Archivos para Organización

Reinos de taifas: cómo destronar al rey

Posted in People with tags , , , , , , on octubre 25, 2013 by improvablog

sello reinos de taifasEs habitual encontrar en las organizaciones individuos que han logrado hacerse imprescindibles y que acaban conviertiéndose en un problema difícil de abordar. Recuerdo en especial el caso, hace unos 15 años, de un técnico, al que llamaré Federico, de una empresa “FISH CABLE” dedicada a la fabricación de cables, entre los cuales destacaba uno de los productos estrella: los cables de pesca. Sigue leyendo

Organizaciones que avanzan cojeando

Posted in People with tags , , , , , , , , , on julio 25, 2013 by improvablog

Shooting_range_Glock-e1333129817559 (1)Imagínate que te apuntas a un curso de tiro con pistola. Vas a la sesión formativa todo ilusionado con una imagen entre ceja y ceja, la típica de la cadete en la academia militar con sus dos manos sobre la pistola, cascos protegiendo sus oídos y que acribilla una silueta con inhumana precisión. El conjunto de todos los disparos traza un círculo perfecto alrededor del corazón.  Sin embargo, llegas al curso, y se limitan a explicarte las partes de la pistola y que se dispara apretando el gatillo. Ahí termina el curso. Y tú, te quedas pasmado porque esperabas que te enseñasen a apuntar, que te ayudasen a matizar detalles como la posición de los hombros, de los pies, la fuerza con que agarrar el arma,… Pero de eso nada, descubres frustrado que lo de acertar en la diana ha quedado en un segundo plano.

Así es como se implantan herramientas informáticas en las empresas españolas. Te enseñan a utilizar los programas informáticos como si no fuesen más que un conjunto de transacciones independientes, pantallas en las que tras entrar unos datos se le da a la tecla “enter”. Gestión del cambio lo llaman algunos, No sé si :) o :(.  Y después de implantar la herramienta, ¿El mundo es mejor? Pues frecuentemente no, porque lo que se ha vendido es la implantación de la herramienta(enseñar a apretar el gatillo y ya está), sobre ayudar a los usuarios a comprender los procesos, que tengan mayor conciencia del impacto de su trabajo en los demás, o ayudar a los mandos a tomar decisiones sobre la base de los innumerables informes que la nueva herramienta es capaz de generar, nada.

coffe break¿Y sobre el curso  de habilidades de liderazgo? Pues lo mismo, normalmente te enseñan las virtudes del líder, pero después, cuando estás solo frente a tu equipo, conseguir comportarte conforme decía cierto slide de las que el formador había meticulosamente preparado, es prácticamente imposible.

Ni que decir tiene que, por muchas dinámicas que hagas en la sala de formación, el día al que te enfrentes a un problema de verdad con una persona de tu equipo, ninguno de los dos acabará de llegar de un coffe break en el que os hayáis puesto hasta el culo de croissants de chocalate, café y bocadillitos de jamón.

Te enfrentas a una organización inmersa en problemas operativos del día a día, con procesos poco afinados que dejan poco margen a ejercer nada parecido a liderazgo y te dejan sin tiempo para reflexionar sobre una determinado situación o cuestionarte si podrías haber reaccionado de manera diferente en tu último conflicto con un compañero/departamento, a la luz de la formación recibida, ni tan siquiera tienes la motivación para ello tras el último ERE.

Los proyectos de cambio pivotan alrededor de tres ejes: Personas, procesos y tecnología. La clave de un buen cambio es encontrar un equilibrio en los tres frentes. Se debe evitar:

  • Introducir tecnología para soportar procesos poco depurados,
  • Introducir tecnología sin capacitar adecuadamente a las personas que la tienen que explotar o implantar nuevos procesos sin invertir en formación en los mandos para gestionarlos adecuadamente y conseguir que los procesos no se deterioren.
  • Formar  a personas que después se van a enfrentar a entornos no preparados para que los formados pongan en práctica lo “aprendido”.

Pero la sociedad entera se ha acabado organizando funcionalmente siguiendo los tres ejes. Las organizaciones son funcionales: RRHH, Comercial, Producción, Finanzas, Sistemas de información. Las empresas de servicios, especialmente las consultoras, siguen la misma estructura y tenemos un amplio abanico de empresas enfocadas, en general, en una de las áreas funcionales. Y es natural que, dadas las circunstancias, acabe siendo así.  Intentar vender servicios excesivamente híbridos, que incluyan formación en habilidades directivas, reingeniería de procesos y tecnologías de información, tiene un gran número de inconvenientes:

  • Vas a tener dificultades para venderlo, tendrás un exceso de interlocutores en la decisión de compra.
  • El discurso comercial se complica ya que a la vez que vendes tendrás que hacer cosas como:
    • Convencer al D.RRHH de que sólo hacer coaching difícilmente va a dar resultados concretos.
    • Convencer al Director de Sistemas de que si los mandos intermedios no gestionan de diferente manera implantar un CRM servirá de poco. No se trata únicamente de que tras darle a un botón obtengas innumerables KPI’s.
    • En general, trabajar con modelos de las organizaciones más complejos y difíciles de explicar.
    • El proyecto, a pesar de ser más efectivo, será más caro:
      • Necesitarás un equipo con una mayor polivalencia.
      • Al ser el proyecto más complejo requerirá de más horas de dedicación.
      • Si lo tocas todo, tendrás menos margen para encontrar culpables que justifiquen que no haya resultados económicos.
      • Si el proyecto no lo coordina directamente Dirección General acabarás recibiendo leches de todas las áreas funcionales.

Hace unos años se puso en contacto conmigo una gran empresa textil, estaba preocupada por los inventarios y pensaban que necesitaban una herramienta informática que hiciese mejores previsiones de demanda. Después de un par de entrevistas descubrí que el departamento comercial tenía una comunicación nula con el departamento de supply chain, era una cuestión de falta de encaje entre los directivos de cada área, las previsiones las hacía el departamento de Supply Chain a espaldas del resto de la organización, y pretendían que siguiese siendo así. Un problema con una componente organizativa importante pretendía resolverse únicamente a base de tecnología.  Ese es el tipo de desequilibrios que deberían evitarse. Oferté y perdí frente a una consultora tecnológica. Sé que, desde un punto de vista puramente económico cortoplacista, plantear implicar al área comercial en el proyecto era un error, pero no pude evitar la tentación de ser consecuente con lo que predico.

monroe_muletas_1Todos esto desequilibrios, que se generan por enfocar proyectos de mejora con una visión excesivamente funcional y parcial, se van corrigiendo con el tiempo y las cosas acaban poniéndose en su sitio, pero a costa de perder mucho tiempo hasta conseguir los resultados económicos que toda organización busca.

Es como si las organizaciones tuviesen tres patas de longitudes distintas: personas, procesos y tecnología y eso les obligase a avanzar siempre cojeando.

Quizás debamos ir hacia otros modelos de organización que faciliten la implantación de cambios ¿no?

Pagar incentivos contra natura

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on abril 24, 2013 by improvablog

9565921-escenico-pequeno-riachuelo-de-montana-en-cascada-sobre-rocas-y-piedras-formando-un-cascadas-muy-pocoEste sábado pasamos una tarde de lujo en La Cerdanya. Las sofisticadas actividades con las que disfruté con mis hijos y sobrino incluían:

  • Tirar piedras al riachuelo.
  • Cruzarlo saltando de piedra en piedra.
  • Hacer presas con piedras para desviar el curso del río (levemente).
  • Hacer barquitos de ramas secas y correr detrás de ellos siguiéndolos por la orilla.

Nos los pasamos en grande niños y adultos, y después, cuando el sol se ponía y empezó a refrescar, volvimos a casa paseando para merendar hambrientos como lobos. No hicieron falta ni Wii ni televisión ni Playstation. Sólo las piedras y palos de  toda la vida.

En las empresas pasa un poco lo mismo,

se complican las cosas innecesariamente para llenar de sofisticación lo que se debería producir con naturalidad

He podido seguir durante unos días el interesante debate que el profesos M.Ángel Ariño ha generado en su blog sobre la retribución de directivos y que recomiendo:

http://miguelarino.com/2013/03/27/sigo-pensando-que-los-directivos-deberian-tener-solo-sueldo-fijo/

Queremos que las personas se esmeren en conseguir los objetivos a base de retribuirlos por ello. Pero en el fondo es un poco anti natura, ¿No debería ser el comportamiento natural de toda persona mentalmente sana el conseguir los objetivos y retos que con su trabajo se plantean? ¿Para qué trabajamos si no? ¿Para pasar el tiempo (ademas de cobrar un sueldo justo por ello)?  ¿Un directivo es un administrativo que hace cositas? ¡Me resulta tan antinatural que solo seamos capaces de motivar con unos billetitos como requerir de electrónica sistemáticamente para divertirse!

liceu 2012-2013Hace poco asistí a una conferencia de presentación de INEO en el IESE, impartida por Lleonard Garuz, sobre la excelencia en las Operaciones del Liceo. En el proceso de planificación y ejecución de una opera nueva todo debe funcionar de manera casi perfecta. No existe la posibilidad de fallar delante del público, y no se falla. ¿Y en que pilares se apoya esta excelencia? Dos sencillos ingredientes que no requieren de gran tecnología y que no conseguirás nunca mediante incentivos salariales:

  • Identificarse con la organización.
  • Sentido de oficio(es el mundo de la ópera), sentir que lo que haces y consigues le da una parte del sentido a tu vida, te completa.

Cocinar la receta de la empresa de éxito con los ingredientes anteriores requiere de los adecuados tiempos de cocción.

¿Tiene sentido que el Gerente del Liceo requiera de motivaciones monetarias para conseguir que no ocurran desgracias durante la obra? Es la esencia de su trabajo y lo tiene interiorizado, absolutamente interiorizado, como todos los que trabajan en el Liceo, pero la interiorización de esa cultura requiere de mucho tiempo. Que para que todo vaya bien haya que pagarle a este directivo suena casi como un chantaje “Págame o las luces se apagarán a mitad de la función”.

fabrica limpiaHe visto empresas que pagan incentivos a sus directivos por conseguir que sus fábricas estén limpias y ordenadas. Hace años tuve la ocasión de trabajar en la fábrica que un cliente mío, fabricante de material eléctrico, tenía en Olot. Había procesos de decapado de acero, inyección de plástico de millones de piececitas, estampación de micropiececitas de chapa,… Ingredientes para que la fábrica estuviese hecha unos zorros. Sin embargo, era la fábrica más bonita y limpia que he visto en mi vida. Le pregunté que como formaban a una persona nueva para mantener ese orden. La respuesta en aquel momento me impactó. “Al que entra y ve esto, ni se le pasa por la cabeza dejar nada en el suelo”.

Un crecimiento desmedido a corto plazo, como el que buscan muchas empresas, se consigue a base de poner una zanahoria(de 500€) delante de gente ambiciosa que tira del  carro de manera desbocada. Pero ese incentivo económico atrae y retiene a personas que o se mueven  o aprenden a moverse solo por incentivos económicos. Y cuando llegue un momento en que ese crecimiento adicional no sea posible o los márgenes no sean tan amplios, o … ese incentivo dejará de funcionar o dejará de poderse pagar.

Que los directivos no cumplan con sus objetivos de manera natural es caro y complica las cosas.

Una educación adecuada y una cultura adecuadas deberían evitar una sobrestructura dedicada al cumplimiento de lo que debería resultar evidente que se debe cumplir.

Un policía con una zanahoria en la mano delante de cada directivo es caro, los sistemas que sirven para hacer el seguimiento son caros y pagar esos cumplimientos también. El imperio Romano se hundió bajo el peso de la enorme burocracia necesaria para mantenerlo unido y así pasa con las organizaciones que crecen a un ritmo superior al natural.

Existe un determinado ritmo que permite garantizar la cohesión en el crecimiento y por lo tanto la sostenibilidad en largo plazo.

No hay nada más peligroso que ciertos Directores de Recursos Humanos con suficiente tiempo libre como para dedicarlo a pensar un nuevo sistema de retribución aún más sofisticado.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

 

Anoréxicos a golpe de ERE

Posted in People with tags , , , , on febrero 13, 2013 by improvablog

Los_lunes_al_sol-421028434-largeHace unos días visitaba una empresa de éxito, con fuertes crecimientos y fuertes beneficios, financieramente  saneada y en fuerte  expansión internacional. Aprovecharon para explicarme el último ERE que habían acometido: un tercio de todo el personal de estructura. Como siempre, esto me dio qué pensar. Sigue leyendo

Los riesgos de confundir estupidez y maldad

Posted in People with tags , , , , , , , , , on enero 29, 2013 by improvablog

doble_caraCuando hice el IESE el profesor Masifern ya nos alertaba de los riesgos de juzgar a las personas, nos decía que en las empresas se juzgan los resultados, pero que a las personas solo las juzga Dios. Me pareció una buena filosofía y desde entonces yo evito realizar ejercicios pseudointelectuales de pensar cuáles son las intenciones de la persona que tengo delante, o cuáles son las intenciones de un político, empresario o cualquier persona de la vida pública, que no conozco más allá de los cuatro hechos aislados que puedo conocer de ellas por los medios… La experiencia me ha demostrado que las intenciones aparentes llevan fácilmente a malentendidos.o Sigue leyendo

Cómo perder la autoridad de un plumazo

Posted in Filosofía, People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 3, 2009 by improvablog

entero_traje_negroEn los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco. Sigue leyendo

¿Llegarán los segundos a ser primeros?

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on octubre 5, 2009 by improvablog

No sé si a vosotros os ha pasado nunca, pero a mí, frecuentemente (soy bastante despistado). Coges el coche para ir a un lugar al que has acudido a menudo en los últimos meses/años, pero al que siempre has ido como copiloto, y descubres que no sabes llegar. Sigue leyendo

Pensamiento crítico para no pillarnos los dedos

Posted in Operations, People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 28, 2009 by improvablog

Ya he hablado en otros post sobre la presión temporal para tomar decisiones que tienen los directivos. Este fenómeno es especialmente acusado en empresas que han empezado a perder competitividad y a las que les come el día a día; son incapaces de trabajar con suficiente anticipación. Sigue leyendo

Con un MBA no basta, ni mucho menos

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on marzo 16, 2009 by improvablog

Imaginemos que los cientificos que trabajan en el CERN, tratando de poner en marcha el acelerador de partículas, lo  que tiene que suponer un importante empujón al desarrollo de la teoría de las partículas, la unificación de las energías y comprender la creación del universo, se preparasen leyendo el Libro Gordo de Petete. Sigue leyendo

Escuchar no es callar cuando el otro habla

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on marzo 2, 2009 by improvablog

En los cursos de formación la gente sólo alcanza a aprender 3 ideas. Si se logra que las tres las ponga en práctica, se puede considerar todo un éxito, incluso un milagro.

Conscientes del problema que supone la comunicación en una sociedad que va a un ritmo absolutamente desbocado, las empresas no paran de invertir inútilmente en cursos de comunicación. Sigue leyendo

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