Persona vs Sistema: lucha desigual

Lorenzo es una de esas personas extraordinaria que te encuentras en la vida. Empezó trabajando en una línea productiva como operario, ensamblando máquinas en un gran grupo industrial y subió más alto de lo que ningún otro operario que yo haya conocido personalmente haya subido.

Lorenzo apuntaba alto desde el principio. Como era un buen operario le pusieron al final de la línea productiva,  en control de calidad de producto, a reparar las máquinas rechazadas. Pero Lorenzo un individuo con una inteligencia natural considerable, se pasaba todo el día en la línea productiva dándole vueltas a la cabeza, pensando en el por qué de todos los problemas que pasaban por sus manos,  tratando de entender sus causas raíz. Aun sin tener una titulación superior tenía una perseverante mente ingenieril, más de lo que te encuentras en la mayor parte de ingenieros, una vez acomodados en sus posiciones directivas.avioneta-despegando

Un día le llegó una oportunidad de oro, le propusieron participar en grupo para ayudar a generar propuestas de mejora sobre el proceso productivo (Esto es lo que Nassin Nicholas Taleb llama un cisne negro positivo). Lorenzo estaba entusiasmado, feliz, no podía creer que le dieran ese voto de confianza. Esa oportunidad fue una auténtica casualidad, pues no se trataba de una empresa con una arraigada cultura de la mejora continua, ni Dirección sabía de las ocultas habilidades de Lorenzo.

Llegó la primera sesión de trabajo y empezó a vomitar todo lo que tenía en la cabeza, sólo hablaba él. Los ingenieros no daban crédito a lo que oían ni daban abasto a anotar todas las propuestas en su libreta. Lorenzo proponía un flujo completamente diferente del proceso productivo y los que estaban delante, que no tenían un pelo de tontos, se dieron cuenta del potencial que sus ideas encerraban.

El inmensamente feliz Lorenzo, alma de ingeniero, pasó a trabajar en el área de ingeniería, un salto cualitativo enorme que le permitió durante unos años colaborar en la puesta en marcha de nuevas líneas productivas que supusieron una revolución para la empresa. Al cabo de un tiempo volvió a fábrica, pero ya como jefe en una sección productiva, que en poco tiempo llego a ser la mejor de  todas las líneas productivas.

Fue entonces cuando le conocí, cuando Dirección General nos contrató para hacer un análisis de la producción.  En cuanto hablamos con Lorenzo nos dimos cuenta de que contratarnos había sido un error, lo que necesitaba esa fábrica no era consultoría. Cuando me lo presentaron enseguida me dí cuenta de que tenía unas ganas enormes de hablar con nosotros.

Excitadísimo empezó a sacar papeles llenos de garabatos de sus cajones y de dentro de los innumerables libros que se acumulaban en su garita, se veía que hacía tiempo que  habían dejado de preguntarle y que él no había dejado de tener ideas brillantes sobre como mejorar otras áreas productivas.  A mi me entuasiasmó conocerle, soy un firme creyente en el enorme potencial de las personas.

Lo que se tenía que hacer era sencillo, poner a Lorenzo al frente de todas las líneas productivas y dejarle poner en marcha sus propuestas. Lo que tampoco le faltaba a Lorenzo era capacidad de liderazgo. Aunque tenía detractores, en general envidiosos, que lo consideraban un trepa, sus antiguos compañeros le admiraban y le seguían fielmente.

Su nuevo jefe iba a ser el nuevo director de Operaciones del grupo, un hombre mayor tranquilo y experimentado, ideal para ayudar al impulsivo Lorenzo a priorizar sus ideas y que se sintiese seguro frente a las responsabilidades que iba a adoptar. Eran un duo perfecto.

avion-estrelladoTerminamos nuestro trabajo y no volvimos hasta al cabo de unos meses. Cuando volví me encontré a un Lorenzo en los huesos que transmitía una sensación de insana sobrexcitación, hablaba más acelerado de lo que ya en él era habitual. Le vi muy mal, su discurso destilaba frustración. Estaba perdido en una maraña de poblemas operativos. Después de hablar con diversas personas entendí lo que había sucedido.

1.     Habían lanzado el proyecto de implantación de SAP.

2.     La planificación de las fábricas, que hasta aquel momento lleva  casi de cabeza pero bien, un ingeniero senior con una cabeza privilegiada, había pasado a ser realizada por un programa informático. El ingeniero despedido, claro.

3.     No le habían preguntado todo lo que le tenían que preguntar al ingeniero y el programa de planificación de la producción fallaba por todos lados.

4.     Habián despedido al pacífico Director de Operaciones para ser sustituirlo por un agresivo Director de Marketing holandés.

Las consecuencias de tal cúmulo de despropósitos, avalados todos por Dirección General fue:

1.     La fábrica mal planificada se había convertido en un nido de problemas, pérdidas de rendimiento, incumplimientos de proveedores y finalmente pésimo servicio a los clientes.

2.     Lorenzo en vez de dedicarse a poner mejoras en marcha hacía aguas por todos lados tapando los agujeros que continuamente se producían en planta. Sus papeles se pudrían en su cajón, donde estaban la última vez que me los enseñó.

3.     Todo esto afectó al todavía inmaduro Lorenzo, que perdió el apoyo que recibía, para pasar a ser dirigido en base a la presión, pues su nuevo agresivo jefe era incapaz de entender lo que tenía entre manos.

4.     Dirección General pensaba que Lorenzo no era tan bueno cómo se pensaban y que su error había sido promocionarlo.

5.     Más de uno se alegró de la caída de Lorenzo. “ya se veía venir” te decían. Clásica Mediocridad Envidiosa Hispánica.

Conclusiones:

·         Que a Lorenzo le invitasen a una sesión de trabajo fue una casualidad (temporalmente un cisne negro positivo), no parte del funcionamiento de una organización como un sistema.

·         Cuando las cosas buenas suceden de casualidad las malas también, sobre todo cuando se tiene a un Directivo que no entiende como funciona su organización.avion-tablero

·         Al final puede más el entorno que la persona. Ya puedes invertir en el desarrollo de personas que si las formas de trabajo de una organización no cambían de arriba abajo, no cambia nada a largo plazo.

·         Lorenzo fue temporalmente fruto de una mutación genética en un entorno al que no se adaptó y que terminaba sistemáticamente con todos los de su especie. Darwin tenía razón.

Ahora soy un firme creyente en la capacidad de las organizaciones para destruir lo que las personas a nivel individual pueden lograr. Me ha dado mucho que pensar y que hacer.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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8 comentarios to “Persona vs Sistema: lucha desigual”

  1. Excelente post Fernando. Además es una de las ideas que en estos momentos más me ronda por la cabeza: el individuo superado por el sistema…
    Kafka en “El Proceso” ya transmitió magistralmente la sensación de angustia de cualquier individuo que se ve superado por un sistema irracional, y en mi actual situación laboral constantemente veo como el Sistema (“cultura organizativa”, “forma de hacer las cosas”, “entendimiento de las relaciones entre compañeros, con el jefe y con los subordinados”…) lamina iniciativas y creatividad y, en lugar de facilitar el trabajo a realizar, en numerosas ocasiones te lo dificulta o directamente te lo imposibilita de forma innecesaria.

    Como sabes, esta historia me la conozco… Tanto, como que yo estaba allí!. Y respecto al contenido (aleccionador) de la historia, hay ciertos puntos especialmente significativos para mí:

    – Cuando un directivo toma una decisión correcta por casualidad, entonces es doblemente peligroso: primero por que decide sin atender a la causalidad de las cosas, y segundo, porque piensa que como antes ha acertado puede seguir decidiendo de la misma forma. No es sostenible.
    -Se necesita madurez, callo, temple, tener mucha seguridad en sí mismo… para poder convivir cuando no puedes cambiar el ecosistema de la organización que te toca padecer.
    -Y aún así, en ocasiones, el sistema te arrolla porque necesita “sacrificios humanos” constantes para mantener viva “la Bestia”: la mediocridad de los dirigentes que deben culpar de sus errores a otros o deben mantener su status a costa de los demás.
    – A veces, esta clase de directivos que alardean públicamente de lo importante de “la gestión del cambio”, son los que la torpedean siguiendo el implacable axioma de “moverlo todo, para que todo siga igual”.

    Termino como empecé: excelente post Fernando.

    Saludos a todos los imprósofos

  2. Skirion. El hombre frente al sistema, vaya temón. Si Espartaco levantara la cabeza tendría algo que decir.

    Aquí radica la esencia de un pensamiento humanista versus uno totalitarista. El sistema es mucho más capaz de destruir el talento individual que de construirlo. Por eso el pensamiento social cristiano se articula a partir del principio de subsidiariedad: lo que pueda quedar en el ámbito del inferior, que no lo decida el superior. Por eso yo soy anarquista con tendencias franciscanas.

    ¿Cómo moverse en este dilema? Quizá convendría leer una vez más la ética a Nicómaco a Marco Aurelio y a Séneca. A mí me viene a la cabeza esa idea de “aprender a distinguir lo que se puede cambiar de lo que no” -que no sé a quién se atribuye en origen- y consecuentemente, cuando conviene dejar de apostar por cambiar la organización y toca apostar por cambiar de organización.

    Enhorabuena por el post

  3. Tras muchos años en el mundo del manufacturing en posiciones de responsabilidad en áreas de ingeniería, mantenimiento, operaciones y fabricación he tenido la oportunidad de asistir en primera persona a algunos de esos procesos de transformación que ejemplarizan la lucha personas vs sistemas.

    Como bien sabemos este tipo de procesos tienen que ver con un cambio de cultura o lo que es lo mismo cambios de estructuras mentales. Pues bien, en todos los casos en que ha asistido y donde el proceso falló el elemento común fue el de ignorar a la gente.

    En muchos casos desde la Dirección General se cree que por el hecho de confeccionar un plan estratégico donde se exponen las grandezas del trabajo en equipo y la mejora continua el cambio aparecerá de manera espontánea sin esfuerzo, sin cambios reales y sin atacar la causa raíz del mismo. Asimismo, en muchos casos se confunde el síntoma con la causa atribuyendo la desmotivación y falta de compromiso de los empleados con la causa real del problema. Mi experiencia me dice que si se hace a la gente protagonista del cambio suele comprometerse fácilmente con el mismo.

    En estos procesos de cambio en que movemos a la gente de su área de confort es imprescindible disponer de un liderazgo claro que arrastre a las personas y las alinee con los objetivos de la empresa y las necesidades de sus clientes, tal como Michael Hammer apunta en su libro “Reengineering the Corporation” las grandes empresas son aquellas en las que sus empleados intentan satisfacer a sus clientes y no a sus jefes.

    La clave de las organizaciones está en las personas, no lo dudemos !.

  4. Francisco Amaro Says:

    Bonito e interesante artículo. Siempre se ha hablado de sistema para referirse a todo aquello que existe en la empresa (paradigmas, miedos a tomar decisiones comprometedoras, etc.) y que se opone al cambio; me estoy refierendo al cambio deseable y conveniente para mejorar la productividad y la competitividad de la empresa a corto medio y largo plazo.

    Sin embargo, mi modesta opinión es que todo es más sencillo: en lugar de esa especie de “ente” al que nos referimos como “sistema” y que, por tanto, no personalizamos, para mí lo importante es el liderazgo ……, puesto que es el auténtico liderazgo el que hace que las cosas ocurran. Y el liderazgo depende de los directivos de primer nivel ……, si hay un auténtico liderazgo con una adecuada visión de futuro y competencias para hacer bien lo que haya que hacer, no hay ningún problema ….., si no, ya sabemos lo que puede pasar. No tengamos miedo pues a personalzar ……, las decisiones y el que las cosas ocurran o no ocurran, depende fundamentalmente de las personas con responsabildiad para tomar decisiones.

    Saludos cordiales.

  5. improvablog Says:

    Hola Francisco,

    cuando en el post hablo de entorno, voy más allá del efecto del liderazgo de los directivos de la organización. El liderazgo no resume todas las cualidades de un directivo y por lo tanto su carencia no genera todas las deficiencias de las que puede adolecer un empresa y que también ayudan a conformar el entorno. Por ejemplo, un problema de comunicación entre el departamento comercial y el de producción (que no se pasen las previsiones comerciales puntualmente o que no colaboren efectivamente en su desarrollo), puede generar un volumen de emergencias que vuelva locos a los encargados de producción y les impida desarrollar sus capacidades. Es un problema cuya resolución está fuera de su alcance y que afectará al desarrollo de determinados hábitos. Mientras no resuelvas ese problema del entorno, ya puedes dedicarte a darle cursos de gestión del tiempo, o de control emocional, que poco provecho le sacarán. Tendrás siempre a esos empleados con un nivel de tensión que sobrepasará los límites de autocontrol que se le pueden exigir a un adulto sano, de poco le servirá un curso de control emocional, le parecerá una cosa para pijos y snobs :).

    Un saludo y gracias por participar.

  6. Exacto y excelente descripción de lo que muchas personas viven en sus empresas.

    Un buen liderazgo es importante y fundamental . El equipo también y la confianza.
    El problema esta en que un buen lider en un puesto intermedio a veces molesta a la dirección y entonces se lo puede cargar.

  7. Josh Callan Says:

    He leído todo esto por encima y tiene cierto interés.
    No descubrimos nada nuevo aquí. EL factor casualidad-azar-suerte juega un papel continuado en el entorno de le empresa.
    La constancia en la busqueda de maneras de mejorar este entorno es lo que da mejor resultado y la motivación del personal es fundamental. Los directivos tienen todo a favor porque las personas son borregas que siguen el líder (y mis discuplas por exponerlo de modo explícito). Hay que tomar una decisión y marcar un camino a seguir. El buen director estudia el entorno, escucha no solo sus subordinados inmediatos, y sobre todo analiza antes de emprender el camino. Yo soy impulsivo por naturalzea con fe absoluta en mi abilidad pero con la humildad suficiente para reconocer las abilidades y aptitudes de los demás…………quien escribió esto

  8. Pedro A. Says:

    Excelente exposición.

    Curioso que los realmente buenos suelan ser gente que escucha mucho, pregunta bastante… y dice poco. Pero lo que dice… funciona.

    Respecto a los directivos y el sistema… a mí me gustaría comentar que la eficacia de una alta dirección se mide también por la capacidad de hacer que las cosas funcionen “solas”, con suavidad ¿Solas? No… construir ambiente de confianza (tomando decisiones sabias, fundamentadas), dar capacidad a la gente que sabe de los problemas… para que los resuelvan, dar direcciones claras de las prioridades, etc… son cosas poco tangibles, pero MUY importantes. Los buenos equipos y la buena dirección aparece realmente en los momentos difíciles. Lo malo es que las direcciones incompetentes tienen una gran capacidad para encontrar otras causas. Con las estructuras de información que les sirven a ellos y no a la empresa.

    Un saludo.

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