Archivos para problemas

Limpiar capas de problemas

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 17, 2013 by improvablog

shrek_forever_afterDice Shrek que él es como una cebolla a lo que el burrito le contesta ¿Dan ganas de llorar cuando se te mira? ¿Te salen pelillos? … A lo que el ogro desesperado contesta ¡Los ogros tenemos capas! Es decir, no son lo que parecen ser. A los problemas les pasa lo mismo.

Están muy extendidas las metodologías resolución de problemas tipo los “5 porqués” casi casi tan extendidas como su mal uso. Pero hoy no hablaré de lo poco que se profundiza en los problemas sino en como la excelencia se esconde debajo de capas de problemas que se ocultan los unos a los otros.

Si analizas las causas que puede haber detrás de un paro en una línea productiva, igual que podrías analizar las causas de las reclamaciones de un cliente o las desviaciones de un proyecto, puedes llegar una conclusión tipo esta:

  • El 20% del tiempo de paro se debe a falta de material.
  • El 40% del paro a averías.
  • El 30% a la falta de habilidad del operador de la línea.
  • El 10% a fallos en el suministro eléctrico.

Se puede pensar, y muchos piensan, que si arreglo el problema del suministro eléctrico reduciré en 10% los paros, y no es verdad. Es tan evidente que da pena explicarlo, pero me lo encuentro con tanta frecuencia…

Cortando_cebollaSi el suministro eléctrico no hubiese fallado, la línea podría haber parado por cualquier otra causa. Y no porque no hayan arreglado la causa raíz de los fallos en el suministro eléctrico (en seguida hablaré de esto) sino porque si ahora tengo más tiempo la línea funcionando, tengo más oportunidades de avería, tengo más tiempo la línea bajo la supervisión de un operador que no domina su operación,… Es decir, en ese 10% de tiempo que he liberado para producir más he generado la oportunidad de cometer más errores.

En una ocasión un persona de mi equipo estuvo observando el funcionamiento de un pequeño banco de montaje de bombas eléctricas, por aquello de que la observación altera lo observado, los operarios de la línea se pusieron a trabajar a destajo para que no se notase su habitual ociosidad, pero claro, se notó. Al final del turno el rendimiento de la línea había sido superior en un 50% al máximo histórico, cerca del 100% del rendimiento medio. ¿Quiere eso decir que si marcamos objetivos al personal de línea el rendimiento medio aumentará un 100%? ¡NO! Al día siguiente uno de los operarios del banco de montaje estaba de baja por una tendinitis. Sin querer habíamos provocado una pequeña catástrofe que hizo caer la productividad de la planta. Es más que posible que si aumentamos el rendimiento de la línea surjan otros problemas derivados de desajustes que existen en los procesos y que no salen a la luz pues otros problemas los ocultan, como faltas de materiales o problemas de calidad.

Volviendo al problema del suministro eléctrico. A parte de que arreglarlo no tendrá un impacto de 10pp en el rendimiento de la línea productiva, seguramente no se ha atacado la causas raíz, y es que la causa raíz es esquiva. Podría ser:

  • Un fallo en un componente.
  • Un fallo en la selección del proveedor del componente.
  • Una deficiencia en la capacidad del comprador para comprar el componente.
  • Un fallo de salud del experto en el componente que fue sustituido en un momento inoportuno por alguien menos experto.
  • Un fallo del departamento de RRHH que no se aseguró de que el que tenía que sustituir al experto era tan bueno como el experto comprando componentes
  • Un fallo del director del departamento de RRHH que externalizó el proceso en una compañía que no comprendió del todo las especificaciones que le dieron para contratar al sustituto del experto en compras de componentes.
  • Un fallo de los padres a la hora de educar emocionalmente a su hijs para poder escuchar de manera más activa la especificación que le pasaba la director de recursos humanos que le había adjudicado la selección de un comprador de componentes.
  • Un fallo de los padres de Daniel Goleman que no tuvieron a a su hijo a tiempo para que escribiera el libro que le dio fama y que podría haber hecho que los padres de aquel que acabó dedicándose a la selección de personal lo hubiesen leído y hubiesen tenido la sensibilidad suficiente como para ser capaces de desarrollar las habilidades emocionales de su hijo, exactamente igual que hicieron los padres del asno de Shrek.

¡Vaya lío lo de la causa raíz!  ¡Ni se puede respirar!

Seguramente lo de que se averíe un componente son cosas que pasan, no llega a la categoría de problema y lo mejor es dejarlo correr, no nos vayamos a meter en más problemas.

¡Nadie ha dicho que todos los problemas puedan y deban resolverse!

Saludos y felices fiestas,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

 

Liderar tomando decisiones ágiles con información imperfecta

Posted in People with tags , , , , , on noviembre 5, 2013 by improvablog

reuniones-caras2Frecuentemente se ve la toma de decisiones como un proceso complejo en el que te ves obligado a manejar mucha información y de diferente naturaleza, en el que tienes que implicar mucha gente para tener muchos puntos de vista.

La toma de decisiones se sofistica lo indecible y se invierte en ellas más energía, tiempo y dinero del necesario. Sigue leyendo

La búsqueda implacable de culpables

Posted in People with tags , , , , , , , , , on abril 15, 2013 by improvablog

Peter Lorre in Una práctica muy típica en todo tipo de organizaciones es la búsqueda de culpables, parece el segundo deporte nacional después del fútbol.

Cuando los problemas nos acosan necesitamos propiciar una víctima en la que volcar todas las iras.

Producción piensa que todos los males de este mundo provienen de comercial, comercial que de producción, todos están de acuerdo de que la culpa de casi todo lo demás es del departamento de sistemas...

Cuando se busca la solución de un problema organizativo se tiende a buscar una única causa última, bajo la siguiente consideración: A cada problema le corresponde una acción concreta que lo soluciona. Aquello de muerto el perro muerta la rabia pretende seguir siendo de aplicación en las organizaciones modernas, tan solo hay que encontrar al perro y matarlo, pero eso no funciona.

En los grandes sistemas complejos, en los que se convierten las grandes organizaciones con el tiempo, cada problema de difícil solución no tiene causa única y por lo tanto tampoco tiene culpable único. Veámoslo con un ejemplo.

empty glass sphere on the black backgroundA casi todo el mundo le gustaría encontrar a un único responsable de la crisis, parece que nos dejaría más tranquilos poder señalarle con el dedo, pero la realidad es que las causas del hundimiento de la economía son variadas y múltiples.

Encontrar al responsable de la crisis es como intentar encontrar el origen de una esfera, o el primer nodo de una malla tridimensional, cualquier punto puede serlo y ninguno lo es:

  • La banca sin escrúpulos por conseguir más clientes y beneficios.
  • Los políticos sin coraje que no toman las decisiones con mano firme por puro electoralismo.
  • Los empresarios que han jugado a especular con el suelo y la construcción.
  • Un sistema educativo que genera individuos capaces de creerse cualquier cosa que le digan bancos, políticos,…
  • Cada uno de los ciudadanos por pensar que para vivir basta con ver tele5.

Despierten señores, ¡NO HAY CULPABLES! Es más, identificar a toooooodos los supuestos culpables y lapidarlos no arreglará ningún problema. Bueno, determinados culpables si que hay que encontrarlos, los de estafas, robos, asesinatos,…

malla 3d¿Y si no hay culpables, no hay soluciones? ¡Nooooo! Hay soluciones, pero frecuentemente no tienen que ver con cambiar personas sino con cambiar el sistema. Y cambiar un sistema en que todo está interconectado implica no cambiar una única cosa(el culpable). Es difícil cambiar las formas de trabajar del departamento de mantenimiento sin cambiar las de producción o mejorar la calidad sin implicar a todo el mundo.

Cuando en mi empresa presentamos el análisis de una determinada situación al Director General correspondiente, frecuentemente le sorprendemos con detalles de lo que pasa en su organización que le hacen hervir la sangre.

A continuación le planteamos un plan de actuación que la facilite conseguir unos resultados, pero frecuentemente dudan que sea viable tirar adelante sin despedir a parte de su equipo, la que consideran culpable. Nuestra respuesta es siempre la misma, lo más probable es que con este equipo se puedan conseguir los resultados que se plantea.

Lo que si está claro es que siempre hay un responsable último de todo Sr. Director General: usted. Y como diría mi amigo Gabriel Ginebra, ¿Está dispuesto a dimitir?

Lo que las personas somos capaces de hacer es una mezcla de nuestras capacidades y del entorno en el que las hacemos efectivas. Cambiando el entorno puedes conseguir mucho más de las mismas personas. Yo frecuentemente me he llevada gratas sorpresas al respecto, como explicaba en el post titulado “¿A ti te falta mala leche?

Una de las principales funciones de los mandos de la organización es la resolución de problemas. En las compañías excelentes las personas son conscientes de la complejidad organizativa y se desarrollan hábitos y sistemas de trabajo que llevan

Por ello, la próxima vez que tengas la tentación de despedir a un incompetente plantéate la siguiente pregunta. ¿Qué puedo cambiar para que los puntos débiles de esta persona de mi equipo no salgan a la luz con tanta facilidad y facilitar así su trabajo?

  • Si es alguien que trabaja mal en entornos caóticos quizás habría que definir y formalizar un poco más los procesos de trabajo.
  • Si es una persona que le cuesta asumir las órdenes de un superior y se bloquea, quizás habría que adoptar con él un estilo de dirección más participativo.
  • Si es alguien que muestra poca iniciativa quizás es que no tiene claros los objetivos.

Acostumbra a haber alternativas que nos sitúan en el foco de la solución de los problemas, búscalas siempre, acostumbran a ser más fáciles de poner en marcha, con el permiso del EGO, claro.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Cómo conseguir que los grupos de mejora triunfen

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , on marzo 10, 2013 by improvablog

Es frecuente encontrar directivos de operaciones preocupados porque no obtienen todo lo que esperaban de sus grupos de mejora. No es sorprendente, los mismos errores los comete cada vez cada ingeniero dedicado a las operaciones en su micromundo.

La mejora continua tiende a fracasar porque nos limitamos a imitar lo que hemos visto en otras organizaciones, quizás nuestra experiencia pasada, sin comprender bien nuestras propias circunstancias Sigue leyendo

Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 8, 2009 by improvablog

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de “libro joya” y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!! Sigue leyendo

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