Archivos para mejora continua

Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on marzo 27, 2014 by improvablog

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

collective-brainLos estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

“Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas”

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

“Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos”

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

la foto-743746Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de “venta sugerida” se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. “Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo”, dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de “Mercafouroski” qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: http://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

El futuro: una cuestión de distancias

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on febrero 17, 2014 by improvablog

Cómo-funcionan-las-máquinas-de-vapor-2Tengo a mi hija haciendo un trabajo sobre la máquina de vapor y la revolución industrial y le he sugerido sugerido que compare lo que sucedió hace dos siglos con lo que está sucediendo ahora en la sociedad de la información. Este era un ejercicio que yo ya había hecho y que me había llevado a mi forma de entender hacia donde deben ir las organizaciones modernas. Cuando  muchas se piensan que ya lo han hecho casi todo y que solo pueden mejorar un poquito gracias a la mejora continua (inocentes, se piensan que con el lean han tocado techo), veremos como pensar en el pasado nos puede abrir nuevas perspectivas. No voy a hablar de fábricas sino de las organizaciones en la sociedad, así que  a los que nos les interesen las fábricas les recomiendo un poco de paciencia hasta llegar al final del artículo

taller-mecanicoDespués de la revolución industrial, que supuso la posibilidad de automatizar procesos gracias a la máquina de vapor, se dio otro gran salto cuando se pasó del concepto de taller al concepto de gran fábrica. Por si no habíais pensado en ello…

“La principal diferencia entre lo que llamamos taller y lo que llamamos fábrica son las distancias”

En un taller todo lo que necesitas para hacer algo lo tienes al lado de tu puesto de trabajo, a mano, las herramientas, fabrica leanlas piezas, todo. No haces muchas unidades y cada unidad que produces te lleva mucho tiempo de producir, con lo que no necesitas mucho espacio para almacenar al lado tuyo todo lo necesario para completar tu jornada laboral. Sin embargo, en las grandes fábricas produces muchas unidades y a la vez tienes una enorme presión por ser eficiente, no puedes tener al lado tuyo todo lo que necesitas para fabricar en una jornada; necesitarías unas fábricas colosales con una enorme ineficiencia en el movimiento de materiales. ¿Puedes imaginarte el tener cerca del montador de puertas de una fábrica de Seat las mil puertas que va a necesitar para montar los mil coches del día?

De esta necesidad de ser eficientes con grandes volúmenes de materiales moviéndose arriba y abajo surge la necesidad de una logística interna eficiente, en la que a cada puesto de trabajo llegue en cada momento y de forma continuada todo lo que necesita para trabajar sin pausa. Buena parte de lo que nos aporta el lean tiene que ver con el flujo de materiales y con la disponibilidad de únicamente lo necesario para fabricar: el JIT, el kanban, SMED, tack time y el stock cero, líneas balanceadas, células de montaje en U,…

cara sociedad informacionMás de 200 años han sido necesarios para que las empresas implanten de manera masiva la filosofía del lean y tomen conciencia de importancia de las distancias en los procesos productivos. Si 200 años han sido necesarios para que algo, que explicado con detenimiento mi hijo de 12 años entiende a la perfección, sea aplicado por los directivos de operaciones de todo el mundo,…

¿Cuánto vamos a tardar en hacer los cambios que nos impone la sociedad de la información, la revolución de este siglo?

En la sociedad de la información por encima de la eficiencia operativa, que a estas alturas de la crisis se le supone hasta al párroco a la hora de celebrar la misa, las organizaciones deben afrontar el reto de lograr ser eficientes en el manejo de la información y del conocimiento y que cada trabajador sea capaz de disponer en todo momento de toda la información necesaria para hacer bien su trabajo. Para poner un ejemplo, que ilustra cuan lejos estamos mentalmente de pensar en términos de flujos de información, una anécdota de hace pocos días.

Hace un tiempo hablaba con un directivo extremadamente satisfecho con el funcionamiento de sus operaciones, convencido de que su grupo de mejora de fábrica hacía todo lo que se podía hacer en cada momento por ser mejores. Yo soy consciente de que hay iniciativas que jamás saldrán de un grupo operativo de mejora interna, como por ejemplo, la posibilidad de pasar a un modelo organizativo que prescinda de supervisores y jefes de turno. Le planteé al directivo la posibilidad de trabajar organizado por equipos multidisciplinares, pasando la responsabilidad del individuo (el supervisor) al colectivo (al equipo), algo que, inventado hace muchos años, están empezando a hacer algunas organizaciones. Su argumento fue taxativo “En mi fábrica es imposible, hay peligros; necesito un supervisor porque si hay un accidente o un incendio alguien tiene que responsabilizarse y llamar a los bomberos o al hospital”

El argumento, que parece convincente, al principio, es realmente falaz y esconde varios supuestos:

  • Los trabajadores son en general lerdos incapaces de llamar a emergencias si el colega se quema.
  • Los trabajadores solo tienen como objetivo hacer piezas y si alguien se quema, como no es ese su objetivo, deben quedarse mirando como el olor a chamuscado se extiende por la planta hasta que el jefe y responsable del objetivo de seguridad haga acto de aparición frente a la fogata que se ha montado.
  • Es mucho más rápido localizar al jefe para que ponga todo su talento en la sofisticada tarea de llamar al 012 que que el primero que vea al colega ardiendo llame ipso facto al 012.

La dilución de responsabilidades es algo que asusta al directivo autoritario que en ocasiones prefiere tener a alguien al que machacar si pasa algo, ya que como vemos en el caso anterior, desde el punto de vista de funcionamiento,  de la eficiencia,  de la seguridad y de la agilidad, la mejor alternativa es no tener un único y concreto responsable de todo. Eso sí tenemos que asegurarnos de que todo el mundo sepa llamar al 012, algo que es relativamente sencillo de verificar en un proceso de selección. Que cualquiera en una fábrica sea capaz de llamar al 012 es un sofisticadísimo concepto de gestión que se llama polivalencia.

Como podemos observar distingo dos formas de analizar la situación anterior:

  • Desde el tradicional punto de vista de control lo importante es tener bien amarradas las responsabilidades.
  • Desde el punto de vista de flujo de la información lo importante es ser ágiles tomando decisiones.

Pensar en cómo se producen los flujos de información en cada situación de una organización nos lleva a entender modelos mucho más eficientes de funcionamiento.

En las próximas semanas continuaré hablando sobre qué deben hacer las organizaciones para ser eficientes en el flujo de la información(aplicándolo a ser operativamente más eficientes, desarrollándose de manera cohesionada, claro), en definitiva sobre cómo ser más horizontales y menos verticales, y no solo tiene que ver con ser capaz de operar con organizaciones más planas…

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

La famosa mejora continua en realidad no es continua

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on julio 31, 2013 by improvablog

funcion continua dicontinuaNi me ha hecho falta desempolvar los apuntes de matemáticas para estar convencido del título de este post. Nos han convencido de que la mejora continua lo es, pero en realidad la forma en que se produce la mejora se parece más a la gráfica de la derecha que a la de la izquierda. Para los que tengan poco engrasados los conceptos matemáticos ¡La gráfica de la derecha no es continua!

Hoy pretendo darle a Toyota a base de bien. :) Sigue leyendo

LOS PROCESOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Posted in People with tags , , , , on julio 18, 2013 by improvablog

reuniones-caras1Hace unos años trabajaba en la mejora del proceso de resolución de problemas de un fabricante de automóviles. Uno de los elementos fundamentales del proceso eran los grupos multifuncionales, que agrupaban a personal de diversas áreas funcionales para diagnosticar problemas y definir líneas de actuación cross-funcionales, dichos grupos podían implicar a personal de calidad, diseño, ingeniería de producto, ingeniería de procesos, compras, control de gestión,…

Analizando la información de qué disponíamos identificamos que un elevado porcentaje de problemas de calidad que se identificaban en el montaje de vehículos, tras ser procesados por los grupos funcionales desaparecían, sin embargo, al cabo de unos meses volvían a aparecer. A nosotros nos extrañó mucho ese comportamiento estadístico, pero seguramente no tanto como lo que les habrá sorprendido muchos de los lectores de este blog oír hablar sobre la formalización de los  “procesos de resolución de problemas”.

REOLSUCION PROBLEMASLos procesos de resolución de problemas raramente son procesos formalizados en las organizaciones, aunque en todas existen.

La pata más conocida de este proceso arranca con una  reclamación de un cliente y finaliza con el cierre de la reclamación. Pero también podría arrancar con una queja de un proveedor con impago y finalizar con el cierre de la incidencia tras una revisión del proceso de pagos, o… los ejemplos son múltiples y la naturaleza y complejidad de problemas y soluciones enorme.

La ISO puede haber obligado a empresas certificadas a realizar una cierta formalización de estos procesos, en especial en lo que respecta a problemas de calidad y cliente, sin embargo las definiciones tienden a ser muy simplistas y no recogen grandes exigencias en cuanto a gestión de muchos de los problemas que nos podemos encontrar en una organización.

Un análisis pormenorizado de cómo reacciona una organización frente a los problemas proporciona una interesantísima visión sobre su funcionamiento. La respuesta a unas cuantas preguntas resulta muy reveladora:

  1. ¿A qué nivel de la organización se resuelven las incidencias?
  2. ¿Cuál es el plazo necesario para resolver determinados tipos de incidencias/problemas?
  3. ¿Si estoy un día entero con un supervisor, jefe de equipo o similar, me voy a encontrar con problemas repetitivos que no están identificados como tal en ningún lugar de la organización?
  4. ¿Cuándo se analiza un problema, realmente se identifica y ataca la causa raíz?

En mi anterior post identificaba el proceso de resolución de problemas como uno de los procesos fundamentales que favorecen el desarrollo/aprendizaje organizativo. Un diagnóstico de cómo una organización aborda este tipo de procesos proporciona enorme visibilidad sobre el grado de excelencia de una organización. Repasemos las 4 preguntas anteriores:

  • la-escalera-de-la-vida1Si los problemas escalan excesivamente en la escala jerárquica (el clásico marrón que le cae a un directivo justo después de haber llamado a su esposo/esposa para decirle que en 30 minutos está en casa), significa que:
    • Su equipo no está preparado para resolver esos problemas.
    • Su equipo tiene tantos problemas que no alcanzan a atajarlos y acaban trepando por la escala jerárquica.
    • Su estilo autoritario hace que prefieran no mojarse en resolverlos y le pasan el marrón al “listillo” para que los resuelva él.
    • Es un problema que requiere de coordinación cross-funcional y como no existen mecanismos que permitan esa comunicación a niveles bajos se “escala” hacia arriba.
  • tortugaQue el plazo para la resolución de problemas sea excesivamente elevado implica que la organización aprende despacio, lo que no es deseable, las organizaciones se deben desarrollar al máximo ritmo posible. El mecanismo fundamental por el que las personas aprenden y consolidan el conocimiento adquirido es mediante su aplicación a la resolución de problemas. Las causas por las que las organizaciones son lentas resolviendo problemas pueden ser:
    • Tardan en identificar los síntomas como parte de un problema y no reaccionan con agilidad.
    • El volumen de problemas es tal que no dan abasto.
    • Las responsabilidades no están claras lo que dificulta definir responsables.
    • Tenemos auténticos expertos en eludir responsabilidades y buscar culpables con lo que no se le pone el cascabel al gato.
    • No existen mecanismos que faciliten la resolución de problemas cross-funcionales y todo se “escala” hacia arriba.
    • Los estilos de dirección autoritarios convierten a los directivos en el cuello de botella de los procesos de resolución de problemas.
  • invisibleEs frecuente que los problemas no estén identificados. Yo más de una vez me vengo de una organización no presentando una reclamación ante un hecho indignante. Una buena reclamación es una regalo que hay organizaciones que no merecen. Una reclamación no presentada es un problema no diagnosticado. ¿Y es normal que haya problemas no diagnosticados? Es lo habitual, lo sorprendente es la gravedad de muchos de estos problemas. Las causas de que no se diagnostiquen problemas son innumerables:
    • Los objetivos son generadores de problemas, poner unos objetivos exigentes dispara el número de hechos que podemos considerar problemáticos.
    • Por la falta de exigencia determinadas situaciones se asumen como normales.
    • Metemos en un saco que se llama “cultura empresarial” determinados comportamientos convirtiéndolos en permisibles y normales.
    • Levantar un problema implica que me tengo que ocupar de su resolución, mejor que no vea la luz.
    • Porque la dirección ha dejado de bajar a ver el día a día, cuando los niveles más bajos todavía no estaban preparados para interpretarlo por sí mismos.
    • Porque el volumen de problemas es tal que el foco está puesto en otros considerados prioritarios.
  • raizUna vez identificado un problema como tal y en la mano de quién debería resolverlo, se debe llegar a la causa raíz del problema. Arrancaba este post con unos problemas, supuestamente resueltos, que se volvían a reproducir. En dicho caso eran fallos identificados en el proceso de fabricación que se “resolvían” a base de definir pautas de inspección en línea. Pero el volumen de puntos de inspección excedían los límites de la capacidad de inspección de un controlador de la calidad, con lo que al cabo de unos meses la atención del controlador estaba enfocado en otros problemas y los que habían dejado de ser observados con detenimiento volvían a reproducirse. En el fondo no se había resuelto el problema sino que se había puesto un parche.
    • Si queremos eliminar los problemas debemos identificar la causa raíz y si no lo conseguimos es porque:
      • Pensar es cansado y nos evalúan por los resultados a corto plazo.
      • La falta de una visión global de los empleados que deben resolver el problema hace que se planteen soluciones locales e incompletas.
      • Muchos problemas se resuelven demasiado “arriba” en la organización por gente que desconoce en profundidad la realidad del día a día con lo que plantean soluciones poco realistas y/o parciales.
      • La falta de formación en técnicas de análisis y resolución de problemas.

Las organizaciones son cada vez más complejas, los objetivos más exigentes, el entorno más duro y los problemas se disparan. Pero por otro lado la capacidad para adquirir el conocimiento necesario para aplicarlo en la resolución de problemas nunca había sido tan grande como en la actualidad. Las mejores organizaciones serán las que sean capaces de manejar esa información de manera eficiente para atajar los problemas del día a día. Por ello cada vez es más necesaria la existencia de un “propietario del proceso de resolución de problemas” que:

  • Defina procesos claros y eficientes por los que las empresas identifican y resuelven problemas.
  • Defina formas de operar frente a incidencias del día a día que garanticen que los procesos se abordan con una visión integral de la empresa.
  • Identifique necesidades formativas necesarias para potenciar la capacidad de la empresa de identificar y atacar la raíz de los problemas.
  • Supervise el correcto funcionamiento de los mecanismos corporativos de resolución de problemas, como pueden ser los grupos multifuncionales.
  • Garantice la generación de información de gestión sobre los procesos de resolución de problemas: Plazos, nivel jerárquico donde se atajan, plazos de resolución, impacto económico logrado, repetitividad,…
  • Hoy en días más que nunca, facilite la incorporación de tecnología colaborativa, poniendo en marcha sistemas colaborativos de compartición de información que proporcionen un enfoque orgánico pero potentísimo a la mejora de los resultados.

Cómo conseguir que los grupos de mejora triunfen

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , on marzo 10, 2013 by improvablog

Es frecuente encontrar directivos de operaciones preocupados porque no obtienen todo lo que esperaban de sus grupos de mejora. No es sorprendente, los mismos errores los comete cada vez cada ingeniero dedicado a las operaciones en su micromundo.

La mejora continua tiende a fracasar porque nos limitamos a imitar lo que hemos visto en otras organizaciones, quizás nuestra experiencia pasada, sin comprender bien nuestras propias circunstancias Sigue leyendo

La importancia del GEMBA

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on febrero 4, 2013 by improvablog

piscinas-cubiertas-2Hace unos días llamaron a mi secretaria para comunicarnos que todos lo que estamos suscritos a la cuenta corporativa de los gimnasios DIR, debíamos renovar o darnos de baja, ya que la cuenta corporativa exige al menos que 5 estemos inscritos y ya sólo éramos 4. La consecuencia: solo yo voy a seguir en el gimnasio y todos los demás, que apenas iban, lógicamente,  aprovecharán para darse de baja. Sigue leyendo

Felicidad y eficiencia, ¿vida privada o empresa?

Posted in Operations, People with tags , , , , , , , , , , , on junio 4, 2012 by improvablog

Hace unos años paseaba por la planta junto al director de fabricación en una empresa que fabricaba cable de acero. En un momento dado, se acerca un miembro del comité de empresa, se pone a caminar junto a mí y me dice en voz baja “Os vamos a echar de aquí”, a continuación se aleja y se pierde entre las máquinas de la vieja y tenebrosa nave industrial. Sigue leyendo

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