Management: estar a la moda

Hace unos años me preguntaba mi suegro que como consultor a qué me dedicaba. Entre otras cosas, le dije que enseñaba a ejecutivos y mandos de las organizaciones a dirigir por objetivos.  Se quedó muy sorprendido “¿Todavía se anda con estas?”, ¡¡¡esto ya se hacía hace 30 años!!! Me dejó con la moral por los suelos.

Mi suegro había sido el Directo General de Caja de Barcelona antes de la fusión que dio lugar a La Caixa, con lo que su criterio tenía bastante peso para mí. Pensar que no estaba en la cresta de la ola en eso del management, fue un gol en contra de mi autoestima.

Los años me han llevado a darme cuenta que en esto de la gestión se avanza a trompicones y según modas. No difiere demasiado del yoyo, el monopatín o el diábolo. En cada oleada de la moda se avanza un poco, los mejores en la técnica renovada son capaces de hacer maravillas, mientras que los que se inician, hacen las mismas chorradas. El que descubre el yoyo se conforma con hacer el perrito.

En el mundo de la dirección de empresas sucede algo parecido, se avanza a golpe de moda. He observado varios fenómenos, que implican especialmente a mi profesión:

1.     Las modas las importamos. Así como no hemos inventado el yoyo, en el mundo de las organizaciones tampoco hemos inventado nada en España. Los gurús de aquí no son más que el eco de los gurús de las universidades americanas, donde se lanzan los libros que se acaban poniendo de moda aquí.

2.     Errores en la traducción de los nuevos conceptos que vienen de las universidades americanas. EL TQM se ha traducido como gestión total de la calidad, en vez de calidad total en la gestión, ¡que es muy diferente! Llamar Cuadro de Mando Integral al invento de Norton y Kaplan es otro despropósito que ha generado muchísima confusión en el management español. Después la gente confunde el concepto con el nombre mal traducido y allí empiezan los problemas.

3.     A diferencia del yoyo,  impulsado por los gurús del management y en especial por las empresas de consultoría, a las cosas se les cambia de nombre. Un indicador, puede pasar a ser un KPI (aunque esencialmente no deberían ser lo mismo). Un informe mensual pasa a llamarse cuadro de mando integral (aunque esto último es mucho más que un informe).  Si no utilizas el anglicismo o la palabra de moda no te comes un rosco como consultor.

4.     Un interés por los directivos de empresa de aprender a hacer el columpio antes de ni siquiera haber aprendido a hacer el perrito, en ocasiones el día que se compran el yoyo. Existe una tendencia a pensar que el yoyo-ejecutivo1próximo paso en la evolución de una compañía, es la aplicación de la próxima moda. No se es consciente de la madurez de la gestión de la empresa y cuál sería el paso siguiente más adecuado dadas las circunstancias. En más de una ocasión le he tenido que quitar de la cabeza a un directivo el implantar Six Sigma, hacer outsourcing o implantar un ERP,… Cualquier día veré a mi peluquera con su coach personal.

5.     Las modas en management se queman a base de aplicarlas incorrectamente y devaluar el concepto. Estoy cansado de ver chapuzas, tanto causadas por directivos como por consultores faltos de escrúpulos. Uno de los conceptos más dañados y trivializados es el de los valores de empresa. ¿Alguien entiende lo que es vivir un valor? ¡No basta con ponerlos en una bonita placa por los pasillos de la empresa!

6.     Directivos que se piensan que saben hacer el columpio y en realidad lo que hacen es el perrito. Que un día hicieras un grupo de mejora, no quiere decir que hayas implantado lean manufacturing.

7.     Así como los principales interesados en relanzar la moda del yoyo son los fabricantes de yoyos, el interés en relanzar las modas de management, es de los fabricantes de management, es decir, las empresas de consultoría. Una vez quemado el concepto, este ya no vende, “Gato escaldado huye del agua fría”. Así que nos vemos obligados a girar la mirada a Harvard y ver que podemos importar, volviendo al punto primero de este heptálogo.

Yo achaco todo lo anterior a que se venden libros de management hasta en el chino de la esquina. Es como si pudieses comprar libros de cirugía en el kiosco, para ahorrarte ir al hospital en caso de tener que operar a tu esposa. Esto acaba generando un intrusismo profesional que en el mundo de la consultoría es preocupante.

Cualquiera que haya leído el último libro de un gurú sobre determinado tema, lo trivializa y se cree capacitado para vender un nuevo servicio o aplicarlo en su propia empresa. Es una frivolidad inquietante pensar que leer un libro sobre el robo de queso a un ratón, te va a convertir en un experto en el cambio organizacional.

Con lo aprendido podría contarle a mi suegro, seguro de mi mismo, que durante años seguiré asesorando  en la dirección por objetivos:

·         A las empresas de reciente creación, que han crecido rápido con un estilo de dirección autoritario y que necesitan descubrirla para seguir creciendo.

·         A los que piensan que tienen dirección por objetivos porque su equipo tiene objetivos.

·         A los que tienen objetivos pero los incumplen sistemáticamente (estos seguramente tengan otros problemas).

·         A los que tienen objetivos, intentan dirigir con ellos pero no llegan a ninguna parte.

·         A los que ponen objetivos que el equipo no persigue ni consigue.

·        

Más adelante hablaré de las chapuzas que me he ido encontrando en la aplicación de las modas pasadas y seguiré de cerca las próximas modas: el coaching, la responsabilidad social corporativa, la gestión del talento.

¡¡¡Felices fiestas!!!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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8 comentarios to “Management: estar a la moda”

  1. Estoy contigo Fernando. Un buen manager no necesita de tantas gilipolladas (y perdonad la expresión) pero como bien dices hay que vender consultoria que no deja de ser más que vender moda…este año pantalón acampanado, el siguiente estrecho…
    En el fondo dirigir bien una empresa está muy lejos de dominar una serie de técnicas, todo ayuda, pero ante nada hay que tener las cosas claras y si no que les pregunten a algunos empresarios de éxito, me viene a la memoria Inditex, MRW, Celsa, (evito nombrar a sus lanzadores).
    En una ocasión asistí a un curso (creo que de análisis de valor) y en una sesión en la que tenia peso el pensamiento creativo, un asistente, Ingeniero con alto cargo en SEAT, tras oir las brillantes ideas de un pequeño empresario que tenia al lado dijo: “lo peor que he hecho ha sido estudiar ingenieria, porque soy incapaz de pensar fuera de los márgenes de la teoria recibida. En cambio este hombre (refiriéndose al pequeño empresario), con todos mis respetos, es capaz de pensar y enfocar los temas con ideas abiertas y prácticas…”. Tengo que decir que comparto, al menos en parte, estas reflexiones. Quizás hoy nos machacan demasiado en técnicas y detalles irrelevantes que nos hacen perder el norte. Como el tiempo pone a cada cual en su sitio, la consultoría práctica enfocada a resultados y no tanto a métodos, se impondrá…esperemos.
    Por cierto el vídeo del yoyo, sin comentarios….eso sí es talento.

  2. Vicente Ballesteros Says:

    Hola
    En mi opinión lo que falta es una combinación equilibrada de sentidos común, conocimientos de gestión, principios éticos y capacidad de ejecución (tesón+comunicación abierta+intervención en los detalles). Y todo ello aplicado consistentemente sin desfallecer por cambios de viento o dificultades transitorias.

    Es lamentable ver en las empresas grandes (yo ya lo he vivido dos veces) cómo se despilfarran tanto los recursos como la capacidad de ilusionarse de las personas, porque se anuncian e implantan superficialmente programas de gestión de la excelencia (Worldclass manufacturing, TQM, Gestión por Procesos, Seguridad- 0 accidentes, …) sólo porque se lo recomiendan los consultores de turno, esos que revolotean frecuentemente por las plantas superiores de los headquarters, alternando las opciones entre centralizar-descentralizar, externalizar-integrar, implantar erp, o todo a la vez.

    La razón que he identificado casi siempre es el bajo nivel tanto personal como profesional de la mayoría de los directivos, que nunca se implican de verdad, no suelen ser ejemplo de lo que pregonan y por tanto nunca están convencidos de la necesariedad de los programas que los consultores les han dicho que implanten. Todo ello en un entorno de caracterizado por comidas en los mejores restaurantes, convenciones o eventos costosísimos y similares.

    En fín, esperemos, que esto cambie poco a poco porque ahí fuera, en el mercado, se necesitan otras cosas.

  3. improvablog Says:

    Estoy muy de acuerdo contigo Vicente. Yo creo que la causa es una combinación de dos aspectos: Un exceso de perfiles técnicos en puestos directivos, junto con un apalancamiento en cuanto al aprendizaje en los aspectos “soft” de la organización. “Ya sé todo lo que tengo que saber” es lo más frecuente a partir de ciertas edades. La complejidad del mundo moderno hace que para manejarnos de manera eficiente en un mundo crecientemente competitivo, tengamos que desarrollar competencias más amplias y más afiladas. Y las carencias son especialmente claras en cuanto a la dirección de personas.

    Las discipinas que has comentado(WCM, TQM, …) y otras, se ven desde un punto de vista excesivamente técnico, sin comprender la dimensión del cambio humano necesario en la organización (siempre el cuello de botella). No se trata de que tu equipo reciba un curso y ya está, se trata de que realmente vivan las nuevas formas de trabajar, las asimilen, aprendan a mirarse las cosas desde otro punto de vista, que las disfruten y crean en ellas. Eso sólo se consigue con tiempo (bastante). Esa visión técnica hace que directivos piensen que con traer a consultores una temporadita, que les resuelvan la papeleta, basta y no mantienen la tensión por el cambio el tiempo suficiente. En las organizaciones se va a ráfagas
    Los directivos tiene que desarrollar sus competencias en cuanto a psicología, conocimiento de las personas, flexibilidad en el trato al equipo… Cada persona requiere de un forma de ser dirigida adaptada y única.
    La diferencia entre lo que uno dice y hace a nivel directivo es enorme, especialmente a nivel Dirección General. Por ello no toman conciencia de sus incompetencias, uno mismo es su peor juez. Eso es fruto de la dificultad que tenemos de ver nuestros propios fallos (hasta el mejor jugador del mundo tiene entrenador). La moda del coaching debería ayudar, aunque mucho tiempo tendremos que aguantar chapuzas en este terreno antes que se convierta ( si no desaparece antes) en una herramienta realmente útil.

  4. Enhorabuena Fernando. Estoy de acuerdo con todo lo que dices en el artículo así como en la respuesta al comentario de Vicente que, por cierto, suscribo también al 100%.

    Me parece que aportáis unos diagnósticos perfectos a algunas enfermedades que padecemos.

    el problema es que muchas veces, tal como ya decís, los propios enfermos son los que deberían dar solución a los males o, al menos, saber escoger los médicos (consultores) adecuados y seguir el tratamiento al pie de la letra. Eso no es fácil porque todos creemos que estamos sanos hasta que se nos hacen muy evidentes los síntomas y, entonces, cuesta mucho la solución.

    Tal como dices, Fernando, hay que persistir e intentar que fructifique la mayor parte de la siembra.

  5. Muy de acuerdo con lo que dices, aunque discrepo en la traducción del TQM que para mi es gestión de la calidad total, no buscamos un management de calidad, que también, sino que los procesos productivos de la empresa se orienten a conseguir la calidad total (kaizen & kansei).

    Estoy totalmente de acuerdo en la falta de sentido común que nos rodea, así como en que los parámetros soft no se tienen en cuenta, especialmente en nuestro entorno. Kaplan & Norton se olvidaron de muchos parámetros importantes en su balanced scorecard, entre ellos los aspectos del marketing, pero en general nosotros vivimos en una situación en la que lo que no es fácilmente medible, y ahí se incluyen tres cuartas partes de la scorecard, simplemente no se tiene en cuenta.

    Un cordial saludo y buen año 😉

  6. Gabriel Says:

    Decía mi padre, uno de los fundadores de la mejor escuela de negocios de Europa, que hay gente que escribe libros sobre lo que ha aprendido en los negocios, y gente que piensa que sabe de negocios por lo que ha leído en los libros.

    ¿De qué tipo son los tipos que tratamos y admiramos en nuestra empresa? Por lo que nos dice Lluís vivimos tiempos dónde los ciegos guían a otros ciegos. Se ha invertido la lógica de aprendizaje. Hasta los que tocan más el día a día se fían de consultores-formadores del segundo tipo. Sólo saben lo que piensan que han aprendido en unos libros escritos por gente que leyó otros libros… normalmente en América.

    Lo más divertido que he vivido en este sentido es un día que un grupo de estudiantes tenía que presentar un proyecto de empresa: una pescadería. Les pregunté qué política de precios seguirían… y ante su sorpresa -y mi mayor sorpresa- respondieron: no tenemos qeu poner precios, nos han dicho en teoría económica que el precio viene dado por la curva de oferta y demanda.

  7. Pedro J. Says:

    Suscribo.

    Sabe muy mal, pero 10 años después de la Universidad (tb, una de las más prestigiosas de España y Europa en Management), me encuentro, cuando acudo a trainings o me informo por mi cuenta de las nuevas tendencias y herramientas de gestión… “descolocado”. Más y más herramientas y “constructos”, que suenan estupendos y que están muy bien “montados” (robustos, que tienen respuesta para todo… sobre el papel)… son densos de entender pero estimulantes “si funcionan”.

    Y luego resulta que una cosa es la gestión, y otra el negocio. Los gestores, si acaban dirigiendo la empresa, la acaban matando. No están para cambiar las cosas, ni para crear, ni casi para mejorar… sino para mantener lo que hay o, mejorar aquello que les permita progresar en su carrera. Algunos hay que son gestores y “empresarios”… en el sentido de crear oportunidades de negocio, y organizar los recursos para hacer dinero.

    Como apuntáis muchos, y con los años, yo también… antes de desarrollar complejos modelos integrales… definamos bien cuál es el negocio y en qué se sustenta. Entendámoslo todos muy bien y centrémonos.
    Keep it simple…

    De todas formas, donde en una PYME esta verdad, si no se sigue, la empresa se hunde… (y por tanto son más pragmáticos)… en una multinacional se puede “vivir” a base de embrollar las cosas, y que no se note. Hacer un beneficio en tu área… porque le has traspasado el coste o el problema a otra, o apuntarte tantos ajenos… o centrarte en un objetivo personal… Supongo lo que en una PYME se “ve”… en una multinacional se necesita “mostrar”… también en forma de complejos modelos y consejos.

  8. manel hernandez Says:

    Muy de acuerdo con el artículo y los comentarios.
    Si no volvieran el yo-yo o el patín cometeríamos siempre los mismos aciertos…
    Aparte sobran técnicos en lso puestos de Dirección General. Sorprendentemente en als empresas de tecnologia o telecos, los directivos son técnicos que han sabido vender, y que después creen que ya saben gestionar. Saber delegar es un arte, y para eso falta mucho sentido común.

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