de los sueños de juventud del hombre de éxito, tienen un tufillo a montaje a posteriori que tumba de espaldas. Tampoco en el exterior encuentra la inspiración.

Como no tienes más remedio que tirar adelante la empresa, te vas imaginando como puede ser el futuro; si eso es lo que los gurús llaman visión, es otra historia. Aunque te es muy difícil alcanzar un gran grado de concreción, algunas cosas las ves claras y sabes que formarán necesariamente parte de la empresa en el futuro, pero

lo que tienes son una cuantas ideas deslavazadas, que ni mucho menos conforman una visión completa y sin fisuras;

cómo cuando un pintor pinta un cuadro y empieza a hacer bocetos, la mitad de ellos acaban en la papelera, aunque muchos de ellos contienen elementos de lo que será la obra final, todos ellos juntos tampoco constituyen la obra.

Por si fuera poco hacer los bocetos, tienes que comunicarlos a la organización, problema que no tiene el pintor salvo que haya un mecenas detrás ¿y qué comunico de todo eso? Eres consciente de que el equipo confía en que el proyecto que estemos tirando adelante forme parte de sus sueños individuales y te das cuenta de que

 tienes el deber moral de ayudarles a decidir si este barco es el que encaja con su futuro,

y eso es comunicación importantísima, pero tampoco puedes estar continuamente comunicando bocetos de un cuadro que se dibuja conforme el tiempo pasa. Se supone que un exceso de bocetos en la papelera pueden hacer caer la confianza del equipo en el proyecto, te toca decidir qué cuentas y qué no.

Además, la visión cambia y el entorno cambia y surgen oportunidades y de repente te das cuenta de que tu visión puede ser mejor todavía y la modificas y  ganas confianza en el proyecto, pero viene la crisis y te quedas sin pintura, te parece un ejercicio estúpido planificar a muy largo plazo cuando todos los gurús te dicen que empieza un nuevo mundo y te acojonas, ¿tendré que tirar todos los bocetos a la basura? J…. ¡Si ni tan siquiera sé si la visión o lo que sea que tengo entre ceja y ceja es válida, ni inspiradora, ni realista, ni nada de nada! ¡Y encima tienes que comunicarlo con entusiasmo!, pero claro, tú tienes mil dudas. Y te preguntas ¿Y si soy un loco manipulador? Como nunca he visto uno de cerca…

 ¡Y Sólo hemos hablado de la visión!, que a lo de la visión le tienes que sumar lo de la experiencia y lo de la capacidad de comunicación y lo de los valores (lo de los valores tiene tela marinera, en realidad es complicadísimo y cualquier tontería sobre ellos suena bien), y la ética y la igualdad y la conciliación y la estrategia y… Uff, se me hace más largo que la subida al Tourmalet.

¿De verdad a alguien le extraña que no haya líderes a pesar de todo lo que se escribe y se puede leer sobre el tema?

Así que con todas las dudas que te generan los textos, al final vas dejando de leer todos libros de management que caen en tus manos y te dedicas a hacer, con un punto de locura, lo que crees que tienes que hacer y que sea lo que Dios quiera. Quizás esa sea la clave…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Felices vacaciones a todos.

Diez estúpidas razones para ser humildes

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on marzo 6, 2010 by improvablog

Hoy no tenía demasiadas ganas de ser especialmente profundo en mis imprósofas reflexiones, así que me he permitido relajarme, soltarme un poquito y teclear alguna que otra burrada. Espero lo disfrutéis como yo escribiéndolo:

Desde que a alguien se le ocurrió colocar al hombre en el centro de la creación han pasado muchos años y a pesar de ello, sigue habiendo gente que piensa que el hombre es el centro de la creación. Pero no sólo eso, hay mucha gente que actúa como si ellos fuesen el objeto de la creación. No sólo desprecian a los animales sino que también desprecian a sus congéneres situándose por encima de ellos.

Los avances tecnológicos no han contribuido a hacer al hombre más humilde. La llegada a la luna fue un hito que claramente permitía situar al hombre en lo más alto de la pirámide evolutiva con una cierta objetividad. Sin embargo, tenemos muchos ejemplos de limitaciones humanas que dejan al hombre a la altura del betún, y que son casi generalizadas.

  1. Millones de hombres que no saben utilizar el váter. Tiene dos tapas pero pocos saben usarlas, ¡¡¡Y mira que es sencillo el mecanismo del aparato!!! La tapa con el agujero en medio, ¡No es un adaptador de tamaño de culo!
  2. Con lo fácil que es el invento de la mesa de cuatro patas, ¡ la cantidad de energías invertidas en mesas con cajones, refuerzos o un tablero tan gordo que impide mover las piernas debajo o cruzarlas si es tu interés! En más de un restaurante me levantaría y marcharía.
  3. Hemos llamado imperdible a un objeto tan pequeño que es facilísimo de perder. Lo que pasa es que como todos son iguales nunca sabes cual has perdido y puedes pensar que no lo has perdido, pero en realidad los pierdes.
  4. Tenemos que importar cucharillas de Alemania. ¿Es que no sabemos hacer todas las cucharillas que necesitamos en este país? ¡J—R! ¡Que no es la bomba atómica! Por aquí podría empezar la recuperación económica: un pais autosuficiente en cucharillas.
  5. El abre fácil de la leche(los abre fácil low-cost, claro). No hay quien lo abra por el punto de apertura, acabas tirando de tijeras, a menos que… vayas al gimnasio tres veces a la semana. ¿A quién se le ocurrió el nombre?
  6. Los franceses inventaron la rotonda. En España, que somos creativos hemos inventado la rotonda con semáforos, ceda al paso en el interior y tranvía que la atraviesa. Supongo que en el marco de la campaña para reducir accidentes.
  7. Todavía nadie ha logrado que los aviones se empiecen a llenar por el fondo y se vayan completando desde la última fila hasta la primera junto a la puerta, acortando los tiempos de embarque. Tenemos que andar dándonos de maletazos por el pasillo y rozándonos por los pasillos, para apuro de los más decentes.
  8. La máquina de obtener el turno en la pescadería, carnicería o frutería. Es otro invento que no acaba de funcionar, al menos en España. Están inutilizados en el 50% de las tiendas, aún funcionando se lía la cola porque algún despistado no cogió ticket y cuando vas a coger ticket tiras del papel y raro es que salgan menos de tres números. Con lo cual la pescadera se pega un hartón de cantar números que nadie tiene.
  9. Un paraguas imperdible (ver punto 3) ¡eso sí sería un invento! Los paraguas se pierden. He encuestado a mí alrededor y no conozco a casi nadie que no haya perdido un paraguas.
  10. Las cerillas que no se apaguen antes de prender la llama. ¿Por qué cuesta tanto? ¡Mira que son sencillas! La enciendes vas a prender fuego y ya se ha apagado. No vienen con manual de instrucciones. ¿Dónde se supone que voy a aprender a usarlas bien? De encendedores eléctricos ya he prescindido, ¡¡¡siempre se averían!!!

Cualquiera tiene motivos para ser humilde, esfuérzate en buscar los tuyos, eres un individuo limitado o al menos tan limitado como los demás. No te las des de listo y: 

  • Escucha a cualquiera que te hable buscando comprender sus razones y  aprender. El que tienes delante siempre puede saber más que tú y tener razones que no alcanzas a comprender.
  • Se lento en contestar y rápido en preguntar. No pienses haber entendido a la primera, recuerda que eres/somos muy limitado/s.
  • No levantes el tono más que tu interlocutor, no entenderá mejor qué es lo que piensas.
  • Da gracias y pide perdón. Reconoce tus errores y aprende a reírte de ellos.
  • De vez en cuando presume con convicción de ser más incompetente que los demás. Es terapéutico.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Cómo perder la autoridad de un plumazo

Posted in Filosofía, People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 3, 2009 by improvablog

entero_traje_negroEn los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. Sigue leyendo

¿Llegarán los segundos a ser primeros?

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on octubre 5, 2009 by improvablog

No sé si a vosotros os ha pasado nunca, pero a mí, frecuentemente (soy bastante despistado). Coges el coche para ir a un lugar al que has acudido a menudo en los últimos meses/años, pero al que siempre has ido como copiloto, y descubres que no sabes llegar. Sigue leyendo

Pensamiento crítico para no pillarnos los dedos

Posted in Operations, People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 28, 2009 by improvablog

Ya he hablado en otros post sobre la presión temporal para tomar decisiones que tienen los directivos. Este fenómeno es especialmente acusado en empresas que han empezado a perder competitividad y a las que les come el día a día; son incapaces de trabajar con suficiente anticipación. Sigue leyendo

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