La desagradable gestión por presión

maleta llenaEstaba hace unos minutos preparando la maleta para ir a Madrid, una reunión a primerísima hora me obligaba a viajar por la tarde y hacer noche en la capital. No sé si había dicho antes lo poco que me gusta llevar traje: lo odio, con lo que se me presentaba la duda, ¿Viajo con el traje puesto o me pongo algo cómodo y veraniego? La duda es razonable. Ya sé que cuando se mete el traje en la maleta, por bien doblado que esté, por firme que sea la base de la maleta, cerraré la maleta, y cuando la abra llegado a mi destino, el traje saldrá hecho un higo.  Por mucho cuidado que ponga, no sé qué pasa en el interior de la maleta a oscuras, el desastre se produce.

La presión que hace la tapa de la maleta sobre el traje lo comprime sobre una base heterogénea. Esta base heterogénea,  donde nunca falta el neceser, las zapatillas de running, ropa de deporte, un libro,… es la encargada de transformar la presión en unos horribles pliegues que pueblan la superficie de mi uniforme de trabajo afeándolo y haciéndome parecer un zarrapastroso cuando me lo pongo

prensa-papel-librosmaravillososcom1La presión aplicada sobre algo requiere de orden bajo ella si no, destroza, igual que la enorme prensa del camión de recogida de basura que machaca todo lo que se arroja a su interior.

La presión es perfecta para, por ejemplo, encuadernar libros o construir tablones de manera laminada compactando materiales que anteriormente hemos apilado y alineado con cuidado. Pero si el alineamiento no es perfecto o no hay homogeneidad la presión no sirve más que para potenciar los defectos.

En las organizaciones pasa algo parecido, alguien desde arriba marca objetivos prácticamente irrealizables, habla con firmeza, si las cosas no van como estaba previsto,  se queja amargamente culpabilizando sistemáticamente a sus colaboradores,  y esperando que abajo pase lo correcto. A veces pasa, a veces no y a veces dicha presión es capaz de sacar lo mejor de uno pero frecuentemente saca lo peor de los demás.

Lo he vivido en muchas ocasiones, directivos que actúan sin conocer la realidad que se esconde niveles más abajo en el organigrama y que dan directrices y marcan objetivos sin consultar a nadie. Un socio de consultoría ni se sonrojaba cuando se comprometía con los clientes a conseguir el doble de ahorros que su equipo había estimado como razonables, le daba lo mismo. Ese objetivo acabaría convirtiéndose en una presión enorme sobre el equipo al cargo del proyecto, que tendría que salirse como pudiera. En ocasiones terminaba bien, pero frecuentemente terminaba como el Rosario de la ejecutivo gritandoAurora:

  • Enfermedades y estrés.
  • Parte del equipo  abandonando la empresa.
  • Autoestimas rotas al ser culpabilizados a gritos por el fracaso del proyecto.
  • Clientes insatisfechos y proyectos fracasados.

En definitiva, trajes llenos de arrugas.

Lo de meter presión y esperar que suceda lo correcto de manera natural en ocasiones funciona, y eso es lo peor que le puede pasar a quienes les gusta dirigir a sus equipos simplemente por presión, se creen que es la forma correcta de actuar. Es como lo que les pasa a muchos con el golf, deberían dejarlo, no es lo suyo, pero de vez en cuando dan un golpe magistral  y se dicen a si mismos “si lo he hecho una vez puedo hacerlo más veces”, y ahí siguen enganchados al campo buscando el siguiente golpe mágico.

papel-arrugadoHace unos días hablaba con un catedrático universitario sobre el impacto que estaban teniendo los recortes presupuestarios en la universidad. Este catedrático pensaba que realmente había margen para unos buenos recortes: para priorizar mucho mejor las líneas de investigación, para ponerse las pilas a la hora de buscar financiación privada, para enfocar los recursos en el personal investigador verdaderamente válido  y no en el amigo de…, para que se hiciesen un montón de cosas positivas; pero parece que eso no va a ser así aunque el gobierno se lo piense.

El sistema universitario no está organizado, no existe una mentalidad que permita reaccionar de la manera adecuada bajo la presión que supone el recorte presupuestario. Modelos organizativos obsoletos, sistemas de dirección obsoletos, corrupción a la hora de valorar méritos y asignar plazas… Amiguismos que están muy por encima de los intereses de la institución transforman la presión en destrucción.

Cuando termine la crisis es posible que en algunos casos se esté mejor, pero en muchos otros habremos empeorado y habrá que dedicarse a planchar muuuuchos trajes ya que…

“Las dificultades que estamos pasando están siendo aprovechadas por muchos para abusar impunemente de sus equipos”.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

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4 comentarios to “La desagradable gestión por presión”

  1. javier sastre Says:

    muy acertado: lo peor que le puede pasar a uno que no sabe, o que es tonto, es que un método equivocado le funcione la primera vez: esto va a producir estragos durante muuucho tiempo…

  2. Buen post !!! Sin embargo permíteme una pregunta. ¿Existen objetivos numéricos realizables e irrealizables? ¿Cómo sabemos si son realizables o no? ¿Quién lo decide? ¿Existe algún método científico para establecer objetivos numéricos?
    En mi opinión cualquier objetivo numérico es totalmente aleatorio, pues como demostró Deming en su día, cualquier objetivo en un sistema inestable es aleatorio por naturaleza y en un sistema estable innecesario pues, atendiendo a su variablidad, conocemos su comportamiento.
    Los objetivos numéricos impuestos desde la jerarquía son el ejemplo mas claro de la gestión command and control, “management by fear”, como decía Deming, y se caracteriza por la presión como método de relación con los que te reportan, como bien explicas.

  3. Celebro verte por aquí Josep Maria. Aquí hay dos cuestiones, la cantidad de presión que se pone y si esta presión va acompañada de apoyo al equipo o no. Los objetivos solo se sabe si son realizables o no a posteriori.

    A la hora de determinar el objetivo yo puedo no tener ni idea de si es razonable o no y si está razonablemente a alcance de la mano de mi equipo el conseguirlo o no. Más irracional el objetivo, más presión. Más conocimiento de lo que está haciendo mi equipo y de sus capacidades implica menor error en la fijación del objetivo. Ese conocimiento se obtiene en el propio trabajo con el equipo a la hora de fijar el objetivo. EL equipo tenderá a fijar objetivos lazos, a todo el mundo le gusta vivir bien, el jefe negociará con ellos e intentará tensar un poco más la cuerda, un sano equilibrio nos proporcionará objetivos razonables. Bueno, también existe el caso de la deliberada omisión de conocimientos para fijar un objetivo alejado de la realidad con toda la mala leche del mundo (en el post hay un caso)
    ¿Es siempre razonable el objetivo que fijas a pesar de hacerlo con el máximo conocimiento de causa? No siempre, entonces viene la segunda cuestión.

    ¿Ante las dificultades del equipo como reacciona el jefe? SI es alguien capaz de razonar con el equipo, flexible para cambiar el objetivo si finalmente se demuestra que es absurdo, o de dotar de medios al equipo para alcanzar el objetivo, no hay problema. Pero si ante los problemas del equipo, paso de ellos, les criminalizo por los problemas,… Entonces estamos hablando de la gestión por presión a la que me refiero en el post.

    Y por supuesto, y ya que nombras a Deming, mucho más importante es para el futuro de la empresa conocer las causas raíz que nos alejaron de nuestros objetivos que criminalizar al equipo que no logró cumplir.

    Saludos,

  4. Gracias por el comentario Javier, la clave está en el montón de cosas que hacemos de las que no somos conscientes…

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