¿Esto puede suceder en mi empresa?

Después de tres horas de persecución  logró cazar la perdiz. No había sido una tarea fácil, pero Marcos era de esas personas que cuando se plantea un objetivo no para hasta conseguirlo. Curiosamente, no era un empleado de una granja de perdices, era un técnico de mantenimiento de una gran empresa gasística y se encontraba en plena jornada laboral inspeccionando unas instalaciones.

perdiz2Un caso similar lo vivió un compañero mío en el turno de noche de una acería. Eran ya las dos de la madrugada, de una noche fría en el norte de españa y el cuerpo pedía una alegría. Los operarios de mantenimiento debieron pensar que era una buena idea hacer una hoguera, asar unas castañas y tomarse unos vasos de vino, para hacer la jornada más soportable. Todo ello, evidentemente, fuera de las normas de la empresa.

Personas durmiendo durante la jornada laboral. Un inspector que se alumbra con un mechero para realizar sus pruebas sobre fugas de gas. Dos operarios de mantenimiento eléctrico requieren de una jornada completa para cambiar un fluorescente. Un jefe de turno de fabricación borracho. Un carretillero haciendo trompos por los pasillos. Un dependiente que insulta al cliente. Un vendedor que no hace ninguna visita en todo el día.

ejecutivo-durmiendo1Los casos anteriores no son extraídos de una película de Alfredo Landa de los años setenta, si no que se trata de casos reales vividos por mí o por compañeros míos en el transcurso de estudios de acompañamiento, en clientes que nos habían encargado un análisis, en áreas en las que pensaban que había potencial de mejora.

Todos los casos anteriores tenían características comunes:

·         Se trataba de grandes empresas en grandes grupos empresariales.

·         Los empleados no tenían el más mínimo sentimiento de culpa a pesar de estar siendo observados por un consultor.

·         Si lo podían hacer era por dos razones fundamentales:

o    Nadie se había preocupado de proporcionarles una carga de trabajo que cumplir durante la jornada.

o    Al día siguiente nadie les iba a pedir cuentas de ello.

·         Los directivos de estas compañías, a pesar de operar con potentes sistemas de información, no tenían ni idea de lo que tenían entre manos.

·         El día que lo explicamos a dirección quisieron despedir a media plantilla por lo sucedido.

·         Logramos parar la iniciativa, bajo dos argumentos:

o    Su gestión es la responsable de que esto suceda.

o    Si quiere que le ayudemos a resolver esto y despide a alguien por nuestra causa, después nos va acostar el doble darle la vuelta a la situación.

fiestecilla-en-el-campoLas causas de fondo tienen también varios aspectos en común:

·         Directivos excesivamente alejados de la realidad de la planta (ningún directivo es consciente de ello).

·         Mandos intermedios poco capacitados, con deficiencias formativas en gestión y habilidades directivas.

·         Falta de información de gestión a los niveles más bajos, a pesar de los sofisticados cuadros de mandos que proporcionaban los sofisticados ERP y herramientas de Business Intelligence.

·         Desde abajo se alimentan las bases de datos con información poco fiable y se infrautilizan los sistemas disponibles. Dando mayor opacidad sobre la actividad.

Las empresas de consultoría de sistemas han vendido las TIC como la panacea, pero ahora más que nunca hace falta trabajar con las personas para desarrollar sus capacidades y sacar el máximo rendimiento de las tecnologías disponibles.

Si Marcos tuviese un objetivo en la jornada, que su responsable directo le hubiese programado, y de la cual hubiese tenido que rendir cuentas, toda su capacidad de perseguir un objetivo y conseguirlo, habría servido para que su empresa hubiese tenido las instalaciones de distribución de gas mejor mantenidas de todo el país.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

NOTA: La expresión “Marear la Perdiz” viene de la técnica de caza que aplicó Marcos. Cuando la perdiz se cansa de que la persigan, mareada de dar vueltas huyendo, se queda quieta y la puedes coger con la mano.

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7 comentarios to “¿Esto puede suceder en mi empresa?”

  1. ¿para que sirve el “Encargado” tradicional?
    Os parecerá una pregunta estúpida, pero cualquier respuesta a ella pone en evidencia ineficiencias e indefiniciones de la empresa.
    Distribuye tareas….¿con qué criterio?…si el criterio está definido…¿para qué se necesita el Encargado?
    Verifica los trabajos…¿idem?… ¿no hay pautas?

    En resumen, tener “Encargado” es asumir ineficiencias e impedir que se solucionen porque estas NO llegan a niveles superiores para que se solucionen.

    Todo esto puede parecer utópico, pero hay un ejercicio un poco bestia para romper moldes; suprimir al encargado y comunicar a los operarios que “…a partir de ahora” todas las incidencias y dudas se tratan directamente desde planificación…” esto puede crear una revolución, pero asegura que salga a la luz toda una lista de opciones de mejora y la motivación de algunos operarios se multiplica.

    Yo personalmente lo he aplicado en dos ocasiones, una como responsable de planta y otra como consultor, y las dos ha funcionado. No es un proceso fácil, por cultura y porque en ocasiones pone al sistema al borde del colapso, pero uno no se imagina lo que llega a salir. Otra ventaja es que elimina favoritismos.

    Si quizás esta medida puede ser un poco drástica en algunos entornos, al menos sí es positivo que el directivo que está por encima del encargado desempeñe estas funciones durante un tiempo (relevo en vacaciones p.e.)

  2. improvablog Says:

    Me parece una propuesta muy agresiva. Me imagino a un cliente mío que tiene una planta con 7.000 empleados, diciéndoles a los 350 supervisores que se vayan a casa porque apartir de ahora no hacen falta, ya que si alguno de los 6.000 directos encuentra un defecto generado en otra sección, llamarán a alguien del departamento de planificación (a 1Km de distancia) para que lo arregle. mmm… la idea es interesante, pero no me gustaría perder a un cliente tan importante. ¿Qué me recomiendas? 🙂

  3. Creo que no hay que irse a empresas tan grandes para encontrarse con escenarios de estas características.

    En mi opinión, el miedo al enfrentamiento y a encontrarse con realidades incómodas, genera que se produzcan situaciones como tan pintorescas como las relatadas.

    Por cierto, hoy he descubierto este blog a través del grupo del LinkedIn y ya lo he añadido a mi Google Reader, me ha encantado el enfoque y cada una de las entradas. Mis felicidades.

  4. José Luis Says:

    He hestado trabajando durante 18 años en multinacionales, lo que Fernando cuenta es lo menos que pasa en estas grandes empresas. En estos momentos desempeño mi labor en una Pyme, y aunque con cierta libertad para desarrollar tus iniciativas el control y la involucración de los directivos es mayor y la efectividad se ve multiplicada de forma exponencial.

    Todos estamos orientados hacia los resultados.

    Un blog muy ilustrativo que yo tambien he descubierto en LinkedIn, felicidades.

  5. Ya veo que la cuestión del encargado ha desembocado en el debate sobre el tamaño de la empresa. Esto me ha traído a la cabeza un chiste de Dilbert -mi principal fuente de inspiración filosófica a parte de la Biblia. Dice así: llega Dilbert de un curso y le cuenta a sus compañeros qué les han contado. Una noticia buena y una mala. Empieza por la mala: las empresas eficaces son las pequeñas, allí hay comunicación, creatividad, empuje, compromiso -ellos son muy grandes se supone. ¿Cuál es la buena? le piden los demas. Que al ritmo que vamos pronto seremos una empresa pequeña.
    En fin. La cuestión es cómo ser grande y actuar como pequeña, dónde la gente se responsabiliza directamente de las cosas. Hoy en día estamos en el punto opuesto: hasta en las pequeñas la gente piensa y actua como si fueran grandes.
    Un saludo y gracias por todos los blogeros y vuestas buena vibraciones.

  6. Jorge López Says:

    Este es un problema muy común en España (en los paises sajones lo es menos pero tambien existe). La raiz de este problema, es la falta de definición clara que quien es responsable de que, asi como que se espera de cada posición del organigrama. Esto normalmente se da por supuesto, y la realidad es que en estas empresas cada quien tiene una idea distinta de su “scope of work”.

  7. […] los directivos les falta tocar de pies a tierra, bajar al terreno de juego y comprender lo esencial de las operaciones para ser productivas. Tener sentido de oficio, dicen los […]

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