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Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on marzo 27, 2014 by improvablog

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

collective-brainLos estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

“Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas”

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

“Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos”

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

la foto-743746Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de “venta sugerida” se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. “Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo”, dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de “Mercafouroski” qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: http://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Como hacer pequeñas a grandes organizaciones

Posted in People with tags , , , , , , , on febrero 26, 2014 by improvablog

Todas las organizaciones tienden, como evolución necesaria para la subsistencia, a mejorar el flujo interno de información. Pero el ritmo al que se adaptan a esa necesidad varia dependiendo de cada cultura organizativa.

evolucionmonohombrepcLa semana pasada hablaba del desafío que se encuentran las sociedades modernas, la necesidad de ser muy eficientes en el manejo del conocimiento/información.

  • Si tenemos una directriz nueva, interesa que sea asumida por los niveles más bajos lo antes posible, sin intermediaciones que diluyan mensajes:
  • si tenemos que resolver un problema con muchas áreas implicadas, es necesario que se coordinen lo  más rápidamente posible para atacar el problema de manera eficaz;
  • si alguien aprende algo en una zona de la red comercial, interesa que inmediatamente ese conocimiento esté disponible en la otra punta del país.

Si comportamientos como los anteriores, sencillos de reproducir en pequeñas empresas, somos capaces de reproducirlos en una gran corporación, lograremos que se comporte como una pequeña empresa.

Hoy quería hacer un resumen de aquellos aspectos más diferenciales que hacen que unas organizaciones estén por encima de las otras en cuanto a la capacidad de comportarse “horizontalmente”.  Hay muchos aspectos y no pretendo hacer un supertratado, tan sólo destacar algunos.

ADVERTENCIA (el texto siguiente en cursiva es prescindible para la comprensión global  del artículo, pero me ha salido de los dedos en un arrebato de indignación)
Sé que es va a resultar un post difícilmente digerible por una razón, buen parte de los que lo lean pensarán que lo que aquí describo ya lo están haciendo, pero no es así, los matices son importantes. En las últimas semanas desde improva hemos hecho llamadas telefónicas a alrededor de un centenar de empresas, todas pensaban que el tema del despliegue de objetivos lo tenían eficazmente resuelto, sin embargo en el estudio que realizamos hace un año en el marco de IESE-INEO la mayoría de equipos analizados no se comportaban en el día a día como si tuviesen un objetivo y ni mucho menos los asumían. ¿Quiere decir eso que no se van a cumplir los objetivos establecidos? La realidad es que no, lo que quiere decir es que en general los objetivos en el pasado han sido lo suficientemente laxos, y/o manipulables los resultados, como para aparentemente cumplirlos a pesar de que el sistema de despliegue de objetivos no garantiza un nivel de implicación que se pueda considerar óptimo. Le percepción choca con la realidad. Los Directores de Recursos Humanos piensan que disponen de un sistema de dirección por objetivos, la realidad es que los existentes se parecen mucho al ideal, pero distan de comportarse como es debido. Y así con casi todo lo que se aplica de management moderno en las organizaciones. Nos pensamos que hacemos coaching pero hacemos algo parecido que no sirve para casi nada. Nos pensamos que tenemos un balanced scorecard y en realidad tenemos unos cuantos indicadores. Pensamos que hemos implantado lean y en realidad la sensibilidad por el desperdicio es de 3 en una escala de 1-10. Es absolutamente lamentable el uso que se hace de las modas de management que inventan para nosotros en las universidades americanas.
¿Y por qué pasa? Por que hacer las cosas bien es caro y lento y, en general, a las consultoras les interesa vender por cuatro euros un truño que se parece a lo necesario  para así garantizarse una facturación y les sirve a sus clientes para explicar a sus jefes que hacen algo positivo, alejando temporalmente las dudas que puedan existir sobre su competencia, situando el blanco de las iras directivas lejos de sus sillas.

Vale, no he tenido una buena semana :) Pero me lo tomo con filosofía :)

Sigo.

1.- El despliegue de objetivos transparente y bidimensional

trasnparenciaLos sistemas de despliegue de objetivos tienden a ser un proceso muy vertical, habrá más o menos diálogo, pero tiende a desarrollarse en una única dimensión, son cosa entre jefe y empleado.

En las empresas japonesas que usan el HOSHIN-KANRI como sistema, siempre que hablas de objetivos e iniciativas se hacen explícitas las colaboraciones necesarias entre áreas y el peso que tiene  cada una de ellas en la consecución de los objetivos. El sistema de seguimiento en el cumplimiento no es únicamente entre jefe y subordinado, cada objetivo cumplido es fruto de la colaboración. Todo se gestiona como si fuese un proyecto

El complemento perfecto a este despliegue transversal es que todo el mundo sepa los objetivos de los demás y como se está avanzando en su cumplimiento. En algunas organizaciones puedes verlos publicados junto a  la entrada cada área, cualquiera que pasa puede ver como vas en el cumplimiento de los objetivos, lo cual es muy sano. En estas organizaciones la gente deja de mirar por el rabillo del ojo si el otro trabaja, simplemente miran si cumples tus objetivos, y si cumples, ¡la gente puede pasar al lado tuyo mientras tomas un café detrás de otro sin criticarte por ello! :)

A mayor transparencia, mayor confianza y mínima obsesión por la búsqueda de culpables.

2.- La organización por equipos multidisciplinares

equipo-multidisciplinarPasamos de tener jefes que se responsabilizan a equipos que se responsabilizan, la mayoría de jefes sobran, salen de la línea jerárquica para limitarse a dar apoyo transversal a los equipos(no SUS equipos).

En una organización con menos niveles jerárquicos solo nos falta integrar en los equipos el máximo de funciones posibles, de forma que el equipo pueda seguir siendo eficiente pero dependa al mínimo de otras áreas para su día a día. Con un equipo polivalente se minimizan las necesidades de comunicación con otra área. Un primer paso en esa dirección es la implantación del TPM, el automantenimiento de los equipos que manejas, es un mínimo. Por ejemplo, que ciertos mantenimientos preventivos de los equipos de frío de un supermercado los haga el propio personal de tienda.

Cuando explico este modelo no es raro que me digan nosotros lo hemos hecho y en cada equipo hemos puesto un jefe de equipo que se encarga de ciertas cosas ¡Cagada! Si pones un jefe de equipo te has cargado el concepto. En el camino a la excelencia los pequeños matices son importantes, hay cientos.

Quizás con menos jefes sea tan difícil identificar culpables que nos libremos de la obsesión culpatoria que sufre el mundo.

3.- Las redes colaborativas informales y asíncronas

cablesLa creación de equipos multidisciplinares ayuda  a mejorar la comunicación. Unir todos los viernes a las 10 de la mañana a: comercial, producción, planificación y calidad en torno a un problema común tiene sus beneficios. Pero esa es una colaboración síncrona, puntual y que solo sucede de manera forzada porque alguien ha definido un proceso que obliga a realizar esa reunión. Lo bueno que tiene es que es formalizable, estandarizable, controlable…¡Perfecto para psicópatas!

No está mal, pero imaginemos que la colaboración entre equipos se puede producir en cualquier momento y estemos donde estemos. La tecnología actual lo permite. Un primer paso, el más pobre es la creación de “wikis” corporativas, por ejemplo. En una wiki los equipos comerciales pueden volcar todas sus experiencias con los nuevos productos, sus trucos y que estén accesibles para todos. Si el clima, el momento, y otras cosas… son los adecuados aparecerán dinámicas colaborativas que llevarán a la organización mucho más allá de lo que cualquier sistema formal puede llevar.

Sólo conozco una organización que no haya entrado en los temas colaborativos como elefante en cacharrería. Es una gozada ver el uso que hace toda la organización de las nuevas tecnologías para colaborar: empleados, comercial, compras, ingeniería, diseño, proveedores, clientes… Lo de las wikis es un juego de niños.

No hay culpables, están tan enfocados en colaborar para mejorar que sólo hay culpables de éxitos.

4.- Los estilos de liderazgo participativos

El apéndice sería el equivalente al apéndice a los Diez Mandamientos, aquello de “Estos mandamientos se resumen en dos: amarás a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo”.

Un estilo de liderazgo participativo es el caldo de cultivo sobre el que puedes desarrollar una organización orientada al aprendizaje mutuo, la colaboración y la innovación.

Si llegado a este punto piensas que todo lo anterior ya lo tienes, considera con un elevado nivel de certeza que estás equivocado, es posible que tengas algo parecido pero que está a años luz de rendir de manera óptima. Solo conozco una organización que cumpla razonablemente con todo lo anterior.

NOTA: En los últimos 10 años he visitado cientos de empresas :) La muestra es fiable.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Cuando todo el mundo es súper, ya nadie lo es…

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 8, 2013 by improvablog

Una de las mejores películas de dibujos animados que se han hecho es “Los increíbles”, realmente buena. Los perfiles psicológicos de los personajes excelentemente construidos, resultan hilarantes en todos los casos

  • Míster increíble en su rol de padre de familia sin autoridad.
  • Elastigirl de madre desbordada pero que lo borda.
  • Violeta la adolescente insegura.
  • El jefe de mister increible es un habitual mio en conferencias y cursos de formación. Los siguientes dos minutos de vídeo son épicos como ejemplo de mentalidad taylorista aplicada a la dirección. http://www.youtube.com/watch?v=zn7O3Sjh3QM

SindromePero hoy me quería centrar en un personaje de esta película “Síndrome”. Sigue leyendo

Liderar tomando decisiones ágiles con información imperfecta

Posted in People with tags , , , , , on noviembre 5, 2013 by improvablog

reuniones-caras2Frecuentemente se ve la toma de decisiones como un proceso complejo en el que te ves obligado a manejar mucha información y de diferente naturaleza, en el que tienes que implicar mucha gente para tener muchos puntos de vista.

La toma de decisiones se sofistica lo indecible y se invierte en ellas más energía, tiempo y dinero del necesario. Sigue leyendo

Sobre fabricar morcillas y coches en la misma línea productiva

Posted in People with tags , , , , , , , on julio 1, 2013 by improvablog

chain of commandHace unos años el profesor Joan Ginebra, uno de los impulsores del IESE en sus inicios, resumía en una frase la labor directiva:

“La función principal del directivo es mandar y la del resto de la organización obedecer”

A muchos gurús postomodernos de los RRHH esto les parecerá una animalada, pero a mí no; bueno, los que me conocen saben lo mucho que me gusta navegar contracorriente, aún así, mi apoyo a la frase de marras es matizable.

Hay quien diría que “el jefe está para dar servicio a su equipo”, y tienen razón, pero no nos podemos quedar sólo con ésto. El jefe da servicio a su equipo para ayudarles a hacer lo que él quiere que hagan. Además, el jefe no debería ser un ser caprichoso que tras unas copas o fumar tabaco bien cargadito de hierba decide qué es lo que debe hacer el equipo, sino que lo que él espera del equipo no es más que  una interpretación de las directrices que de su propio jefe ha recibido. En resumidas cuentas:

“La función del jefe es hacer de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica haciendo que su equipo haga lo que tiene que hacer”

Vamos sofisticando la definición de jefe pero se mantiene la esencia.

situational-leadershipAhora llega otro gurú, más postmoderno todavía, y dice “El jefe no manda, el jefe decide con su equipo qué es lo que hay que hacer”. Pseeee. Ya no es una cuestión de si el jefe manda o no, es una cuestión de si el jefe es más o menos estiloso haciendo que el equipo haga/consiga lo que tiene que conseguir, liderazgo participativo lo llaman. Aún así, el jefe tiene que conseguir que su equipo consiga lo que su propio jefe quiere que consigan, lo demás son banalidades. Y bueno, dependiendo de las prisas y del nivel de preparación del equipo habrá más o menos margen para que el jefe sea más o menos estiloso consiguiendo lo que tiene que conseguir. Así que resumiendo finalmente:

“Un jefe es un señor que hace de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica mandando a su equipo, y que, si las circunstancias lo permiten, lo hace de manera más o menos estilosa para que su gente aprenda y esté motivada”

Es decir, es un elemento de la cadena de mando con más o menos atrezzo.

En el marco de la iniciativa IESE-INEO un equipo conjunto IESE e IMPROVA ha estado realizando acompañamientos durante una jornada completa a mandos intermedios de diversidad de organizaciones en diversidad de sectores. La muestra no era lo suficientemente amplia como para sacar conclusiones científicas, pero lo visto era muy significativo:

  • Más del 50% del tiempo de estos mandos era dedicado a tareas de bajo valor añadido, como trabajos administrativos(rellenar partes, imprimir etiquetas,…), desplazamientos, o simplemente eran una pérdida de tiempo.
  • Un 10% del tiempo estaba dedicado a resolver problemas por mal funcionamiento de los procesos.
  • Las labores propias de un gestor estaban por debajo del 40%.
  • Y de estas labores de gestión, casi el 100% estaba relacionado con la falta de capacidad para hacer asumir los objetivos como propios a los niveles que tenían por debajo de ellos. Digamos que eran mandos poco estilosos.

a que dedican el tiempo los jefesLa función principal de la cadena de mando es hacer que la información fluya de arriba abajo y  de abajo arriba (mandar y saber si lo mandado se cumple y si no se cumple porqué). Sin embargo vemos que en la cadena de mando se hace casi de todo menos eso, cualquiera que sea jefe se dará cuenta del poco tiempo del que dispone para hacer de jefe a lo largo del día, a su equipo casi no lo ve a lo largo de la semana. Sin embargo, la cadena de mando, cuyo principal proceso es la comunicación, está rellena de otras funciones que entorpecen la labor principal. Es como si en una cadena de producción de coches los operarios se dedicasen a la vez a producir morcillas. Podéis estar seguros de que los coches no saldrían por la puerta en condiciones de ser utilizados.

No estoy proponiendo que en las líneas de montaje de Seat o Nissan no hagan morcillas, pero sí que hagan pocas. :)

La existencia de excesivos mandos intermedios, que no hacen de mandos intermedios y si hacen mucho de otras cosas, es una bomba de relojería en la línea de flotación de la cuenta de resultados de una empresa. Analizándolo desde distintos puntos de vista (según el modelo de Juan Antonio Pérez López, mi favorito)

  • Eficiencia: Es costoso y no añade valor al proceso fundamental de dirección.
  • Desarrollo: No se dedica tiempo a la formación de los equipos(mandos estilosos) sino a otras cosas. Los empleados ven el desmadre que es la dirección de la empresa, lo que no genera precisamente deseos de continuar demasiado implicados. No se ve a la dirección como un apoyo sino como una panda de burócratas. La ineficiencia de los mandos genera un aumento del número de niveles jerárquicos, lo que dificulta la agilidad en los procesos de resolución de problemas y por lo tanto en el aprendizaje.
  • Cohesión: una línea jerárquica excesivamente larga(digamos que poco “lean”) dificulta el despliegue de objetivos y valores y por lo tanto dificulta que toda la organización trabaje como una unidad en post de la misión de la empresa.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Gestión del conocimiento y redes sociales corporativas

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on junio 24, 2013 by improvablog

malla 3dYa he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de “Lean manufacturing”, “Dirección por objetivos, “Balanced Scorecard” y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.

Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término “gestión del conocimiento” para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.

Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.

Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.

  • Aprovisionamientos materia prima.
  • Aprovisionamiento de semielaborado.
  • Logística interna.
  • Producción….

Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales  se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.

Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:

  • La formación.
  • La captación y retención del talento.
  • La resolución de problemas.
  • La innovación.
  • El traspaso de conocimientos entre personas.

Gráficamente se ve más claro…

El flujo del conocimientoLa formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se “inserta” en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.

La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.

La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.

El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en “una máquina” que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.

La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.

Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la “intraformación”.  Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en  diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.

plan do checkLa gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:

  • Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
  • Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
  • Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
  • Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
  • Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.

En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione,  son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.

Si la organización no es  suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:

  • No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
  • La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
  • Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
  • En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.

La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.

ferrari carretera bacheadaY volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:

  • ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
  • ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
  • ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?

Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Tio Sam, Einstein, Gandhi y Papa Noel se juntan para ayudarte

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 11, 2013 by improvablog

Dicen que no hay consultora que se precie que no tenga su matriz dos por dos. Yo tengo varias que me sirven para analizar situaciones, pero os voy a hablar de la que utilizo para pensar en estilos directivos.

Está basada en dos ejes:

  • Materialismo
  • Egoísmo

El materialismo nos indica la tendencia del directivo a centrarse únicamente en lo tangible.

  • A un directivo materialista no le hables de conocimiento, no le hables de valores, háblale de medibles concretos, de euros, de los objetivos que hay que conseguir mañana.
  • Para el directivo poco materialista lo que pase hoy o mañana no es relevante, para él, lo más importante son las cosas que no se pueden medir. EL conocimiento, los valores corporativos. Aprender y dar sentido a la vida es lo más importante para ellos.

El Egoísmo nos indica la capacidad para trabajar en objetivos cuya meta no es uno mismo.

  • El egoísta piensa que lo más importante es que él aprenda, que él gane dinero.
  • El poco egoísta (generoso) está enfocado en los demás, sería un “Giver” de los que predica en su libro Adam Grant.

Si dibujamos la matriz dos por dos, nos quedan cuatro cuadrantes que corresponden a cuatro estereotipos de perfiles directivos, como el cuadro que se adjunta.

materialismo vs egoismo

uncle_sam_pointing_fingerLas características del directivo materialista:

  • Estilo de dirección: la coacción.
  • Criterio de decisión: EFICIENCIA.
  • El personal ha de estar motivado, para eso se le paga.
  • Los sistemas de información lo arreglan todo.
  • Confiar en la gente es confiar en que harán lo que se les ha dicho.
  • Se aprende por presión: búscate la vida.
  • No se asumen riesgos: todo planificado.

Las limitaciones del materialista

  • Su gestión elimina los resultados excelentes, genera estabilidad y mediocridad.
  •  No permite la maduración del equipo, coartando el crecimiento de la empresa.
  •  Sus equipos simplemente cumplen con lo asignado. Lo aprendido no tienen obligación de aplicarlo.
  •  Bajo nivel de innovación.

Caricature_Albert_Einstein_by_crazedudeLas características del directivo catedrático:

  • Estilo de dirección: participativo.
  • Criterio de decisión: DESARROLLO.  En cada decisión lo importante es lo aprendido.
  • El personal debe sentirse a gusto en el puesto de trabajo para dar lo mejor de sí mismo.
  • “¿y tú qué harías?”.
  • Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
  • Se pueden asumir riesgos, el castigo económico no es la primera opción al error.
  • Marca objetivos al equipo y les concede libertad de acción para alcanzarlos.

Las limitaciones del catedrático:

  • Parálisis por el análisis.
  • En ocasiones la presión sin participación puede ser necesaria.
  • Falta de orientación a resultados económicos a pesar de la alta orientación al logro.
  •  Puedes acabar teniendo sabios que se guardan la sabiduría para ellos.

caricatura ghandiLas características del directivo gurú:

  • Estilo de dirección: liderazgo.
  • Criterio de decisión: COHESIÓN. Lo importante es que sigamos unidos
  • Maneja menos datos objetivos y se guía más por la intuición.
  • Gestiona a palmos
  • El margen de actuación de su equipo está enmarcado, en su límite, por los valores.
  • Genera confianza ciega en el equipo, pues sus objetivos no están siempre delante de los demás.

Las limitaciones del gurú:

  • El corto plazo hay que superarlo también.
  • Buscar lo trascendente cuando lo más básico no está satisfecho genera cinismo.
  • Campo abonado para los que pretenden aprovecharse.
  • “Los violinistas del Titanic”, tocando mientras el barco se hunde.

En el cuarto cuadrante está Papá Noel, que da bienes materiales sin esperar nada a cambio. Su principal inconveniente es que no existe.

Los tres perfiles anteriores corresponden a tres formas de entender las organizaciones:

  • mecanismoComo una máquina: Una serie de procesos encadenados que a partir de inputs generan outputs.
    • Una organización es simplemente una secuencia de acciones humanas para conseguir un resultado.
    • Lo más importante es que los procesos estén bien definidos y se cumplan.
    • El trabajador, por ello, recibe su salario; ésa es su motivación.
    • Toda pauta de actuación debe terminar en el sistema formal.
    • El conocimiento debe acabar en una base de datos, una wiki a ser posible.
  • organismoComo un ser vivo: La esencia del ser vivo es el traspaso de información, la información genética y el proceso de la información del entorno para la supervivencia.
    • El objetivo de una organización es perpetuarse.
    • El aprendizaje es el mecanismo básico de supervivencia en el entorno empresarial.
    • Si el entorno cambia hay que innovar, generar nuevo conocimiento.
    • Una organización está en permanente cambio
    • La organización informal es importante.
    • Las organizaciones son redes sociales y se debe fomentar la transmisión del conocimiento entre sus miembros.
  • humanismoComo un ser humano: El ser humano tiene la capacidad para actuar entregándose por los demás, de sacrificarse individualmente por la mejora del equipo, de la organización y de la sociedad.
    • Las organizaciones son por y para el hombre.
    • La Institución(modelo de organización humana) considera explícitamente unos valores.
    • Pretende dar un sentido a la acción humana, más allá del individuo.
    • Las acciones que se oponen a los valores son rechazadas.

Se pueden analizar las decisiones desde las tres perspectivas. Por ejemplo, si una persona del equipo, un vendedor, comete un atentado grave contra los valores de la organización puedo:

  • Eficiencia (Materialista-mecanicista). Mantenerlo en el puesto porque es un excelente vendedor y nos hace ganar dinero.
  • Desarrollo (Catedrático-orgánico). Mantenerlo pues dispone de conocimiento valioso sobre el mercado.
  • Cohesión (Gurú-humano). Despedirlo pues es una bomba de relojería que puede dinamitar la cohesión de la empresa y limitar su crecimiento a largo plazo.

El directivo debe moverse con soltura entre los tres perfiles y encontrar el equilibrio entre unos comportamientos u otros, entre unos puntos de vista y otros. Lo fácil es radicalizarse y comportarse siempre conforme a uno de ellos.

Espero que este post os ayude a ser más eficientes, contribuyendo al desarrollo de vuestra organización y a darle un sentido a vuestras vidas.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

10 maneras de fomentar el compromiso del equipo

Posted in People with tags , , , , , on junio 3, 2013 by improvablog

ejecutivo aviones papelLlevo unos días metido en un debate psicodélico en linkedin dentro del grupo Directivos y Dirigentes. La cuestión a debatir es ¿El jefe debe llegar siempre antes que su equipo? Desde el principio se han creado dos frentes: los que consideran que sí y los que no, lógicamente. Yo me he posicionado en contra de tener que llegar siempre antes que el equipo, y predico con el ejemplo, claro. Mis razones son variadas:

  • Si dirigimos por objetivos, ¿Que más da a la hora que llegue nadie?
  • ¿Que pretendo demostrar llegando antes? ¿Que hay que llegar antes? No quiero que lleguen antes, quiero que cumplan los objetivos. Si en un momento dado se requiero de un esfuerzo puntual superior lo pediré claramente, siempre con los objetivos en mente.
  • Aplaudimos a los conferenciantes por hablar de conciliación familiar, seamos consecuentes. Prefiero que cualquiera de los directores de Improva lleve a sus hijos a primera hora al colegio y llegue feliz y relajado al encuentro de su equipo, en vez de con remordimientos por la falta de apoyo que le da a su pareja. La experiencia me demuestra que los problemas familiares repercuten en el trabajo.
  • Todos necesitamos darnos un respiro de vez en cuando. Si el director el día anterior se tuvo que quedar hasta tarde para terminar un trabajo concreto y no tiene compromisos de primera hora, mejor que se lo tome con calma y se recupere. En la oficina no se necesitan ni zombies ni ejecutivos dopados hasta las orejas de café y con lo nervios a flor de piel.
  • Soy partidario de la flexibilidad en los horarios ¡Para todo el mundo! Si el jefe siempre tiene que llegar antes, no puede disfrutar esa flexibilidad. Dentro de un orden, claro, el trabajo en equipo exige que convivamos en espacio y tiempo.
  • Por encima de los horarios y la eficiencia basado en el “presencialismo” está la necesidad de retener el talento. No tengo necesidad de quemar al equipo con políticas que no aportan nada.
  • A los jefes se les paga más porque asumen responsabilidades, desarrollan a sus equipos (tarea de alto valor añadido) y porque garatizan la cohesión de la organización en línea con las políticas y estrategias de la compañía, no porque lleguen antes.
  • Si pretendemos fomentar que los empleados lleguen antes(eso es lo que pretenden ejemplificar los jefes que siempre llegan antes), ¿No podríamos de manera esporádica pagar complementos a los sueldos según le salga de las narices a la dirección de la empresa? (yo nunca lo he visto :) ) A los que se les llena la boca con la palabra compromiso, frecuentemente se les olvida que el compromiso debe ser bilateral.
  • Nadie se queja de que su jefe llegue en ocasiones más tarde que ellos si no hay otro problema de fondo que debe ser arreglado. Arreglemos los problemas de fondo en vez de esconderlos detrás de una fachada de inpuntualidad.

Los argumentos esgrimidos por los que estaban a favor de que el jefe siempre llegue antes se podían resumir en:

  • Hay que predicar con el ejemplo.
  • La puntualidad es una virtud. Era un argumento muy socorrido pero que desviaba la atención respecto del punto fundamental: “el jefe tiene que llegar antes”.  Yo estoy a favor de la puntualidad, pero no de que el jefe necesariamente tenga que llegar antes.

rana corazonPreguntados por la cuestión ¿De qué hablamos cuando hablamos de dar ejemplo? la respuesta es invariable es “Dar ejemplo de compromiso”. Y entonces es cuando se me ocurrió redactar este post, porque hay muchas mejores formas de fomentar el compromiso:

  1. Haciendo a los empleados partícipes de los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Reduciendo el abismo salarial existente entre directivos y trabajadores.
  3. Escuchando sus sugerencias y poniéndolas en marcha siempre que sea posible.
  4. Defendiendo los intereses del equipo frente a la dirección, igual que se impulsan los intereses de la dirección hacia abajo.
  5. Recortando los salarios directivos de manera significativa para defender puestos de trabajo.
  6. Darles autonomía en el desarrollo de sus funciones.
  7. Plantearse los problemas personales como una de las posibles causas de una caída de rendimiento laboral y no criminalizar a los empleado por ello.
  8. Invertir en su formación, especialmente con dedicación personal de tiempo.
  9. Teniendo la organización una misión motivante más allá del enriquecimiento(lícito en cualquier caso).
  10. Actuando de forma consistente con los valores predicados por la compañía.

Leídos los diez puntos anteriores, lo de llegar antes resulta de chiste ¿no?

He buscado todos los enlaces que he podido sobre como fomentar el compromiso entre los trabajadores. En ningún caso, a ninguno de los que ha elaborado su listado, se le ha ocurrido poner lo de llegar antes que nadie :)

De capacitarseonline.comhttp://capacitarseonline.blogspot.com.es/2012/11/como-fomentar-el-compromiso-de-sus.html#.UauCfEBM-Xs

De Jordi Assens, profesor de EADAhttp://www.slideshare.net/jordiassens/cmo-aumentar-el-compromiso-de-los-empleados-con-la-empresa

En la Escuela de Organización Industrialhttp://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/05/27/empleados-fieles-el-secreto-para-el-exito-empresarial/

Y podría seguir y seguir como el conejito de Duracel ya que no creo que haya ni un solo blog de recursos humanos o gestión que no tenga su correspondiente post sobre la piedra filosofal: “el compromiso del equipo con la empresa”. Yo ya tengo el mío.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

La estúpida cultura organizativa

Posted in People with tags , , , , on mayo 28, 2013 by improvablog
Imagen de la cultura organizativa

Imagen de la cultura organizativa

Hay palabras que deberían estar prohibidas en el mundo de la empresa. Son palabras/expresiones vacías de contenido y que por lo tanto, son susceptibles de ser rellenadas con cualquier tipo de significados. La elegida para ser criminalizada hoy ha sido “CULTURA”, más en concreto “CULTURA EMPRESARIAL”. Sigue leyendo

Estúpido talento

Posted in People with tags , , , , , , , , on enero 15, 2013 by improvablog

Manute-Bol-n-Muggsy-BoguesEn mis más de 20 años de experiencia profesional he tenido bajo mi mando a personal de lo más variopinto, perfiles equilibrados y perfiles extremos. Prácticamente todos los casos eran personas con puntos débiles claros y puntos fuertes también destacados. En todo este tiempo tan sólo a una persona he tenido que despedir por sus incompetencias, excesivamente extremas, pero en todos los demás casos he logrado llevar a buen fin todo tipo de proyectos trabajando con la gente más variopinta. Puedo aseguraros que no todas las personas con las que he trabajado eran personas talentosas Sigue leyendo

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