Archivos para recursos humanos

Sobre construir en terrenos sin acondicionar…

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 12, 2013 by improvablog

Hay pocas cosas que tengo claras, pero si una tengo clara es que las organizaciones, en general, son excesivamente verticales. Pero antes de avanzar dejadme explicar qué entiendo por organizaciones verticales:

  • Aquellas en las que el énfasis de la comunicación está puesto de arriba a abajo y de abajo arriba.
  • Aquellas en las que cuando hay un problema se pasa hacia arriba.
  • Aquellas que tienen muchos niveles jerárquicos, fundamentalmente enfocados en “achuchar” hacia abajo.
  • Aquellas en las que los que forman la cadena de mando hacen muuuuuchas cosas que tiene poco que ver con estar en la cadena de mando.
  • Mejor dicho, aquellas que tienen cadena de mando.
  • Aquellas en las que el jefe manda y el empleado obedece.
  • Aquellas en las que la comunicación horizontal está enfocada en la búsqueda de culpables.
  • Aquellas en las que los recursos humanos tienen manos.
  • El personal obedece porque el jefe lo dice.

Es una verticalidad más medida como una distancia mental, más que física, entre la dirección y los trabajadores.

A mi las que me gustan son las organizaciones horizontales, caracterizadas por:

  • La comunicación importante es horizontal, es la comunicación necesaria para trabajar entre iguales para conseguir un objetivo común.
  • Cuando hay un problema operativo los jefes se enteran cuando ya está resuelto.
  • Hay pocos niveles jerárquicos enfocados en formar, apoyar y dar servicio.
  • No hay cadena de mando, hay una cadena de apoyo a los que hacen las cosas.
  • El empleado manda porque sabe qué hay que hacer para alcanzar el objetivo y el jefe le facilita lo necesario.
  • No hay culpables, hay problemas y soluciones que harán que más adelante estemos mejor.
  • Los trabajadores tienen cerebro.
  • El personal obedece porque les han tenido en cuenta.

Éstas son ágiles y en ellas la información fluye con agilidad en todos los sentidos.

FAQ

¿Hay alguna organización así de horizontal?

SI, unas cuantas. No es idealismo ni buenismo filosófico.

¿Esto en mi organización se puede hacer?

Tooooodo el mundo piensa que no, la realidad es que el que lo intenta lo consigue. Incluso los que lo han conseguido llegaron a pensar que no se podía.

¿Qué se necesita saber para hacerlo?

Has de saber mucho de procesos y mucho de personas y en un mundo sobre especializado eso no tiene futuro. Hace unos días hablaba sobre como debería ser el directivo super crack del futuro pues tener un MBA y una titulación superior no parecen ser suficientes. Quizás el broche ideal para un curriculum casi perfecto sea un carrera humanista.

¿Por qué no lo hacen todas las organizaciones del mundo?

  • Porque no se atreven. El miedo es una emoción poderosa.
  • Porque aunque todo el mundo hable de leadership, comunicación innovación,… con soltura, en realidad dominan los paradigmas tayloristas: si no pago más la gente no hace más, y esas cosas…
  • Porque las organizaciones son bicéfalas: Dirección de operaciones y dirección de RRHH. Las direcciones de operaciones tienden a ser excesivamente técnicas y aunque la dirección de RRHH lo vea claro lo tiene difícil para doblegar un área de poder tan marcado y que frecuentemente mira hacia RRHH con desprecio. Un proyecto de transformación hacia una organización horizontal solo puede partir de un director de operaciones humanista o directamente de la dirección general con gran apoyo por parte de los que saben de personas.

Síntomas de verticalidad

Hace poco una amiga mía directora general de una gran empresa me decía “No podemos prescindir de los supervisores, son los que solucionan los problemas”. Tiene un largo camino por delante…

Muchas empresas fracasan en la implantación del lean y una de las razones es que la cultura lean es incompatible con las organizaciones verticales. Implantar el lean en una organización vertical es extremadamente complejo, es como intentar hacer una casa en una ladera de 45º de inclinación sin haber allanado el terreno antes.

Hace unos años dí una conferencia a directivos de recursos humanos con proyectos lean en sus empresas, fracasé. No logré transmitirles que si no lograban implicar a la gente no era porque no tenían los salarios vinculados con sus resultados individuales sino porque no estaban enfocando bien el proyecto.

Todos los días convivo con este tipo de síntomas en una enorme variedad de organizaciones ¿y vosotros?

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Sobre fabricar morcillas y coches en la misma línea productiva

Posted in People with tags , , , , , , , on julio 1, 2013 by improvablog

chain of commandHace unos años el profesor Joan Ginebra, uno de los impulsores del IESE en sus inicios, resumía en una frase la labor directiva:

“La función principal del directivo es mandar y la del resto de la organización obedecer”

A muchos gurús postomodernos de los RRHH esto les parecerá una animalada, pero a mí no; bueno, los que me conocen saben lo mucho que me gusta navegar contracorriente, aún así, mi apoyo a la frase de marras es matizable.

Hay quien diría que “el jefe está para dar servicio a su equipo”, y tienen razón, pero no nos podemos quedar sólo con ésto. El jefe da servicio a su equipo para ayudarles a hacer lo que él quiere que hagan. Además, el jefe no debería ser un ser caprichoso que tras unas copas o fumar tabaco bien cargadito de hierba decide qué es lo que debe hacer el equipo, sino que lo que él espera del equipo no es más que  una interpretación de las directrices que de su propio jefe ha recibido. En resumidas cuentas:

“La función del jefe es hacer de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica haciendo que su equipo haga lo que tiene que hacer”

Vamos sofisticando la definición de jefe pero se mantiene la esencia.

situational-leadershipAhora llega otro gurú, más postmoderno todavía, y dice “El jefe no manda, el jefe decide con su equipo qué es lo que hay que hacer”. Pseeee. Ya no es una cuestión de si el jefe manda o no, es una cuestión de si el jefe es más o menos estiloso haciendo que el equipo haga/consiga lo que tiene que conseguir, liderazgo participativo lo llaman. Aún así, el jefe tiene que conseguir que su equipo consiga lo que su propio jefe quiere que consigan, lo demás son banalidades. Y bueno, dependiendo de las prisas y del nivel de preparación del equipo habrá más o menos margen para que el jefe sea más o menos estiloso consiguiendo lo que tiene que conseguir. Así que resumiendo finalmente:

“Un jefe es un señor que hace de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica mandando a su equipo, y que, si las circunstancias lo permiten, lo hace de manera más o menos estilosa para que su gente aprenda y esté motivada”

Es decir, es un elemento de la cadena de mando con más o menos atrezzo.

En el marco de la iniciativa IESE-INEO un equipo conjunto IESE e IMPROVA ha estado realizando acompañamientos durante una jornada completa a mandos intermedios de diversidad de organizaciones en diversidad de sectores. La muestra no era lo suficientemente amplia como para sacar conclusiones científicas, pero lo visto era muy significativo:

  • Más del 50% del tiempo de estos mandos era dedicado a tareas de bajo valor añadido, como trabajos administrativos(rellenar partes, imprimir etiquetas,…), desplazamientos, o simplemente eran una pérdida de tiempo.
  • Un 10% del tiempo estaba dedicado a resolver problemas por mal funcionamiento de los procesos.
  • Las labores propias de un gestor estaban por debajo del 40%.
  • Y de estas labores de gestión, casi el 100% estaba relacionado con la falta de capacidad para hacer asumir los objetivos como propios a los niveles que tenían por debajo de ellos. Digamos que eran mandos poco estilosos.

a que dedican el tiempo los jefesLa función principal de la cadena de mando es hacer que la información fluya de arriba abajo y  de abajo arriba (mandar y saber si lo mandado se cumple y si no se cumple porqué). Sin embargo vemos que en la cadena de mando se hace casi de todo menos eso, cualquiera que sea jefe se dará cuenta del poco tiempo del que dispone para hacer de jefe a lo largo del día, a su equipo casi no lo ve a lo largo de la semana. Sin embargo, la cadena de mando, cuyo principal proceso es la comunicación, está rellena de otras funciones que entorpecen la labor principal. Es como si en una cadena de producción de coches los operarios se dedicasen a la vez a producir morcillas. Podéis estar seguros de que los coches no saldrían por la puerta en condiciones de ser utilizados.

No estoy proponiendo que en las líneas de montaje de Seat o Nissan no hagan morcillas, pero sí que hagan pocas. :)

La existencia de excesivos mandos intermedios, que no hacen de mandos intermedios y si hacen mucho de otras cosas, es una bomba de relojería en la línea de flotación de la cuenta de resultados de una empresa. Analizándolo desde distintos puntos de vista (según el modelo de Juan Antonio Pérez López, mi favorito)

  • Eficiencia: Es costoso y no añade valor al proceso fundamental de dirección.
  • Desarrollo: No se dedica tiempo a la formación de los equipos(mandos estilosos) sino a otras cosas. Los empleados ven el desmadre que es la dirección de la empresa, lo que no genera precisamente deseos de continuar demasiado implicados. No se ve a la dirección como un apoyo sino como una panda de burócratas. La ineficiencia de los mandos genera un aumento del número de niveles jerárquicos, lo que dificulta la agilidad en los procesos de resolución de problemas y por lo tanto en el aprendizaje.
  • Cohesión: una línea jerárquica excesivamente larga(digamos que poco “lean”) dificulta el despliegue de objetivos y valores y por lo tanto dificulta que toda la organización trabaje como una unidad en post de la misión de la empresa.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Pagar incentivos contra natura

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on abril 24, 2013 by improvablog

9565921-escenico-pequeno-riachuelo-de-montana-en-cascada-sobre-rocas-y-piedras-formando-un-cascadas-muy-pocoEste sábado pasamos una tarde de lujo en La Cerdanya. Las sofisticadas actividades con las que disfruté con mis hijos y sobrino incluían:

  • Tirar piedras al riachuelo.
  • Cruzarlo saltando de piedra en piedra.
  • Hacer presas con piedras para desviar el curso del río (levemente).
  • Hacer barquitos de ramas secas y correr detrás de ellos siguiéndolos por la orilla.

Nos los pasamos en grande niños y adultos, y después, cuando el sol se ponía y empezó a refrescar, volvimos a casa paseando para merendar hambrientos como lobos. No hicieron falta ni Wii ni televisión ni Playstation. Sólo las piedras y palos de  toda la vida.

En las empresas pasa un poco lo mismo,

se complican las cosas innecesariamente para llenar de sofisticación lo que se debería producir con naturalidad

He podido seguir durante unos días el interesante debate que el profesos M.Ángel Ariño ha generado en su blog sobre la retribución de directivos y que recomiendo:

http://miguelarino.com/2013/03/27/sigo-pensando-que-los-directivos-deberian-tener-solo-sueldo-fijo/

Queremos que las personas se esmeren en conseguir los objetivos a base de retribuirlos por ello. Pero en el fondo es un poco anti natura, ¿No debería ser el comportamiento natural de toda persona mentalmente sana el conseguir los objetivos y retos que con su trabajo se plantean? ¿Para qué trabajamos si no? ¿Para pasar el tiempo (ademas de cobrar un sueldo justo por ello)?  ¿Un directivo es un administrativo que hace cositas? ¡Me resulta tan antinatural que solo seamos capaces de motivar con unos billetitos como requerir de electrónica sistemáticamente para divertirse!

liceu 2012-2013Hace poco asistí a una conferencia de presentación de INEO en el IESE, impartida por Lleonard Garuz, sobre la excelencia en las Operaciones del Liceo. En el proceso de planificación y ejecución de una opera nueva todo debe funcionar de manera casi perfecta. No existe la posibilidad de fallar delante del público, y no se falla. ¿Y en que pilares se apoya esta excelencia? Dos sencillos ingredientes que no requieren de gran tecnología y que no conseguirás nunca mediante incentivos salariales:

  • Identificarse con la organización.
  • Sentido de oficio(es el mundo de la ópera), sentir que lo que haces y consigues le da una parte del sentido a tu vida, te completa.

Cocinar la receta de la empresa de éxito con los ingredientes anteriores requiere de los adecuados tiempos de cocción.

¿Tiene sentido que el Gerente del Liceo requiera de motivaciones monetarias para conseguir que no ocurran desgracias durante la obra? Es la esencia de su trabajo y lo tiene interiorizado, absolutamente interiorizado, como todos los que trabajan en el Liceo, pero la interiorización de esa cultura requiere de mucho tiempo. Que para que todo vaya bien haya que pagarle a este directivo suena casi como un chantaje “Págame o las luces se apagarán a mitad de la función”.

fabrica limpiaHe visto empresas que pagan incentivos a sus directivos por conseguir que sus fábricas estén limpias y ordenadas. Hace años tuve la ocasión de trabajar en la fábrica que un cliente mío, fabricante de material eléctrico, tenía en Olot. Había procesos de decapado de acero, inyección de plástico de millones de piececitas, estampación de micropiececitas de chapa,… Ingredientes para que la fábrica estuviese hecha unos zorros. Sin embargo, era la fábrica más bonita y limpia que he visto en mi vida. Le pregunté que como formaban a una persona nueva para mantener ese orden. La respuesta en aquel momento me impactó. “Al que entra y ve esto, ni se le pasa por la cabeza dejar nada en el suelo”.

Un crecimiento desmedido a corto plazo, como el que buscan muchas empresas, se consigue a base de poner una zanahoria(de 500€) delante de gente ambiciosa que tira del  carro de manera desbocada. Pero ese incentivo económico atrae y retiene a personas que o se mueven  o aprenden a moverse solo por incentivos económicos. Y cuando llegue un momento en que ese crecimiento adicional no sea posible o los márgenes no sean tan amplios, o … ese incentivo dejará de funcionar o dejará de poderse pagar.

Que los directivos no cumplan con sus objetivos de manera natural es caro y complica las cosas.

Una educación adecuada y una cultura adecuadas deberían evitar una sobrestructura dedicada al cumplimiento de lo que debería resultar evidente que se debe cumplir.

Un policía con una zanahoria en la mano delante de cada directivo es caro, los sistemas que sirven para hacer el seguimiento son caros y pagar esos cumplimientos también. El imperio Romano se hundió bajo el peso de la enorme burocracia necesaria para mantenerlo unido y así pasa con las organizaciones que crecen a un ritmo superior al natural.

Existe un determinado ritmo que permite garantizar la cohesión en el crecimiento y por lo tanto la sostenibilidad en largo plazo.

No hay nada más peligroso que ciertos Directores de Recursos Humanos con suficiente tiempo libre como para dedicarlo a pensar un nuevo sistema de retribución aún más sofisticado.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

 

Por fin se empiezan a mover las operaciones

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on marzo 4, 2013 by improvablog

Se dice que estamos en la  era del conocimiento, del hiper-aprendizaje. Nuestro acceso a información no tiene parangón. Hace 20 años empezamos a navegar buscando información con Netscape, hoy Google es omnipresente en nuestro día a día. Pero además ahora tenemos twitter, linkedin, blogs,… donde muchísima gente realiza una labor de filtro para proporcionarnos, de una manera más sintética que google, todo aquello inmerso en la web. Pero además de poder acceder al conocimiento, la web facilita la interacción entre todos nosotros, acelerando aún más ese flujo de información y provocando un aprendizaje acelerado.

ClubRRHHPero no todo el mundo accede a la información con la misma frecuencia ni interacciona con sus semejantes buscando mejorar su rendimiento en el puesto de trabajo. Cuando pienso en networking e interacción el primer colectivo que me viene a la mente es el de los directores de recursos humanos, seguidamente los de marketing y ventas.

Me los imagino alrededor de una mesa comiendo deliciosos croissants de chocolate mientras charlan animosamente sobre los temas que les preocupan.

Todos ellos tienen las mismas preocupaciones: el talento, el absentismo, los sistemas de retribución,… y se sientan y hablan de ello. Multitud de foros y agrupaciones atienden a sus preocupaciones: fomento del trabajo, Club Abat, ESIC,..

Pero en el mundo de las operaciones, ¡ay el mundo de las operaciones! En el mundo de las operaciones, mi mundo, todo el mundo va a su bola. El corporativismo funcional es casi nulo. He hecho unos números para demostrarlo. He analizado un poquito los grupos en linkedin. Para que os hagáis una idea de la dimensión de la interacción que se produce en  esat red,

en la fecha en la que hice el estudio en linkedin había 75.483 grupos en lengua castellana. De los 50 grupos con mayor número de participantes, 24 son de búsqueda de empleo, no queda ninguna duda sobre cuál es la principal utilidad de Linkedin.

De los otros 26 grupos, 4 son de recursos humanos, 4 de marketing/social media, 4 son sectoriales (ingenieros, constructores,…)… ni uno solo relacionado con las operaciones, la fabricación ni nada parecido.

Numero de grupos en linkedinProfundicemos un poco más en linkedin, cojamos la herramienta de búsqueda de grupos y busquemos determinadas palabras clave, a ver cuantos grupos encontramos:

  • Humanos: 1.651 grupos.
  • Marketing: 2.168 grupos.
  • Finanzas: 363 grupos.
  • Logística: 345 grupos.
  • Operaciones: 202 grupos.
  • Fabricación: 150 grupos.

Numero de miembros en grupos en linkedinY si queremos tomar plena conciencia del autismo 2.0 de los profesionales de las operaciones, miremos el número de participantes de los más nutridos grupos de linkedin para cada una de las búsquedas anteriores:

  • Humanos: 62.836 miembros.
  • Marketing: 27.617 miembros.
  • Finanzas: 2.958 miembros.
  • Logística: 11.215 miembros.
  • Operaciones: 357 miembros.
  • Fabricación: 89 miembros.

¿Y es preocupante esto? Pues un poquito. Hay que pensar que la inmensa mayoría de personas de este país desarrollan su actividad en un área de operaciones, ya sea en empresas industriales o de servicios. Por mucho que el acento últimamente esté puesto en la innovación y la creatividad, algo absolutamente necesario si queremos tener un país con futuro, no podemos tirar por la ventana todo lo que tenemos para hacer un país nuevo e innovado. La innovación ayudará a tener un país con futuro, pero el pasado no lo tenemos resuelto y debemos resolverlo. Urge que nuestro país sea competitivo ¡ya!,

y si tenemos que basar nuestra competitividad en los recortes salariales, tenemos un problema de narices,

debemos basar nuestra mejora de competitividad en la innovación y en hacer de manera mucho más eficiente lo que llevamos haciendo 50 años: sillas, mesas, coches, servir la mesa en los restaurantes, hacer las camas de los hoteles,… con o sin tecnología añadida. Porque la realidad es que no podemos pagar toda la tecnología necesaria para hacer todas las cosas mejor, debemos conseguir que además todos y cada uno de los españoles decida hacer mejor cada una de las cosas que hace.

Por mi profesión veo todas las semanas un elevado número de empresas cuyos directores de operaciones comparten los mismos problemas. Pero no sólo eso, comparten problemas operativos con los directores de recursos humanos y con los directores financieros. Todos ellos comparten problemas generales de eficiencia operativa, y hoy en día, tiene la necesidad de ser eficiente hasta el Dalai Lama. El Director de recursos humanos que quiere emitir puntualmente y de manera económica las nóminas, se enfrenta a los mismos problemas que un director de fabricación de Seat, aunque no se lo parezca. Y cada director de operaciones frecuentemente afronta la falacia de que su fábrica, su organización es única y diferente.

Pero la realidad es que cada director de operaciones se enfrenta a las mismas dificultades que el de la fábrica de al lado, a pesar de que cada uno de ellos se empeña en reinventar la rueda en su pequeña isla dentro en medio del océano.

  • ¿Cómo calcular mejor las necesidades de personal?
  • ¿Cómo conseguir hacer el mantenimiento a menos coste?
  • ¿Cómo puedo conseguir que mis grupos de mejora funcionen?
  • ¿Por qué tengo la sensación de que los consultores sólo me meten la mano en el bolsillo?
  • ¿Merece la pena externalizar este proceso? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?
  • ¿Qué puedo hacer para que mis mandos intermedios se impliquen en la mejora?

Por todo lo anterior me siento especialmente orgulloso de impulsar una iniciativa que viene a cubrir un vacío que existe en el mundo real y en el mundo virtual. Junto con el IESE hemos trabajado esto últimos años en el lanzamiento de INEO. La INiciativa para la Excelencia en las Operaciones que pretende empezar a cubrir el vacío existente. Es un punto de encuentro para directivos preocupados por las operaciones que deseen:

  • Aprender de sus compañeros profesionales compartiendo mejores prácticas y participando en foros y workshops.
  • Acercar el mundo académico y el profesional, desarrollando líneas de investigación que ayuden a la mejora de la competitividad de industria y servicios.
  • Aportar a los demás aportando los propios conocimientos y experiencias.

Por fortuna, mi empresa, Improva, no se encuentra sola apoyando esta iniciativa, compartimos objetivos y motivaciones con grandes empresas como Martínez Loriente, John Deere y Seat.

Si compartís mi inquietud por el poco glamouroso mundo de la eficiencia y las operaciones, os invito a asistir al evento de presentación de esta iniciativa el próximo día 12 de marzo a las 18h en el IESE, al que se podrá asistir tanto en Barcelona como en Madrid. Además contaremos con la presencia de Lleonard Garuz que nos hablará sobre las Operaciones del Gran Teatro del Liceo.

Os podéis inscribir y acceder a información adicional en el siguiente enlace .

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Aprenda a Gestionar Incompetentes

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 14, 2008 by improvablog

Puede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio, que en esta historia usted es el incompetente principal. Si considera que más del 10% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más. Seguir leyendo

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