Sobre fabricar morcillas y coches en la misma línea productiva

chain of commandHace unos años el profesor Joan Ginebra, uno de los impulsores del IESE en sus inicios, resumía en una frase la labor directiva:

“La función principal del directivo es mandar y la del resto de la organización obedecer”

A muchos gurús postomodernos de los RRHH esto les parecerá una animalada, pero a mí no; bueno, los que me conocen saben lo mucho que me gusta navegar contracorriente, aún así, mi apoyo a la frase de marras es matizable.

Hay quien diría que “el jefe está para dar servicio a su equipo”, y tienen razón, pero no nos podemos quedar sólo con ésto. El jefe da servicio a su equipo para ayudarles a hacer lo que él quiere que hagan. Además, el jefe no debería ser un ser caprichoso que tras unas copas o fumar tabaco bien cargadito de hierba decide qué es lo que debe hacer el equipo, sino que lo que él espera del equipo no es más que  una interpretación de las directrices que de su propio jefe ha recibido. En resumidas cuentas:

“La función del jefe es hacer de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica haciendo que su equipo haga lo que tiene que hacer”

Vamos sofisticando la definición de jefe pero se mantiene la esencia.

situational-leadershipAhora llega otro gurú, más postmoderno todavía, y dice “El jefe no manda, el jefe decide con su equipo qué es lo que hay que hacer”. Pseeee. Ya no es una cuestión de si el jefe manda o no, es una cuestión de si el jefe es más o menos estiloso haciendo que el equipo haga/consiga lo que tiene que conseguir, liderazgo participativo lo llaman. Aún así, el jefe tiene que conseguir que su equipo consiga lo que su propio jefe quiere que consigan, lo demás son banalidades. Y bueno, dependiendo de las prisas y del nivel de preparación del equipo habrá más o menos margen para que el jefe sea más o menos estiloso consiguiendo lo que tiene que conseguir. Así que resumiendo finalmente:

“Un jefe es un señor que hace de corre-ve-y-dile dentro de la cadena jerárquica mandando a su equipo, y que, si las circunstancias lo permiten, lo hace de manera más o menos estilosa para que su gente aprenda y esté motivada”

Es decir, es un elemento de la cadena de mando con más o menos atrezzo.

En el marco de la iniciativa IESE-INEO un equipo conjunto IESE e IMPROVA ha estado realizando acompañamientos durante una jornada completa a mandos intermedios de diversidad de organizaciones en diversidad de sectores. La muestra no era lo suficientemente amplia como para sacar conclusiones científicas, pero lo visto era muy significativo:

  • Más del 50% del tiempo de estos mandos era dedicado a tareas de bajo valor añadido, como trabajos administrativos(rellenar partes, imprimir etiquetas,…), desplazamientos, o simplemente eran una pérdida de tiempo.
  • Un 10% del tiempo estaba dedicado a resolver problemas por mal funcionamiento de los procesos.
  • Las labores propias de un gestor estaban por debajo del 40%.
  • Y de estas labores de gestión, casi el 100% estaba relacionado con la falta de capacidad para hacer asumir los objetivos como propios a los niveles que tenían por debajo de ellos. Digamos que eran mandos poco estilosos.

a que dedican el tiempo los jefesLa función principal de la cadena de mando es hacer que la información fluya de arriba abajo y  de abajo arriba (mandar y saber si lo mandado se cumple y si no se cumple porqué). Sin embargo vemos que en la cadena de mando se hace casi de todo menos eso, cualquiera que sea jefe se dará cuenta del poco tiempo del que dispone para hacer de jefe a lo largo del día, a su equipo casi no lo ve a lo largo de la semana. Sin embargo, la cadena de mando, cuyo principal proceso es la comunicación, está rellena de otras funciones que entorpecen la labor principal. Es como si en una cadena de producción de coches los operarios se dedicasen a la vez a producir morcillas. Podéis estar seguros de que los coches no saldrían por la puerta en condiciones de ser utilizados.

No estoy proponiendo que en las líneas de montaje de Seat o Nissan no hagan morcillas, pero sí que hagan pocas. 🙂

La existencia de excesivos mandos intermedios, que no hacen de mandos intermedios y si hacen mucho de otras cosas, es una bomba de relojería en la línea de flotación de la cuenta de resultados de una empresa. Analizándolo desde distintos puntos de vista (según el modelo de Juan Antonio Pérez López, mi favorito)

  • Eficiencia: Es costoso y no añade valor al proceso fundamental de dirección.
  • Desarrollo: No se dedica tiempo a la formación de los equipos(mandos estilosos) sino a otras cosas. Los empleados ven el desmadre que es la dirección de la empresa, lo que no genera precisamente deseos de continuar demasiado implicados. No se ve a la dirección como un apoyo sino como una panda de burócratas. La ineficiencia de los mandos genera un aumento del número de niveles jerárquicos, lo que dificulta la agilidad en los procesos de resolución de problemas y por lo tanto en el aprendizaje.
  • Cohesión: una línea jerárquica excesivamente larga(digamos que poco “lean”) dificulta el despliegue de objetivos y valores y por lo tanto dificulta que toda la organización trabaje como una unidad en post de la misión de la empresa.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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Una respuesta to “Sobre fabricar morcillas y coches en la misma línea productiva”

  1. Muy buena Fernando… me ha gustado mucho eata entrada… aunque se me ha hecho corta… Ya estoy esperando la siguiente… Animos de un humilde lector…

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