Despido de lujo

Un socio que tuve hace tiempo tenía la especialidad  de decirte siempre lo que querías oír, imagino que siguiendo los consejos de Dale Carnegie autor  de “How to win friends and influence people”. Como consecuencia, cuando todos los socios nos sentábamos juntos la situación no era sostenible ya que era imposible mantener la coherencia de mensajes en un comité. Cuando se ponían los problemas encima de la mesa y había que tomar decisiones, surgía la verdadera persona y los verdaderos criteros que regían las decisiones, surgía lo inocultable. Todos los socios terminamos separados.

Me contaron una anécdota que sucedió cuando yo ya había dejado la compañía, pero todavía quedaba alguna cara conocida por mí. Es una anécdota que refleja muy bien un estilo de dirección, una forma de entender las organizaciones, que yo no compartía en absoluto. Se había realizado una sesión de formación en el IESE; el nuevo edificio es un marco muy adecuado, atractivo y motivante. Que te lleven a formar a un lugar como ése, es de esas cosas que te hacen pensar que trabajas en la mejor compañía del mundo. Al mediodía, finalizada la formación, se sirvió un almuerzo en la terraza superior, un lugar espectacular con unas vistas impresionantes sobre Barcelona. El día era perfecto y las personas del equipo charlaban animadamente mientras tomaban canapés servidos por una empresa de catering, de esas reservadas para paladares difíciles de conformar, con bolsillos que se lo pueden permitir. En un momento dado, hacia la finalización del acto, los dos socios que quedaban en la compañía empiezan a charlar ligeramente apartados del resto, al cabo de un rato, llaman a uno de los consultores, Luis,  un freelance que hacía unas semanas se había incorporado al equipo. Los consultores que todavía quedaban en la terraza, contemplaban la escena cava en mano viendo como la conversación se tensaba entre los tres integrantes del subgrupo y sin comprender qué pasaba. Al finalizar la conversación, Luis abandona el IESE y abandona la compañía, imagino que debió tener una digestión pesada, aunque la del resto del equipo no debió ser mejor cuando comprendieron lo sucedido. La verdad es que se me ocurren pocas formas más creativas para destrozar una velada inolvidable.

¿Qué criterio puede orientar la toma de decisiones de un directivo para actuar de esta manera en un momento dado?

En casos como el anterior el único criterio que rige la toma de decisiones es el criterio de eficiencia, del que ya hablé en el anterior post en este blog; además, es el único aplicado en este caso. Ahorrarse el salario del siguiente lunes justificaba la acelerada toma de decisiones.

Si en esta empresa se hubiese tenido en cuenta los criterios de desarrollo y cohesión, se habrían podido tomar otras iniciativas:

  • Sentarse, hablar con la persona y ver si se le podía ayudar a adaptarse con el equipo.
  • Haber invertido en su formación, poniéndole un mentor que lo tutelase y siguiendo de cerca su trabajo.
  • O si la situación era irremediable haber esperado a la semana siguiente y haberlo hecho de la manera más profesional posible. Si se ha de hacer se hace, pero bien.

Recuerdo en una ocasión en que en un proceso de selección habíamos sobrevalorado a una persona y con el tiempo se demostró que sus ingresos no se adecuaban a su aportación de valor. Después de dedicarle mucho tiempo y ante la falta de reacción, me senté con él y le planteé ajustar temporalmente su tarifa. Al cabo de un tiempo se la pudimos restablecer.

Invertir en formación, dar una segunda oportunidad cuando no estás seguro de que sirva de algo, puede parecer menos eficiente a corto plazo, pero las consecuencias de hacer las cosas mal, a medio plazo, pueden ser mucho más costosas. Esos sobre costes provienen de no considerar como la decisión afecta en las otras dimensiones de la compañía: su desarrollo y la necesidad de mantenerla cohesionada.

Considerar la posibilidad de invertir en el desarrollo de una persona como alternativa a despedirla, puede suponer asumir temporalmente unos sobre costes formativos; pero una compañía que ha cometido un error en un proceso de selección y que pretenda impulsar en el equipo el sentido de responsabilidad, no puede olvidar que los primeros que deben asumir la responsabilidad son los que tomaron la decisión de contratar, el primer paso que dio lugar a toda una serie de acontecimientos negativos para la empresa. Cuando contratas a alguien ofreciéndole el oro y el moro, haciéndole  dejar su anterior trabajo, no puedes considerarlo carne de cañón y abandonarle a la primera de cambio. Un mínimo de responsabilidad asumes sobre él y por lo tanto, como propietario de la compañía debes asumir los sobrecostes. Ese asumir los sobrecostes seguro que contribuye a agudizar tu olfato a la hora de incorporar personal y en el medio plazo aprenderás a hacerlo mejor. Si la responsabilidad la asume íntegramente la persona despedida, el aprendizaje no se producirá.

Cuando en mitad del cocktail decidieron despedir a Luis, podían haber pensado en cómo eso podía afectar a la cohesión de la organización. Si hubiesen visto que esa decisión no era más que una que se acumulaba sobre otras decisiones, también nefastas y tomadas sobre la base del mismo criterio, podrían haber imaginado que no iban a quedar impunes por ello. Pero cuando tus decisiones se rigen por un modelo mental mecanicista, esos impactos no los ves.  

Los modelos mentales son como gafas con cristales de color que modifican la realidad percibida. Es como si pretendieses ver el verde de los árboles llevando unas gafas de cristal rojo que cambian los colores del mundo. No puedes saber de que color son las cosas llevando gafas rojas y menos, si no sabes el color de gafas que llevas. Ni se te pasa por la cabeza que faltarle al respeto a una personas, tratándola de incompetente al menor error que identificas, pueda generar impacto en una organización, máxime cuando la gente tiene sueldos generosos. Con las gafas del color inadecuado pensarás “que se aguanten, para eso cobran ¿no?”

Esa acumulación genera rotación en el equipo, conocimiento que se fuga; es más, la personas que más potencial tienen son las que tienen más posibilidad de marchar. ¿Quiénes quedan? Aquellos que comparten esos valores, aquellos dispuestos a humillarse y ser menos personas por el hecho de cobrar una buena cantidad de dinero. Te ahorraste un día de salario, pero los sobrecostes derivados sigues pagándolos. Al final el darwinismo funciona y sobreviven los que tienen que sobrevivir en ese entorno.

Y aunque lo anterior suene a management moderno, ya lo decía hace años el refrán “Dime con quién andas y te diré quién eres”

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

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19 comentarios to “Despido de lujo”

  1. Fernando,

    Da gusto con qué racionalidad, sentido común y humanidad enfocas un tema como ese. Lo mejor del post, para mí, es cómo pone el dedo en la llaga en lo menos frecuente en cualquier directivo (y en general en las personas): la autocrítica.

    Quizás el despido fuera realmente merecido, quizás ponerte en su lugar e intentar reconducir la situación sea incluso injusto dada la hipotética falta de interés que determinado empleado ha demostrado. Pero el gestor crece más y contribuye más a la organización valorando la situación desde todos los puntos de vista, no solo desde su propia decepción o enojo, sino percibiendo la situación de contorno, las posibilidades de reconducir la situación, etc.

    Un post lleno de sabiduría y de management moderno ;-), pero yo (como también dices) estoy harto de insistir en que el talento, que aporta valor a largo plazo, no se compra se convence [seduce].

    Un saludo, Jaume.
    http://www.solucioncrisis.com

    Pd. Lamentablemente muy pocas organizaciones (de las que yo conozco al menos) tienen esa cultura empresarial.

  2. Hola Fernando, Me alegra saber de ti y conocer tus ideas y tu enfoque profesional. Comparto la esencia de tu comentario. Puedes saber más de mi en http://www.exeller-coachtrainers.com;www.internationalcoachingcommunity.com;www.icccoachingcongress.com; http://www.portaldelcoaching.com;www.aesc.org
    Muy cordialmente,
    Jorge Boixeda
    CEO
    Exeller Coach Trainers

  3. Sol Filadoro Says:

    Espectacular el artículo.

  4. Enrique Sanchez Delgado Says:

    Te felicito por la perpectiva, me atreveria a plantear que es de aquellos que tienen que tolerar ese modelo mental teniendo un sueldo bajo imaginar la disyuntiva seria un buen ejercicio.

    Saludos

  5. Excelente Fernando, comparto 100% todo lo que reflejas.

    Un saludo
    Maria Celeste

  6. Información Bitacoras.com…

    Valora en Bitacoras.com: Un socio que tuve hace tiempo tenía la especialidad  de decirte siempre lo que querías oír, imagino que siguiendo los consejos de Dale Carnegie autor  de “How to win friends and influence people”. Como consecuencia, cuando to…..

  7. Ignacio Conejo Says:

    Fantastico artículo, conciso y directo al grano.

  8. Noemi Fuentes Says:

    Estimado Fernando,
    Con este artículo diste en el punto sobre las responsabilidades compartidas tanto por el contratante como por el contratado y sobre todo el compromiso de ambas partes. Desgraciadamente y por la situación que vivimos actualmente, las empresas cuando piensan en ahorros generalmente se van sobre el Recurso Humano no importando si es bueno o no y siempre olvidan la inversión que tienen que hacer sobre su personal a fin de lograr los mejores resultados.
    Excelente artículo

  9. He vivido esas situaciones y como el talento se vas fugando por aburrimiento o se le invita , o mejor, se le empuja a irse, quedando la vieja guardia, sin más aportación que su servilismo.
    Excelente articulo

  10. improvablog Says:

    El tema de la asunción de responsabilidades daría para un libro entero. El proceso empieza cuando somos niños, de repente un jarro de cristal cae roto en el suelo, el niño te mira con cara inocente y dice “se ha caído”, como si al jarro le hubiesen salido un par de patitas y corrido hasta el borde de la mesa para suicidarse ante los ojos del incrédulo chaval.

    Gracias por seguir el blog:

    Fernando

  11. improvablog Says:

    Lo ilustra muy bien una pelícla de Clint Eastwood “Infierno de cobardes”. El servilismo tiene mucho que ver con la aversión al riesgo.

  12. Entre las personas, siempre hay una lucha por el poder. Alguien lo conseguirá y otros conspirarán para quitárselo o para agarrarse a una porción de ese poder. Te guste o no, ya estás metido en la Corte y es mejor que domines sus reglas. Despierta, otros ya te llevan ventaja. Es hora de medrar.

    http://www.personal.able.es/cm.perez/Manual_y_espejo_de_cortesanos.pdf

  13. Coincido contigo, y voy un poco mas allá. La virtud reside en compaginar los objetivos cortoplacistas con la visión a largo plazo, y es imposible el éxito sin invertir muchos esfuerzos, persistir, y mantener una coherencia empresarial no condicionada por los aconteceres ni de la última semana ni la del último mes/año, ni de la última moda. De otra forma es imposible posicionarse bien a largo plazo en un mundo donde los cambios (sobretodo tecnológicos) se aceleran cada vez mas, aunque no tengamos perspectiva para percibirlo porque todos llevamos las gafas coloreadas por el algoritmo robótico (mecanicista) egocomplaciente que nos hace creer ilusoriamente que tomamos decisiones bien fundamentadas. Persistiendo se aprende y surgen las oportunidades de crecer y cambiar. Sin aprender de la experiencia y cambiando no podremos competir con el que lleva persistiendo con un equipo cohesionado o en lucha solitaria, y se desvanecen las oportunidades de posicionar la empresa y de hacerla crecer sostenidamente.

  14. Gabriel Ginebra Says:

    Decían los griegos y los estoicos que ante la muerte se conoce el talante de cada hombre. Podríamos decir, paralelamente, que ante el despido (la muerte laboral) se muestra el auténtico talante de una organización. Esto no quiere decir que no se pueda -y se deba despedir. El inventor del management, Henry Fayol (1916), prescribía el “eliminar a los incompetentes” como uno de los 8 preceptos básicos del mandar personas. Pero hay maneras y maneras, en forma, momento y oportunidad. El tema de la atribución de la responsabilidad es clave: ¿mal fichado, mal gestionado o mala actuación? ¿corregible o incorregible? Cómo principio general sólo se me ocurre defender que hay que ser sobrio en las contrataciones, para poder se luego generoso en las separaciones, normalmente se actúa justo al revés.

  15. Muy buena explicación de este hecho. Por desgracia ocurre bastante, y es una pena porque son decisiones que no aportan beneficio para nadie.
    Un buen artículo, gracias y un saludo.

  16. Yo creo que muchas decisiones que se toman no contemplan con detalle como la Organización va a percibir esa decisión.
    Ejemplos hay muchos (el del post es relamente bueno) pero podría añadir una larga lista sobre despidos, promociones, etc….
    He visto comenter muchos errores (y algunos los he cometido yo mismo) cuando hemos tomado decisiones sin contemplar al detalle como afectarán al resto de las personas de la Organozación y cual será su percepción sobre nuestra desión.
    Sin ánimo de “publicitarme” en mi blog hay un post sobre “rumores y estilos de dirección” bastante ilustrativo.
    saludos

  17. Alicia Casado Says:

    Felicidades Fernando.
    Ha sido un placer leer el artículo. Veo que la lógica y el trabajo bien hecho, aunque un bien escaso, sigue existiendo.
    De todas formas creo que hay que ser realista y después de más de un año de vivir muchos contactos con personas dedicadas a selección de personal he llegado a la conclusión que, para demasiadas empresas, el personal es un coste siempre demasiado elevado.
    El trato personal brilla por su ausencia. Me asombra cómo me pueden considerar muy educada por el simple hecho de llegar a una entrevista a la hora, contestar una llamada, notificar un retraso o una cancelación con un día de anticipación.
    He oído una idea “imaginativa” sobre el personal: “Hasta el idea que la partida de gastos de personal no se considere un activo en lugar de un gasto las empresas no lo apreciarán”
    Si hicieras consultoría a nivel personal me apuntaría.
    Gracias por el artículo.
    Alicia
    ace110865@gmail.com

  18. Un placer leerte Fernando!
    Felicitaciones y saludos desde Argentina

    Verónica Arias

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