El directivo olvidado

Cada año miles de profesionales competentes son promocionados con ilusión a su primer puesto como Jefes, y FRACASAN. Provienen, por lo general, de puestos de Mano de Obra Directa: operarios de producción y mantenimiento, administrativos, operadores de call center,  vendedores. Nadie se había preocupado de ellos hasta el momento.

·         Las escuelas de negocios no les escuchan, ya que no aspiran a ser Directores Generales, ni miembros de ningún club elitista, bastante tienen con llegar a fin de mes.

·         No se escriben libros de management para ellos, porque nadie  va a pedir al gurú de turno una conferencia, con unos honorarios exhorbitados, sobre un tema tan poco glamouroso. Ni tienen ocasión de comprarlos en la librería del puente aéreo.

·         Rara es la empresa que se preocupa de dar una formación enfocada a estos permanentes aspirantes a directivo. Es más cómodo hablar sobre líderes y estrategia, que sobre dar instrucciones. Las consultoras están preparadas para impartir genéricos.

AQUÍ ESTAN LOS SUPERVISORES.

Trabajan con toda la presión de la jerarquía por encima y con toda la presión de los operarios por debajo, un sandwich peligrosísimo. Una posición compleja para la que no están preparados. De la noche a la mañana el nuevo supervisor pasará a tener que:

·         Programar el trabajo de los demás.

·         Dar órdenes.

·         Dar resultados a los superiores.

·         Resolver incidencias.

·         Garantizar la seguridad.

·         Formar al personal.

·         Evaluar a sus compañeros.

·         Identificar personal promocionable.

·         Implantar acciones de mejora continua.

¡¡¡ Y SIN MBA  !!!

Como reacción defensiva un alto porcentaje de supervisores acaba adoptando uno de estos tres roles:

·         El funcionario, le encanta el papel y la comodidad de la oficina. Se refugia entre la silla y el informe. Entiende su puesto como trabajo administrativo.

·         El bombero, no le gusta planificar y le gustan las emociones fuertes. Corre detrás de los problemas y nos salva.

·         El manitas, le gusta lo que hacía antes y lo sigue haciendo. Deja claro en todo momento que lo hace mejor que nadie. Rivaliza y empequeñece a su gente.

Impacto inmediato en la empresa:

·         Pérdida de capacidad de actuación: ¡La cadena de mando está rota! Empujo, y nada sucede PARALISIS.

·         Poca fiabilidad de la información. OPACIDAD

·         Progresivo deterioro de todos los Ratios : costes, servicio, circulante, ingresos, calidad.

¿Cómo hemos podido pasar en tan poco tiempo del mayor éxito al más profundo fracaso?

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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13 comentarios to “El directivo olvidado”

  1. Real como la vida misma. Un ascenso de esas características implica una formación en habilidades “directivas” o “políticas” para afrontar el nuevo papel que le exige la organización. Nadie nace “aprendido”. Y los cuadros intermedios son el elemento crítico en la organización: la guerra la ganan los capitanes no los generales.
    Pero tampoco debemos olvidar el principio de Peters: “de ascenso en ascenso hasta el nivel de incompetencia”. Habría que preguntarse cuáles son las razones por las que se promociona a excelentes técnicos a puestos de gestión: antigüedad, excepcional desempeño de un trabajo técnico/específico…

    Un nuevo “imprósofo”

  2. Muy buen post, claro y conciso… coincido contigo en que los enfoques académicos de muchas facultades y Business School no tienen en cuenta a estos “directivos olvidados”… y lo digo por experiencia, como Profesor.

    ¿Alguna propuesta en Improva para solucionar este Gap en formación?

  3. Por qué se promociona a las personas no adecuadas puede tener muchas razones. La principal y más de fondo es la falta de conciencia generalizada sobre la importancia de este puesto. No se habla de ellos lo suficiente en las escuelas de negocios. Las promociones acaban siendo realizadas con criterios técnicos, ya que es más económico hacerlo, que no implicar a la Dirección de RRHH en un complejo proceso de valoración de competencias. O iniciar un caro proceso de búsqueda, porque no hay candidatos internos válidos. Mejor pillamos al buen trabajador, que tiene buena pinta y sanseacabó, que a finde cuentas lo de hacer de supervisor tampoco es tán difícil.

  4. Yo estoy acercandome a esa situacion, estoy en proceso de aprendizaje para reemplazar a mi jefe en 2 años. Pasaria a ser jefe de mis compañeros, lo cual me aterroriza… y todavia faltan 2 años!!!
    Por suerte la empresa se tomo la molestia de mandarme a un curso de capacitacion que me parecio interesantisimo… como bibliografia nos dieron “The Leadership Pipeline” de Stephen Drotter.
    Es un excelente libro donde se describen los avatares y responsabilidades en cada cambio de liderazgo. Muy recomendable!

  5. Como profesional crítico, de formación, he llegado a ser muy escéptico sobre sus posibilidades. Un libro puede ayudar, un curso también, un proceso de coaching más… vivo de eso. Pero mi principal comentario es que para llegar a la competencia no hay más remedio que pasar por la incompetencia. El aprendizaje es necesariamente traumático. Como dicen los ingleses “no pain, no gain”.
    Las conclusiones prácticas organizativas son las siguientes. Tienes que dejar a la gente equivocarse (aprender), eso supone holgura de recursos y un ámbito de confianza, que, entre otras cosas, exige necesariamente un horizonte y una profundidad de compromiso largo. Creo que la cultura de la excelencia tiene un grave peligro. Somos incompetentes, vivimos con gente que tiene incompetencias: pero podemos llegar a hacer grandes cosas. El reino del autobombo sistemático, ha llevado, por ejemplo a hacer de Ronaldinho (el mejor jugador del mundo en su día) uno del montón

  6. Ciertamente los supervisores son piezas claves para el desarrollo de la empresas, puesto que son los encargados de transformar las políticas de cada área de la organización en acción.
    Mi experiencia me dice que su fracaso es el fracaso de sus responsables dada su incapacidad para elegirlos así como para desarrollar el talento de dichos supervisores.

  7. Puedo afirmar que este es el trocito de la red que mas me ha dejado pasmado en mucho tiempo.
    Yo he vivido en primera persona este caso y coincido en todo lo que habeis estado comentando… con todo. De ser el vendedor mas capacitado (por que no admitirlo), a ser mando intermedio, en 1 dia. Sin el premio del sueldo, gracias al bonito concepto del plan de carrera…, y al mando de los que hasta hace nada eran mis amigotas del alma.
    A los dos dias, despedir a uno, y al mes, a otro.
    contratar gente nueva, formarla…. sin ser formado…., ese plan de carrera que no llega nunca, y no llegó…
    Perdonadme si digo que tuve que aprender a hostias. Al final decidi apartarme y descansar, pero cosas de lo inexplicable, estoy loco por volver.

    Para acabar he de decir, que ademas de todo lo que habeis comentado, hay una cosa vital que es la que hace grande a un jefe/jefecillo : tener suerte con el equipo, lo primero, y despues gestionarlo bien. Se que suena raro, pero se tambien que el que haya sufrido tener un mal equipo (el que te asignan y no el que escoges) me entendera.

    Felicidades por este blog. Lo seguire con gran atencion.

    PD. En mi caso, y siguiendo con el ejemplo que dabas, me considero bombero manitas, pero mas por necesidad qùe por eleccion.

  8. Profundizando en lo que dice Jordi, los responsables de área son absolutamente responsables de los éxitos y fracasos de sus supervisores, jefes de turno, o quienes tengan para hacer la labor de enganche con la mano de obra operativa. Ellos se tienen que dar cuenta del papel clave que estas personas suponen y que los supervisores no dependen de ellos, sino ellos de sus supervisores para la consecución de los objetivos. Esta misma idea ha de trasladarse hacia los supervisores con respecto a su gente. Además, está al asunto de la falta de responsabilidad de algunos directivos a la hora de asumir los fracasos como propios y a la hora de compartir las medallas con los que también participaron en su consecución. Pero bueno, no quiero seguir por aquí pues ya empezamos a meternos en la cuestión de la falta de liderazgo y temas de otra índole más profundos que merecen un aparte…

  9. Ante nada la enhorabuena por el Blog, realmente interesante y con temas que unos y otros hemos vivido en alguna ocasión. En este caso que comentáis me he encontrado en dos ocasiones en mi historia profesional, principalmente en la multinacional. He vivido el caso de un colega que asumió su puesto mando sin problema y sin complejos, siguiendo con el mismo espiritu colaborador y constructivo de antaño y el de otro que cambió radicalmente de registro a “nuevo jefe” imponiendo su criterio y usando los típicos tópicos de “yo era tu colega y podemos tomar cañas después del trabajo, pero ahora soy tu jefe y has de hacer lo que te digo”. Cabe reseñar que en ambos casos no hubo formación para ninguno de los dos, el primero tenía un cierto grado aunque no había ejercido y el segundo academicamente estaba peor pero le pagaron un curso de inglés… Coincide que en ambos casos eran comerciales de grandes cuentas muy buenos cada uno a su manera y promocionados directamente a cubrir vacante, en mi caso sin opción por estar en la sucursal de turno “y es mejor que todos los jefes estén en la central para reunirse y etc”. La cuestión es que el primero abandonó la compañía y está en un buen puesto de alta dirección y el segundo sigue en la misma, en la que por dos veces ascendió y por dos veces bajó, el caso curioso es que nunca abandonó sus principales cuentas (ejemplo de director manitas que competía con sus subordinados) y éstas fueron su salvación. La moraleja es que al final lo que define la madera de un responsable de equipo, jefe o director, es a mi entender, la seguridad en si mismo (no hay nada peor que la inseguridad para un responsable), la flexibilidad y el compromiso que el éxito de tu equipo es el éxito de uno como responsable del mismo. En mi caso, acabé también cambiando de empresa y desde hace dos años ocupo una posición de management con personas a cargo, aplico estos principio y no se me está dando mal del todo, aunque me queda mucho que aprender, y es que manejar gente es un arte!!

  10. improvablog Says:

    Hola Strotfit, gracias por tu comentario positivo, que nos anima a seguir en esta línea. El ejemplo que das es muy bueno e ilustro el malentendido que tenie mucha gente con dos conceptos autoridad y seguridad en uno mismo. En cuanto al primero de los conceptos, autoridad, frecuentemente se confunde con autoritarismo, el jefe que cree que tiene que hacer de jefe, cuando la realidad es que los que te envisten como jefe no son tus superiores, con el ascenso, sino tu equipo con tu actitud. Normalmente la persona que pretende ” hacer “ de jefe, se muestra duro, intransigente, intolerante y mandón, tiene importantes problemas de autoestima e inseguridad en si mismo y lo que busca es constantemente reafirmarse frente a los demás a base de someterles, pero no consiguen el efecto deseado y entran en un círculo vicioso, que lleva a capar completamente las capacidades del equipo. EL buen jefe, no se siente especialmente seguro de si mismo, sino que se cuestiona continuamente lo que hace, es capaz de pedir ayuda a su equipo. No tiene necesidad de imponerse y una de sus principales cualidades es la escucha activa. Es capaz de fusionar lo que el tiene en su mente, con lo que le ofrece el equipo y esa mezcla de ideas ofrecerla al equipo, de manera constructiva, añadiendo valor y apoyando posteriorente en la puesta en marcha. El mérito siempre es del equipo en este segundo caso. Lo difícil es tomar conciencia de qué es uno. Como siempre los entre los extremos nos movemos y no sabemos bien bien donde.

  11. Mira, la verdad es que la semana pasada, realizando un curso de coaching salió este tema. la conclusión es que promocionamos a excelentes trabajadores (over perfomers) pero el hecho es que una vez empiezan a desarrollar sus nuevas tareas y responsabilidades se encuentran solos. Esperamos que hagan su trabajo igual de bien que lo hacían antes.
    La realidad es que para ellos es un nuevo trabajo. Necesitan coaching igual que todos, training y ,sobretodo, tiempo para adaptarse y aprender. El gran problema es que en este mundo nadie da tiempo para nada y lo que se demanda es el resultado a corto. La táctica más que la estrategia. Visión a corto o a medio y largo?
    That’s the point.
    Gracias y saludos.

  12. improvablog Says:

    Tienes mucha razón. Y la pena es que coach acostumbran a tenerlos sólo los altos cargos. El papel del jefe en este caso sería clave, pero normalmente lso jefes invierten mucho menos de lo debido en el desarrollo del equipo, por diversas razones:
    – Por el cortoplacismo que mencionas, promovido por dirección, que fomenta más los estilos directivos basados en la pura presión que no el “juntos esto lo tiramos adelante”
    – Por la incapacidad del propio jefe de identificar la raiz de los problemas de su subordinado. Como no sabe que hacer utiliza la pura presión.
    – Por la cultura de elusión de responsabilidades imperante en este país (no sé si en todos). Es más fácil culpabilizar al empleado y eludir parcialmente la responsabilidad sobre lo que suceda que intentar ayudar a su desarrollo y co-responsabilizarse al 100% de lo que suceda.

    El último post de improsofía presenta un caso dramático de lo que estamos hablando.
    https://improsofia.wordpress.com/2009/02/16/persona-vs-sistema-lucha-desigual/

    Gracias por participar:

    Fernando

  13. […] Abogan por repescar al nivel intermedio de la empresa, olvidado en los paradigmas de operaciones. […]

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