Archivo para febrero, 2014

Como hacer pequeñas a grandes organizaciones

Posted in People with tags , , , , , , , on febrero 26, 2014 by improvablog

Todas las organizaciones tienden, como evolución necesaria para la subsistencia, a mejorar el flujo interno de información. Pero el ritmo al que se adaptan a esa necesidad varia dependiendo de cada cultura organizativa.

evolucionmonohombrepcLa semana pasada hablaba del desafío que se encuentran las sociedades modernas, la necesidad de ser muy eficientes en el manejo del conocimiento/información.

  • Si tenemos una directriz nueva, interesa que sea asumida por los niveles más bajos lo antes posible, sin intermediaciones que diluyan mensajes:
  • si tenemos que resolver un problema con muchas áreas implicadas, es necesario que se coordinen lo  más rápidamente posible para atacar el problema de manera eficaz;
  • si alguien aprende algo en una zona de la red comercial, interesa que inmediatamente ese conocimiento esté disponible en la otra punta del país.

Si comportamientos como los anteriores, sencillos de reproducir en pequeñas empresas, somos capaces de reproducirlos en una gran corporación, lograremos que se comporte como una pequeña empresa.

Hoy quería hacer un resumen de aquellos aspectos más diferenciales que hacen que unas organizaciones estén por encima de las otras en cuanto a la capacidad de comportarse “horizontalmente”.  Hay muchos aspectos y no pretendo hacer un supertratado, tan sólo destacar algunos.

ADVERTENCIA (el texto siguiente en cursiva es prescindible para la comprensión global  del artículo, pero me ha salido de los dedos en un arrebato de indignación)
Sé que es va a resultar un post difícilmente digerible por una razón, buen parte de los que lo lean pensarán que lo que aquí describo ya lo están haciendo, pero no es así, los matices son importantes. En las últimas semanas desde improva hemos hecho llamadas telefónicas a alrededor de un centenar de empresas, todas pensaban que el tema del despliegue de objetivos lo tenían eficazmente resuelto, sin embargo en el estudio que realizamos hace un año en el marco de IESE-INEO la mayoría de equipos analizados no se comportaban en el día a día como si tuviesen un objetivo y ni mucho menos los asumían. ¿Quiere decir eso que no se van a cumplir los objetivos establecidos? La realidad es que no, lo que quiere decir es que en general los objetivos en el pasado han sido lo suficientemente laxos, y/o manipulables los resultados, como para aparentemente cumplirlos a pesar de que el sistema de despliegue de objetivos no garantiza un nivel de implicación que se pueda considerar óptimo. Le percepción choca con la realidad. Los Directores de Recursos Humanos piensan que disponen de un sistema de dirección por objetivos, la realidad es que los existentes se parecen mucho al ideal, pero distan de comportarse como es debido. Y así con casi todo lo que se aplica de management moderno en las organizaciones. Nos pensamos que hacemos coaching pero hacemos algo parecido que no sirve para casi nada. Nos pensamos que tenemos un balanced scorecard y en realidad tenemos unos cuantos indicadores. Pensamos que hemos implantado lean y en realidad la sensibilidad por el desperdicio es de 3 en una escala de 1-10. Es absolutamente lamentable el uso que se hace de las modas de management que inventan para nosotros en las universidades americanas.
¿Y por qué pasa? Por que hacer las cosas bien es caro y lento y, en general, a las consultoras les interesa vender por cuatro euros un truño que se parece a lo necesario  para así garantizarse una facturación y les sirve a sus clientes para explicar a sus jefes que hacen algo positivo, alejando temporalmente las dudas que puedan existir sobre su competencia, situando el blanco de las iras directivas lejos de sus sillas.

Vale, no he tenido una buena semana 🙂 Pero me lo tomo con filosofía 🙂

Sigo.

1.- El despliegue de objetivos transparente y bidimensional

trasnparenciaLos sistemas de despliegue de objetivos tienden a ser un proceso muy vertical, habrá más o menos diálogo, pero tiende a desarrollarse en una única dimensión, son cosa entre jefe y empleado.

En las empresas japonesas que usan el HOSHIN-KANRI como sistema, siempre que hablas de objetivos e iniciativas se hacen explícitas las colaboraciones necesarias entre áreas y el peso que tiene  cada una de ellas en la consecución de los objetivos. El sistema de seguimiento en el cumplimiento no es únicamente entre jefe y subordinado, cada objetivo cumplido es fruto de la colaboración. Todo se gestiona como si fuese un proyecto

El complemento perfecto a este despliegue transversal es que todo el mundo sepa los objetivos de los demás y como se está avanzando en su cumplimiento. En algunas organizaciones puedes verlos publicados junto a  la entrada cada área, cualquiera que pasa puede ver como vas en el cumplimiento de los objetivos, lo cual es muy sano. En estas organizaciones la gente deja de mirar por el rabillo del ojo si el otro trabaja, simplemente miran si cumples tus objetivos, y si cumples, ¡la gente puede pasar al lado tuyo mientras tomas un café detrás de otro sin criticarte por ello! 🙂

A mayor transparencia, mayor confianza y mínima obsesión por la búsqueda de culpables.

2.- La organización por equipos multidisciplinares

equipo-multidisciplinarPasamos de tener jefes que se responsabilizan a equipos que se responsabilizan, la mayoría de jefes sobran, salen de la línea jerárquica para limitarse a dar apoyo transversal a los equipos(no SUS equipos).

En una organización con menos niveles jerárquicos solo nos falta integrar en los equipos el máximo de funciones posibles, de forma que el equipo pueda seguir siendo eficiente pero dependa al mínimo de otras áreas para su día a día. Con un equipo polivalente se minimizan las necesidades de comunicación con otra área. Un primer paso en esa dirección es la implantación del TPM, el automantenimiento de los equipos que manejas, es un mínimo. Por ejemplo, que ciertos mantenimientos preventivos de los equipos de frío de un supermercado los haga el propio personal de tienda.

Cuando explico este modelo no es raro que me digan nosotros lo hemos hecho y en cada equipo hemos puesto un jefe de equipo que se encarga de ciertas cosas ¡Cagada! Si pones un jefe de equipo te has cargado el concepto. En el camino a la excelencia los pequeños matices son importantes, hay cientos.

Quizás con menos jefes sea tan difícil identificar culpables que nos libremos de la obsesión culpatoria que sufre el mundo.

3.- Las redes colaborativas informales y asíncronas

cablesLa creación de equipos multidisciplinares ayuda  a mejorar la comunicación. Unir todos los viernes a las 10 de la mañana a: comercial, producción, planificación y calidad en torno a un problema común tiene sus beneficios. Pero esa es una colaboración síncrona, puntual y que solo sucede de manera forzada porque alguien ha definido un proceso que obliga a realizar esa reunión. Lo bueno que tiene es que es formalizable, estandarizable, controlable…¡Perfecto para psicópatas!

No está mal, pero imaginemos que la colaboración entre equipos se puede producir en cualquier momento y estemos donde estemos. La tecnología actual lo permite. Un primer paso, el más pobre es la creación de “wikis” corporativas, por ejemplo. En una wiki los equipos comerciales pueden volcar todas sus experiencias con los nuevos productos, sus trucos y que estén accesibles para todos. Si el clima, el momento, y otras cosas… son los adecuados aparecerán dinámicas colaborativas que llevarán a la organización mucho más allá de lo que cualquier sistema formal puede llevar.

Sólo conozco una organización que no haya entrado en los temas colaborativos como elefante en cacharrería. Es una gozada ver el uso que hace toda la organización de las nuevas tecnologías para colaborar: empleados, comercial, compras, ingeniería, diseño, proveedores, clientes… Lo de las wikis es un juego de niños.

No hay culpables, están tan enfocados en colaborar para mejorar que sólo hay culpables de éxitos.

4.- Los estilos de liderazgo participativos

El apéndice sería el equivalente al apéndice a los Diez Mandamientos, aquello de “Estos mandamientos se resumen en dos: amarás a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo”.

Un estilo de liderazgo participativo es el caldo de cultivo sobre el que puedes desarrollar una organización orientada al aprendizaje mutuo, la colaboración y la innovación.

Si llegado a este punto piensas que todo lo anterior ya lo tienes, considera con un elevado nivel de certeza que estás equivocado, es posible que tengas algo parecido pero que está a años luz de rendir de manera óptima. Solo conozco una organización que cumpla razonablemente con todo lo anterior.

NOTA: En los últimos 10 años he visitado cientos de empresas 🙂 La muestra es fiable.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

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El futuro: una cuestión de distancias

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on febrero 17, 2014 by improvablog

Cómo-funcionan-las-máquinas-de-vapor-2Tengo a mi hija haciendo un trabajo sobre la máquina de vapor y la revolución industrial y le he sugerido sugerido que compare lo que sucedió hace dos siglos con lo que está sucediendo ahora en la sociedad de la información. Este era un ejercicio que yo ya había hecho y que me había llevado a mi forma de entender hacia donde deben ir las organizaciones modernas. Cuando  muchas se piensan que ya lo han hecho casi todo y que solo pueden mejorar un poquito gracias a la mejora continua (inocentes, se piensan que con el lean han tocado techo), veremos como pensar en el pasado nos puede abrir nuevas perspectivas. No voy a hablar de fábricas sino de las organizaciones en la sociedad, así que  a los que nos les interesen las fábricas les recomiendo un poco de paciencia hasta llegar al final del artículo

taller-mecanicoDespués de la revolución industrial, que supuso la posibilidad de automatizar procesos gracias a la máquina de vapor, se dio otro gran salto cuando se pasó del concepto de taller al concepto de gran fábrica. Por si no habíais pensado en ello…

“La principal diferencia entre lo que llamamos taller y lo que llamamos fábrica son las distancias”

En un taller todo lo que necesitas para hacer algo lo tienes al lado de tu puesto de trabajo, a mano, las herramientas, fabrica leanlas piezas, todo. No haces muchas unidades y cada unidad que produces te lleva mucho tiempo de producir, con lo que no necesitas mucho espacio para almacenar al lado tuyo todo lo necesario para completar tu jornada laboral. Sin embargo, en las grandes fábricas produces muchas unidades y a la vez tienes una enorme presión por ser eficiente, no puedes tener al lado tuyo todo lo que necesitas para fabricar en una jornada; necesitarías unas fábricas colosales con una enorme ineficiencia en el movimiento de materiales. ¿Puedes imaginarte el tener cerca del montador de puertas de una fábrica de Seat las mil puertas que va a necesitar para montar los mil coches del día?

De esta necesidad de ser eficientes con grandes volúmenes de materiales moviéndose arriba y abajo surge la necesidad de una logística interna eficiente, en la que a cada puesto de trabajo llegue en cada momento y de forma continuada todo lo que necesita para trabajar sin pausa. Buena parte de lo que nos aporta el lean tiene que ver con el flujo de materiales y con la disponibilidad de únicamente lo necesario para fabricar: el JIT, el kanban, SMED, tack time y el stock cero, líneas balanceadas, células de montaje en U,…

cara sociedad informacionMás de 200 años han sido necesarios para que las empresas implanten de manera masiva la filosofía del lean y tomen conciencia de importancia de las distancias en los procesos productivos. Si 200 años han sido necesarios para que algo, que explicado con detenimiento mi hijo de 12 años entiende a la perfección, sea aplicado por los directivos de operaciones de todo el mundo,…

¿Cuánto vamos a tardar en hacer los cambios que nos impone la sociedad de la información, la revolución de este siglo?

En la sociedad de la información por encima de la eficiencia operativa, que a estas alturas de la crisis se le supone hasta al párroco a la hora de celebrar la misa, las organizaciones deben afrontar el reto de lograr ser eficientes en el manejo de la información y del conocimiento y que cada trabajador sea capaz de disponer en todo momento de toda la información necesaria para hacer bien su trabajo. Para poner un ejemplo, que ilustra cuan lejos estamos mentalmente de pensar en términos de flujos de información, una anécdota de hace pocos días.

Hace un tiempo hablaba con un directivo extremadamente satisfecho con el funcionamiento de sus operaciones, convencido de que su grupo de mejora de fábrica hacía todo lo que se podía hacer en cada momento por ser mejores. Yo soy consciente de que hay iniciativas que jamás saldrán de un grupo operativo de mejora interna, como por ejemplo, la posibilidad de pasar a un modelo organizativo que prescinda de supervisores y jefes de turno. Le planteé al directivo la posibilidad de trabajar organizado por equipos multidisciplinares, pasando la responsabilidad del individuo (el supervisor) al colectivo (al equipo), algo que, inventado hace muchos años, están empezando a hacer algunas organizaciones. Su argumento fue taxativo “En mi fábrica es imposible, hay peligros; necesito un supervisor porque si hay un accidente o un incendio alguien tiene que responsabilizarse y llamar a los bomberos o al hospital”

El argumento, que parece convincente, al principio, es realmente falaz y esconde varios supuestos:

  • Los trabajadores son en general lerdos incapaces de llamar a emergencias si el colega se quema.
  • Los trabajadores solo tienen como objetivo hacer piezas y si alguien se quema, como no es ese su objetivo, deben quedarse mirando como el olor a chamuscado se extiende por la planta hasta que el jefe y responsable del objetivo de seguridad haga acto de aparición frente a la fogata que se ha montado.
  • Es mucho más rápido localizar al jefe para que ponga todo su talento en la sofisticada tarea de llamar al 012 que que el primero que vea al colega ardiendo llame ipso facto al 012.

La dilución de responsabilidades es algo que asusta al directivo autoritario que en ocasiones prefiere tener a alguien al que machacar si pasa algo, ya que como vemos en el caso anterior, desde el punto de vista de funcionamiento,  de la eficiencia,  de la seguridad y de la agilidad, la mejor alternativa es no tener un único y concreto responsable de todo. Eso sí tenemos que asegurarnos de que todo el mundo sepa llamar al 012, algo que es relativamente sencillo de verificar en un proceso de selección. Que cualquiera en una fábrica sea capaz de llamar al 012 es un sofisticadísimo concepto de gestión que se llama polivalencia.

Como podemos observar distingo dos formas de analizar la situación anterior:

  • Desde el tradicional punto de vista de control lo importante es tener bien amarradas las responsabilidades.
  • Desde el punto de vista de flujo de la información lo importante es ser ágiles tomando decisiones.

Pensar en cómo se producen los flujos de información en cada situación de una organización nos lleva a entender modelos mucho más eficientes de funcionamiento.

En las próximas semanas continuaré hablando sobre qué deben hacer las organizaciones para ser eficientes en el flujo de la información(aplicándolo a ser operativamente más eficientes, desarrollándose de manera cohesionada, claro), en definitiva sobre cómo ser más horizontales y menos verticales, y no solo tiene que ver con ser capaz de operar con organizaciones más planas…

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia