Como hacer pequeñas a grandes organizaciones

Posted in People with tags , , , , , , , on febrero 26, 2014 by improvablog

Todas las organizaciones tienden, como evolución necesaria para la subsistencia, a mejorar el flujo interno de información. Pero el ritmo al que se adaptan a esa necesidad varia dependiendo de cada cultura organizativa.

evolucionmonohombrepcLa semana pasada hablaba del desafío que se encuentran las sociedades modernas, la necesidad de ser muy eficientes en el manejo del conocimiento/información.

  • Si tenemos una directriz nueva, interesa que sea asumida por los niveles más bajos lo antes posible, sin intermediaciones que diluyan mensajes:
  • si tenemos que resolver un problema con muchas áreas implicadas, es necesario que se coordinen lo  más rápidamente posible para atacar el problema de manera eficaz;
  • si alguien aprende algo en una zona de la red comercial, interesa que inmediatamente ese conocimiento esté disponible en la otra punta del país.

Si comportamientos como los anteriores, sencillos de reproducir en pequeñas empresas, somos capaces de reproducirlos en una gran corporación, lograremos que se comporte como una pequeña empresa.

Hoy quería hacer un resumen de aquellos aspectos más diferenciales que hacen que unas organizaciones estén por encima de las otras en cuanto a la capacidad de comportarse “horizontalmente”.  Hay muchos aspectos y no pretendo hacer un supertratado, tan sólo destacar algunos.

ADVERTENCIA (el texto siguiente en cursiva es prescindible para la comprensión global  del artículo, pero me ha salido de los dedos en un arrebato de indignación)
Sé que es va a resultar un post difícilmente digerible por una razón, buen parte de los que lo lean pensarán que lo que aquí describo ya lo están haciendo, pero no es así, los matices son importantes. En las últimas semanas desde improva hemos hecho llamadas telefónicas a alrededor de un centenar de empresas, todas pensaban que el tema del despliegue de objetivos lo tenían eficazmente resuelto, sin embargo en el estudio que realizamos hace un año en el marco de IESE-INEO la mayoría de equipos analizados no se comportaban en el día a día como si tuviesen un objetivo y ni mucho menos los asumían. ¿Quiere decir eso que no se van a cumplir los objetivos establecidos? La realidad es que no, lo que quiere decir es que en general los objetivos en el pasado han sido lo suficientemente laxos, y/o manipulables los resultados, como para aparentemente cumplirlos a pesar de que el sistema de despliegue de objetivos no garantiza un nivel de implicación que se pueda considerar óptimo. Le percepción choca con la realidad. Los Directores de Recursos Humanos piensan que disponen de un sistema de dirección por objetivos, la realidad es que los existentes se parecen mucho al ideal, pero distan de comportarse como es debido. Y así con casi todo lo que se aplica de management moderno en las organizaciones. Nos pensamos que hacemos coaching pero hacemos algo parecido que no sirve para casi nada. Nos pensamos que tenemos un balanced scorecard y en realidad tenemos unos cuantos indicadores. Pensamos que hemos implantado lean y en realidad la sensibilidad por el desperdicio es de 3 en una escala de 1-10. Es absolutamente lamentable el uso que se hace de las modas de management que inventan para nosotros en las universidades americanas.
¿Y por qué pasa? Por que hacer las cosas bien es caro y lento y, en general, a las consultoras les interesa vender por cuatro euros un truño que se parece a lo necesario  para así garantizarse una facturación y les sirve a sus clientes para explicar a sus jefes que hacen algo positivo, alejando temporalmente las dudas que puedan existir sobre su competencia, situando el blanco de las iras directivas lejos de sus sillas.

Vale, no he tenido una buena semana :) Pero me lo tomo con filosofía :)

Sigo.

1.- El despliegue de objetivos transparente y bidimensional

trasnparenciaLos sistemas de despliegue de objetivos tienden a ser un proceso muy vertical, habrá más o menos diálogo, pero tiende a desarrollarse en una única dimensión, son cosa entre jefe y empleado.

En las empresas japonesas que usan el HOSHIN-KANRI como sistema, siempre que hablas de objetivos e iniciativas se hacen explícitas las colaboraciones necesarias entre áreas y el peso que tiene  cada una de ellas en la consecución de los objetivos. El sistema de seguimiento en el cumplimiento no es únicamente entre jefe y subordinado, cada objetivo cumplido es fruto de la colaboración. Todo se gestiona como si fuese un proyecto

El complemento perfecto a este despliegue transversal es que todo el mundo sepa los objetivos de los demás y como se está avanzando en su cumplimiento. En algunas organizaciones puedes verlos publicados junto a  la entrada cada área, cualquiera que pasa puede ver como vas en el cumplimiento de los objetivos, lo cual es muy sano. En estas organizaciones la gente deja de mirar por el rabillo del ojo si el otro trabaja, simplemente miran si cumples tus objetivos, y si cumples, ¡la gente puede pasar al lado tuyo mientras tomas un café detrás de otro sin criticarte por ello! :)

A mayor transparencia, mayor confianza y mínima obsesión por la búsqueda de culpables.

2.- La organización por equipos multidisciplinares

equipo-multidisciplinarPasamos de tener jefes que se responsabilizan a equipos que se responsabilizan, la mayoría de jefes sobran, salen de la línea jerárquica para limitarse a dar apoyo transversal a los equipos(no SUS equipos).

En una organización con menos niveles jerárquicos solo nos falta integrar en los equipos el máximo de funciones posibles, de forma que el equipo pueda seguir siendo eficiente pero dependa al mínimo de otras áreas para su día a día. Con un equipo polivalente se minimizan las necesidades de comunicación con otra área. Un primer paso en esa dirección es la implantación del TPM, el automantenimiento de los equipos que manejas, es un mínimo. Por ejemplo, que ciertos mantenimientos preventivos de los equipos de frío de un supermercado los haga el propio personal de tienda.

Cuando explico este modelo no es raro que me digan nosotros lo hemos hecho y en cada equipo hemos puesto un jefe de equipo que se encarga de ciertas cosas ¡Cagada! Si pones un jefe de equipo te has cargado el concepto. En el camino a la excelencia los pequeños matices son importantes, hay cientos.

Quizás con menos jefes sea tan difícil identificar culpables que nos libremos de la obsesión culpatoria que sufre el mundo.

3.- Las redes colaborativas informales y asíncronas

cablesLa creación de equipos multidisciplinares ayuda  a mejorar la comunicación. Unir todos los viernes a las 10 de la mañana a: comercial, producción, planificación y calidad en torno a un problema común tiene sus beneficios. Pero esa es una colaboración síncrona, puntual y que solo sucede de manera forzada porque alguien ha definido un proceso que obliga a realizar esa reunión. Lo bueno que tiene es que es formalizable, estandarizable, controlable…¡Perfecto para psicópatas!

No está mal, pero imaginemos que la colaboración entre equipos se puede producir en cualquier momento y estemos donde estemos. La tecnología actual lo permite. Un primer paso, el más pobre es la creación de “wikis” corporativas, por ejemplo. En una wiki los equipos comerciales pueden volcar todas sus experiencias con los nuevos productos, sus trucos y que estén accesibles para todos. Si el clima, el momento, y otras cosas… son los adecuados aparecerán dinámicas colaborativas que llevarán a la organización mucho más allá de lo que cualquier sistema formal puede llevar.

Sólo conozco una organización que no haya entrado en los temas colaborativos como elefante en cacharrería. Es una gozada ver el uso que hace toda la organización de las nuevas tecnologías para colaborar: empleados, comercial, compras, ingeniería, diseño, proveedores, clientes… Lo de las wikis es un juego de niños.

No hay culpables, están tan enfocados en colaborar para mejorar que sólo hay culpables de éxitos.

4.- Los estilos de liderazgo participativos

El apéndice sería el equivalente al apéndice a los Diez Mandamientos, aquello de “Estos mandamientos se resumen en dos: amarás a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo”.

Un estilo de liderazgo participativo es el caldo de cultivo sobre el que puedes desarrollar una organización orientada al aprendizaje mutuo, la colaboración y la innovación.

Si llegado a este punto piensas que todo lo anterior ya lo tienes, considera con un elevado nivel de certeza que estás equivocado, es posible que tengas algo parecido pero que está a años luz de rendir de manera óptima. Solo conozco una organización que cumpla razonablemente con todo lo anterior.

NOTA: En los últimos 10 años he visitado cientos de empresas :) La muestra es fiable.

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

El futuro: una cuestión de distancias

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on febrero 17, 2014 by improvablog

Cómo-funcionan-las-máquinas-de-vapor-2Tengo a mi hija haciendo un trabajo sobre la máquina de vapor y la revolución industrial y le he sugerido sugerido que compare lo que sucedió hace dos siglos con lo que está sucediendo ahora en la sociedad de la información. Este era un ejercicio que yo ya había hecho y que me había llevado a mi forma de entender hacia donde deben ir las organizaciones modernas. Cuando  muchas se piensan que ya lo han hecho casi todo y que solo pueden mejorar un poquito gracias a la mejora continua (inocentes, se piensan que con el lean han tocado techo), veremos como pensar en el pasado nos puede abrir nuevas perspectivas. No voy a hablar de fábricas sino de las organizaciones en la sociedad, así que  a los que nos les interesen las fábricas les recomiendo un poco de paciencia hasta llegar al final del artículo

taller-mecanicoDespués de la revolución industrial, que supuso la posibilidad de automatizar procesos gracias a la máquina de vapor, se dio otro gran salto cuando se pasó del concepto de taller al concepto de gran fábrica. Por si no habíais pensado en ello…

“La principal diferencia entre lo que llamamos taller y lo que llamamos fábrica son las distancias”

En un taller todo lo que necesitas para hacer algo lo tienes al lado de tu puesto de trabajo, a mano, las herramientas, fabrica leanlas piezas, todo. No haces muchas unidades y cada unidad que produces te lleva mucho tiempo de producir, con lo que no necesitas mucho espacio para almacenar al lado tuyo todo lo necesario para completar tu jornada laboral. Sin embargo, en las grandes fábricas produces muchas unidades y a la vez tienes una enorme presión por ser eficiente, no puedes tener al lado tuyo todo lo que necesitas para fabricar en una jornada; necesitarías unas fábricas colosales con una enorme ineficiencia en el movimiento de materiales. ¿Puedes imaginarte el tener cerca del montador de puertas de una fábrica de Seat las mil puertas que va a necesitar para montar los mil coches del día?

De esta necesidad de ser eficientes con grandes volúmenes de materiales moviéndose arriba y abajo surge la necesidad de una logística interna eficiente, en la que a cada puesto de trabajo llegue en cada momento y de forma continuada todo lo que necesita para trabajar sin pausa. Buena parte de lo que nos aporta el lean tiene que ver con el flujo de materiales y con la disponibilidad de únicamente lo necesario para fabricar: el JIT, el kanban, SMED, tack time y el stock cero, líneas balanceadas, células de montaje en U,…

cara sociedad informacionMás de 200 años han sido necesarios para que las empresas implanten de manera masiva la filosofía del lean y tomen conciencia de importancia de las distancias en los procesos productivos. Si 200 años han sido necesarios para que algo, que explicado con detenimiento mi hijo de 12 años entiende a la perfección, sea aplicado por los directivos de operaciones de todo el mundo,…

¿Cuánto vamos a tardar en hacer los cambios que nos impone la sociedad de la información, la revolución de este siglo?

En la sociedad de la información por encima de la eficiencia operativa, que a estas alturas de la crisis se le supone hasta al párroco a la hora de celebrar la misa, las organizaciones deben afrontar el reto de lograr ser eficientes en el manejo de la información y del conocimiento y que cada trabajador sea capaz de disponer en todo momento de toda la información necesaria para hacer bien su trabajo. Para poner un ejemplo, que ilustra cuan lejos estamos mentalmente de pensar en términos de flujos de información, una anécdota de hace pocos días.

Hace un tiempo hablaba con un directivo extremadamente satisfecho con el funcionamiento de sus operaciones, convencido de que su grupo de mejora de fábrica hacía todo lo que se podía hacer en cada momento por ser mejores. Yo soy consciente de que hay iniciativas que jamás saldrán de un grupo operativo de mejora interna, como por ejemplo, la posibilidad de pasar a un modelo organizativo que prescinda de supervisores y jefes de turno. Le planteé al directivo la posibilidad de trabajar organizado por equipos multidisciplinares, pasando la responsabilidad del individuo (el supervisor) al colectivo (al equipo), algo que, inventado hace muchos años, están empezando a hacer algunas organizaciones. Su argumento fue taxativo “En mi fábrica es imposible, hay peligros; necesito un supervisor porque si hay un accidente o un incendio alguien tiene que responsabilizarse y llamar a los bomberos o al hospital”

El argumento, que parece convincente, al principio, es realmente falaz y esconde varios supuestos:

  • Los trabajadores son en general lerdos incapaces de llamar a emergencias si el colega se quema.
  • Los trabajadores solo tienen como objetivo hacer piezas y si alguien se quema, como no es ese su objetivo, deben quedarse mirando como el olor a chamuscado se extiende por la planta hasta que el jefe y responsable del objetivo de seguridad haga acto de aparición frente a la fogata que se ha montado.
  • Es mucho más rápido localizar al jefe para que ponga todo su talento en la sofisticada tarea de llamar al 012 que que el primero que vea al colega ardiendo llame ipso facto al 012.

La dilución de responsabilidades es algo que asusta al directivo autoritario que en ocasiones prefiere tener a alguien al que machacar si pasa algo, ya que como vemos en el caso anterior, desde el punto de vista de funcionamiento,  de la eficiencia,  de la seguridad y de la agilidad, la mejor alternativa es no tener un único y concreto responsable de todo. Eso sí tenemos que asegurarnos de que todo el mundo sepa llamar al 012, algo que es relativamente sencillo de verificar en un proceso de selección. Que cualquiera en una fábrica sea capaz de llamar al 012 es un sofisticadísimo concepto de gestión que se llama polivalencia.

Como podemos observar distingo dos formas de analizar la situación anterior:

  • Desde el tradicional punto de vista de control lo importante es tener bien amarradas las responsabilidades.
  • Desde el punto de vista de flujo de la información lo importante es ser ágiles tomando decisiones.

Pensar en cómo se producen los flujos de información en cada situación de una organización nos lleva a entender modelos mucho más eficientes de funcionamiento.

En las próximas semanas continuaré hablando sobre qué deben hacer las organizaciones para ser eficientes en el flujo de la información(aplicándolo a ser operativamente más eficientes, desarrollándose de manera cohesionada, claro), en definitiva sobre cómo ser más horizontales y menos verticales, y no solo tiene que ver con ser capaz de operar con organizaciones más planas…

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Limpiar capas de problemas

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 17, 2013 by improvablog

shrek_forever_afterDice Shrek que él es como una cebolla a lo que el burrito le contesta ¿Dan ganas de llorar cuando se te mira? ¿Te salen pelillos? … A lo que el ogro desesperado contesta ¡Los ogros tenemos capas! Es decir, no son lo que parecen ser. A los problemas les pasa lo mismo.

Están muy extendidas las metodologías resolución de problemas tipo los “5 porqués” casi casi tan extendidas como su mal uso. Pero hoy no hablaré de lo poco que se profundiza en los problemas sino en como la excelencia se esconde debajo de capas de problemas que se ocultan los unos a los otros.

Si analizas las causas que puede haber detrás de un paro en una línea productiva, igual que podrías analizar las causas de las reclamaciones de un cliente o las desviaciones de un proyecto, puedes llegar una conclusión tipo esta:

  • El 20% del tiempo de paro se debe a falta de material.
  • El 40% del paro a averías.
  • El 30% a la falta de habilidad del operador de la línea.
  • El 10% a fallos en el suministro eléctrico.

Se puede pensar, y muchos piensan, que si arreglo el problema del suministro eléctrico reduciré en 10% los paros, y no es verdad. Es tan evidente que da pena explicarlo, pero me lo encuentro con tanta frecuencia…

Cortando_cebollaSi el suministro eléctrico no hubiese fallado, la línea podría haber parado por cualquier otra causa. Y no porque no hayan arreglado la causa raíz de los fallos en el suministro eléctrico (en seguida hablaré de esto) sino porque si ahora tengo más tiempo la línea funcionando, tengo más oportunidades de avería, tengo más tiempo la línea bajo la supervisión de un operador que no domina su operación,… Es decir, en ese 10% de tiempo que he liberado para producir más he generado la oportunidad de cometer más errores.

En una ocasión un persona de mi equipo estuvo observando el funcionamiento de un pequeño banco de montaje de bombas eléctricas, por aquello de que la observación altera lo observado, los operarios de la línea se pusieron a trabajar a destajo para que no se notase su habitual ociosidad, pero claro, se notó. Al final del turno el rendimiento de la línea había sido superior en un 50% al máximo histórico, cerca del 100% del rendimiento medio. ¿Quiere eso decir que si marcamos objetivos al personal de línea el rendimiento medio aumentará un 100%? ¡NO! Al día siguiente uno de los operarios del banco de montaje estaba de baja por una tendinitis. Sin querer habíamos provocado una pequeña catástrofe que hizo caer la productividad de la planta. Es más que posible que si aumentamos el rendimiento de la línea surjan otros problemas derivados de desajustes que existen en los procesos y que no salen a la luz pues otros problemas los ocultan, como faltas de materiales o problemas de calidad.

Volviendo al problema del suministro eléctrico. A parte de que arreglarlo no tendrá un impacto de 10pp en el rendimiento de la línea productiva, seguramente no se ha atacado la causas raíz, y es que la causa raíz es esquiva. Podría ser:

  • Un fallo en un componente.
  • Un fallo en la selección del proveedor del componente.
  • Una deficiencia en la capacidad del comprador para comprar el componente.
  • Un fallo de salud del experto en el componente que fue sustituido en un momento inoportuno por alguien menos experto.
  • Un fallo del departamento de RRHH que no se aseguró de que el que tenía que sustituir al experto era tan bueno como el experto comprando componentes
  • Un fallo del director del departamento de RRHH que externalizó el proceso en una compañía que no comprendió del todo las especificaciones que le dieron para contratar al sustituto del experto en compras de componentes.
  • Un fallo de los padres a la hora de educar emocionalmente a su hijs para poder escuchar de manera más activa la especificación que le pasaba la director de recursos humanos que le había adjudicado la selección de un comprador de componentes.
  • Un fallo de los padres de Daniel Goleman que no tuvieron a a su hijo a tiempo para que escribiera el libro que le dio fama y que podría haber hecho que los padres de aquel que acabó dedicándose a la selección de personal lo hubiesen leído y hubiesen tenido la sensibilidad suficiente como para ser capaces de desarrollar las habilidades emocionales de su hijo, exactamente igual que hicieron los padres del asno de Shrek.

¡Vaya lío lo de la causa raíz!  ¡Ni se puede respirar!

Seguramente lo de que se averíe un componente son cosas que pasan, no llega a la categoría de problema y lo mejor es dejarlo correr, no nos vayamos a meter en más problemas.

¡Nadie ha dicho que todos los problemas puedan y deban resolverse!

Saludos y felices fiestas,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

 

Sobre construir en terrenos sin acondicionar…

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 12, 2013 by improvablog

Hay pocas cosas que tengo claras, pero si una tengo clara es que las organizaciones, en general, son excesivamente verticales. Pero antes de avanzar dejadme explicar qué entiendo por organizaciones verticales:

  • Aquellas en las que el énfasis de la comunicación está puesto de arriba a abajo y de abajo arriba.
  • Aquellas en las que cuando hay un problema se pasa hacia arriba.
  • Aquellas que tienen muchos niveles jerárquicos, fundamentalmente enfocados en “achuchar” hacia abajo.
  • Aquellas en las que los que forman la cadena de mando hacen muuuuuchas cosas que tiene poco que ver con estar en la cadena de mando.
  • Mejor dicho, aquellas que tienen cadena de mando.
  • Aquellas en las que el jefe manda y el empleado obedece.
  • Aquellas en las que la comunicación horizontal está enfocada en la búsqueda de culpables.
  • Aquellas en las que los recursos humanos tienen manos.
  • El personal obedece porque el jefe lo dice.

Es una verticalidad más medida como una distancia mental, más que física, entre la dirección y los trabajadores.

A mi las que me gustan son las organizaciones horizontales, caracterizadas por:

  • La comunicación importante es horizontal, es la comunicación necesaria para trabajar entre iguales para conseguir un objetivo común.
  • Cuando hay un problema operativo los jefes se enteran cuando ya está resuelto.
  • Hay pocos niveles jerárquicos enfocados en formar, apoyar y dar servicio.
  • No hay cadena de mando, hay una cadena de apoyo a los que hacen las cosas.
  • El empleado manda porque sabe qué hay que hacer para alcanzar el objetivo y el jefe le facilita lo necesario.
  • No hay culpables, hay problemas y soluciones que harán que más adelante estemos mejor.
  • Los trabajadores tienen cerebro.
  • El personal obedece porque les han tenido en cuenta.

Éstas son ágiles y en ellas la información fluye con agilidad en todos los sentidos.

FAQ

¿Hay alguna organización así de horizontal?

SI, unas cuantas. No es idealismo ni buenismo filosófico.

¿Esto en mi organización se puede hacer?

Tooooodo el mundo piensa que no, la realidad es que el que lo intenta lo consigue. Incluso los que lo han conseguido llegaron a pensar que no se podía.

¿Qué se necesita saber para hacerlo?

Has de saber mucho de procesos y mucho de personas y en un mundo sobre especializado eso no tiene futuro. Hace unos días hablaba sobre como debería ser el directivo super crack del futuro pues tener un MBA y una titulación superior no parecen ser suficientes. Quizás el broche ideal para un curriculum casi perfecto sea un carrera humanista.

¿Por qué no lo hacen todas las organizaciones del mundo?

  • Porque no se atreven. El miedo es una emoción poderosa.
  • Porque aunque todo el mundo hable de leadership, comunicación innovación,… con soltura, en realidad dominan los paradigmas tayloristas: si no pago más la gente no hace más, y esas cosas…
  • Porque las organizaciones son bicéfalas: Dirección de operaciones y dirección de RRHH. Las direcciones de operaciones tienden a ser excesivamente técnicas y aunque la dirección de RRHH lo vea claro lo tiene difícil para doblegar un área de poder tan marcado y que frecuentemente mira hacia RRHH con desprecio. Un proyecto de transformación hacia una organización horizontal solo puede partir de un director de operaciones humanista o directamente de la dirección general con gran apoyo por parte de los que saben de personas.

Síntomas de verticalidad

Hace poco una amiga mía directora general de una gran empresa me decía “No podemos prescindir de los supervisores, son los que solucionan los problemas”. Tiene un largo camino por delante…

Muchas empresas fracasan en la implantación del lean y una de las razones es que la cultura lean es incompatible con las organizaciones verticales. Implantar el lean en una organización vertical es extremadamente complejo, es como intentar hacer una casa en una ladera de 45º de inclinación sin haber allanado el terreno antes.

Hace unos años dí una conferencia a directivos de recursos humanos con proyectos lean en sus empresas, fracasé. No logré transmitirles que si no lograban implicar a la gente no era porque no tenían los salarios vinculados con sus resultados individuales sino porque no estaban enfocando bien el proyecto.

Todos los días convivo con este tipo de síntomas en una enorme variedad de organizaciones ¿y vosotros?

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Cuando todo el mundo es súper, ya nadie lo es…

Posted in People with tags , , , , , , on diciembre 8, 2013 by improvablog

Una de las mejores películas de dibujos animados que se han hecho es “Los increíbles”, realmente buena. Los perfiles psicológicos de los personajes excelentemente construidos, resultan hilarantes en todos los casos

  • Míster increíble en su rol de padre de familia sin autoridad.
  • Elastigirl de madre desbordada pero que lo borda.
  • Violeta la adolescente insegura.
  • El jefe de mister increible es un habitual mio en conferencias y cursos de formación. Los siguientes dos minutos de vídeo son épicos como ejemplo de mentalidad taylorista aplicada a la dirección. http://www.youtube.com/watch?v=zn7O3Sjh3QM

SindromePero hoy me quería centrar en un personaje de esta película “Síndrome”. Seguir leyendo

Deja que tu equipo te sorprenda

Posted in People with tags , , , , , , , on diciembre 5, 2013 by improvablog

bebés-redes-sociales-300x203El pasado lunes le doy un beso a mi hija antes de despedirme y le digo “Volveré el viernes”. Inmediatamente me contesta ¡Vas a estar cuatro días fuera! No tenía en gran estima hasta la fecha las habilidades numéricas de mi hija, por lo que me sorprendió. Los niños siempre te están sorprendiendo, pero si no soy capaz de saber qué es lo que sabe mi hija de 4 años…¿Cuál es mi desconocimiento sobre lo que saben las personas de mi equipo? Seguir leyendo

10 líneas de pensamiento que denotan que tu empresa no es excelente

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on diciembre 1, 2013 by improvablog

eficiencia desarrollo cohesión

1.- La excelencia en las operaciones es cosa de la gente de producción:

Las empresas excelentes están empapadas de cultura de eficiencia que viven desde al personal de limpieza hasta los ingenieros de producto. Las técnicas del lean sirven más allá de producción. La forma de pensar “lean” sirve a todos.

Lo verdaderamente importante del “lean” son determinadas actitudes vividas en el día día.

2.- La gente no se implica más porque su sueldo no está vinculado a los resultados. Seguir leyendo

Seguir

Recibe cada nueva publicación en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 9.079 seguidores