¿Llegarán los segundos a ser primeros?

No sé si a vosotros os ha pasado nunca, pero a mí, frecuentemente (soy bastante despistado). Coges el coche para ir a un lugar al que has acudido a menudo en los últimos meses/años, pero al que siempre has ido como copiloto, y descubres que no sabes llegar. 2007111259LuisMoyaCarlosSainzCrees que tienes unas ciertas nociones sobre el camino a seguir, pero a medida que avanzas yerras una vez tras otra al intentar trazar la ruta ideal. Te desvías, te pierdes, tienes que preguntar y te sientes un poco, sólo un poquito, idiota. ¿Por qué te pasa esto, si tú siempre vas atento a la carretera? Tu chofer habitual no acostumbra a perderse y tu pensabas que ir de copiloto bastaba para saber lo necesario para no perderse.

Existe una respuesta trivial, casi estúpida, pero que esconde la sencilla realidad y es que el conductor habitual dispone de información adicional ¿Por qué?

Si miras lo que hace el conductor verás simplemente lo que las apariencias indican, que coge el volante que lo mueve y que va mirando la carretera. ¡Tu tambien miras la carretera! Sí, pero el conductor mira algo más. El conductor tiene la responsabilidad de llegar al lugar de destino de la manera más rápida posible y por ello, toma referencias adicionales de las que no es consciente el copiloto, porque no las necesita, pero de las que en ocasiones ni el mismo pilto es consciente: La bandera en la esquina en la que gira, la tienda de jamones justo dos calles antes de la calle en la que tienes que girar,… El conductor  toma estas referencias mediante un sutil movimiento de los ojos, que un observador pasivo de la realidad obviará. Es más, es posible que si tú fueses el conductor las referencias fuesen otras.

gps tom tomEste es un fenómeno que está sucediendo a gran escala gracias a “TOM TOM”. Los GPS nos llevan de un lado para otro y nos convertimos en su número dos. Nos guían por rutas más o menos óptimas, pero nos hacen perder la capacidad de llegar a nuestro destino por nosotros mismos. Después cogemos el coche y es casi como empezar de cero, como si el recorrido que hicimos 20 veces con anterioridad fuese nuevo.

Los motivos  por los que sucede ésto en el mundo de la empresa son diversas y dependen de causas que derivan tanto del estilo de Dirección del máximo responsable, como de la actitud de las personas que le rodean. Ambas razones están altamente correladas, ya que en buena medida es la propia forma de dirigir la que genera determinadas actitudes entre los subordinados.

borregos_1Por un lado, organizaciones con estilos de dirección autoritarios generan equipos de seguidores pasivos. Si alguna persona tiene potencial para destacar por tener ideas propias y querer defenderlas, acabará dejando la organización, en cuanto se tropiece unas cuantas veces con un DG que no le escucha. Se irá a buscar alguna organización donde de vez en cuando le dejen el volante para poder conducir y así desarrollar por si mismo la capacidad para decidir un camino y seguirlo, pues esa un habilidad que se adquiere por la fuerza de la costumbre.

Pero no toda la culpa se puede achacar al estilo del hombre de vértice. Aún con el estilo de dirección adecuado un jefe se puede encontrar rodeado de un primer nivel de mandos pasivos, que prefieren no asumir riesgos y continuamente se dedican a proponer aquello que ya saben que a su jefe le puede encajar, quizás sea un equipo heredado. Algunos lo harán pensando que el servilismo puede ser una buena vía para conseguir el favor del jefe en el camino de la sucesión; otros, simplemente porque no aspiran a más, y prefieren rehuir enfrentamientos porque eso les hace la vida más fácil. Prefieren ir de copilotos e irse quejando cínicamente de los errores que la dirección comete, pero no desean coger las riendas, demasiados riesgos.

El riesgo de que un Director General se acabe rodeando de directivos serviles se dispara en empresas situadas en entornos rurales, donde la rotación de directivos es más limitada, donde la capacidad de los directivos de asumir riesgos está limitada por el elevado impacto que las decisiones de empresa pueden tener en el entorno próximo y donde ese servilismo de los mandos queda enmascarada en forma de una supuesta identificación de la persona con la organización, cuando en realidad no es más que miedo.

A parte del estilo de Dirección más participativo, que supone dejar el volante a ratos a las personas del equipo para que vayan ganando confianza en definir sus propias rutas, se requiere por parte del DG de la habilidad para desenmascarar a las personas pasivas que simplemente medran a su alrededor. A fin de cuentas es lo mismo que el directivo sea autoritario que que las personas se dediquen a descubrir que es lo que quiere su jefe para hacerlo. En ambos casos las consecuencias son las mismas y es que queda limitada la capacidad de desarrollo de la organización. Cómo jefe, se requiere de coraje para reconocer la labor de personas que continuamente se enfrentan a tus opiniones y para que esto sea así, es clave que los valores más básicos que subyacen a las decisiones prevalezcan.

vigia en tope mastilEs difícil, por culpa del segundo principio de termodinámica (creo), que nos lleva a todos a realizar los mínimos esfuerzos, no caer en un papel de secundones frente a nuestro jefe. Si queremos evitarlo debemos ir de copilotos, pero hacer el esfuerzo de planificar la ruta, de visualizarla, avanzar a lo largo de la ruta entendiendo el porque de cada giro, como si fuésemos los que conducimos. Sólo entonces estaremos seguros de no caer en el letargo de la pasividad después de unos años de no llevar nosotros el volante. Tenemos que sentirnos Directores Generales no con el ánimo de suceder sino de aprender, requiere de un nivel de energía superior alzándote por encima de lo que tu propio puesto requiere, pero es que comandar una organización requiere de grandes niveles de energía.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

6 comentarios to “¿Llegarán los segundos a ser primeros?”

  1. Gabriel Ginebra Says:

    Buenas sugerencias. Como siempre aludes a algunos temas importantes. 1) Sólo se desarrolla un hábito practicando. Como decían los clásicos “quién quiera peces que se moje el culo”. ¿Qué desesperantes las explicaciones del informático que lo hace todo él.
    2) El efecto Abilene, una parte del efecto liderazgo. La gente sigue al que va delante sin plantearse dónde ni cómo. Se han ehecho experimentos en excursiones muy divertidos.
    3) El sentido crítico en lo que se hace es mínimo. Y mucho management al uso no ayuda a desarrollarlo. Tampoco la universidad aquí. ¿Cómo os explicáis si no que todo un PSOE no dé más de sí que las medidas -erróneas muchas- que se proponen. ¿Es qué nadie piensa aquí? No me meto con el PP porque no gobierna.

  2. Loïc Bertrand Says:

    Gracias por despertar unos pensamientos que demasiado a menudo dejamos dormidos… Es cierto que somos muchos esperando que nos dejen tomar el volante, quejandonos que este momento no llegue todavia.
    A veces estamos convencidos que ya tenemos la capacidad pero en realidad no hacemos lo correcto para merecer este “privilegio”.
    Recordamos siempre que “el liderazgo no es algo que nos dan, es algo que se toma”.

  3. Grandes verdades, un buen tema de reflexión

  4. ¡Excelente analogía!

    Pero… podemos ser co-piloto con mapa (tradicional) guiando al piloto ¿no? Eso sería realmente activo.
    Observar y ‘aprender el camino’ es un aprendizaje bueno si es que es necesario recorrer el mismo camino todos los días, pero si es para ir de viaje a un nuevo lugar… pues… no vale. Además, para este caso, no requeriríamos de un líder.

    El líder, buen guía de camino para ir a un lugar desconocido, da igual si es el Piloto o co-piloto.

    Loïc, yo no comparto del todo con lo que dices o quizá te estoy entendiendo mal.
    El liderazgo – el que guía el camino – no siempre es el piloto.
    Puede ser co-piloto. Para ello, es necesario que haya demostrado su competencia y capacidad de leer el mapa, que el Piloto (y los pasajeros), otorguen al co-piloto que les guíe.
    Es decir, el liderazgo no creo que se pueda tomar. En todo caso, nos dan… porque es merecido (eso que dices de ‘merecer este “privilegio”‘).

    Se me olvidaba de los pasajeros de atrás…
    Ellos tienen visibilidad limitada. Por lo que no será fácil coger el rol de “líder” o guía de camino. Pero podría ser activo en ir confirmando los avances, tener mira en otro punto (ej. otros caminos) para sugerir en su debido momento (para que se pueda maniobrar a tiempo)…etc.

  5. Lástima que tengamos tantos pilotos desorientados y copilotos no líderes, así no saldremos de la actual situación a corto plazo.

    enhorabuena, un saludo. mari cruz

  6. Gracias Fernando por este artículo y las reflexiones que planteas.

    Si me lo permites, siguiendo con tu analogía, para el paso de piloto a co-piloto y la superación de todos esos detalles que sólo cuándo eres piloto ves necesarios para conseguir los objetivos, la involucración del piloto en el traspaso marcaría una diferencia de altísimo valor. No me refiero a que los directivos den todo hecho a los sucesores y les tengan que guiar como en el cole pero reinventar la rueda y que una persona tenga que construirse “desde cero” su esquema de gestión del departamento de turno tampoco creo que sea conveniente, en primer lugar, para la empresa, no sea que el “experimento” no salga bien. Creo que un coaching-mentoring adecuado por parte del directivo es imprescindible para tomar mayor conciencia de las responsabilidades futuras y para facilitar a todos ese traspaso. Por otro lado, también puede servir al directivo para identificar si realmente está acertando con el candidato antes de pasarle los trastos.

    Pero claro, esto de transmitir conocimientos requiere una visión bastante clara del aporte de cada uno en la empresa y de lo que significa el liderazgo (aspecto mencionado en otros comentarios) y no pensar que dar a conocer a los demás tu experiencia va a suponer una pérdida de “status” ante los demás.

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