No es lo mismo vender que que te compren
La escena discurre en una agencia de viajes de una cadena importante. Después de 15 minutos informándose de viajes, de los cuales ninguno cubre sus expectativas, Gabriel descubre un catálogo sobre viajes a Oriente Medio. Reproduzco el diálogo que se produjo a continuación.
Gabriel: ¡Un viaje a Tierra Santa! ¡La ilusión de mi vida!
Dependienta: No se lo recomiendo.
Gabriel (extrañado): ¿Por qué?
Dependienta: Se come muy mal…
La escena anterior se produjo en el marco de una sesión formativa de análisis de procesos de venta. El ejercicio empezaba distribuyendo el equipo entre agencias de viajes en Sant Cugat. Cada equipo tenía un ficha de “Mistery Shopping” en que tenía que evaluar aspectos como orden, limpieza, presentación y, especialmente, el proceso comercial seguido por el agente: Presentación, Posicionamiento, Descubrimiento, Construcción y Cierre.
El ejemplo anterior es sólo una muestra del cúmulo de despropósitos que vivimos, dignos de una película de los hermanos Marx. De hecho, algún consultor pensó que el ejercicio estaba amañado para que tuviera más salsa. Nada más lejos de la realidad.
Algunos ejemplos:
– Ante una petición sobre un catálogo oficial de la agencia nos contestan : “Esta compañía no tiene buenos barcos, están muy escacharrados. No me parecen seguros” .
– No podían dar información sobre disponibilidad de plazas en un hotel: “Le llamamos el lunes” (3 días más tarde).
– En una agencia perteneciente a una compañía aérea nos dijeron que no se podían programar viajes a esquiar en avión.
– En ningún caso fueron proactivos en identificar nuestros intereses, ni en plantear alternativas: perfil de viaje preferido, duración deseada, número de personas, presupuesto, hijos, intereses personales.
– En ningún caso nos pidieron datos de identificación para realizar un seguimiento de la oportunidad comercial.
– La puntuación media obtenida fue de 3 sobre 10. La máxima 6
– Todo el equipo coincidió en que habría abandonado la agencia a los dos minutos, si no hubiese sido un ejercicio.
A mí no me sorprendió el resultado. Hace tiempo que pienso que si los comerciales tuviesen un nivel de excelencia equivalente al de los operarios que producen lo que ellos venden, las empresas se hincharían a vender.
Recuerdo el caso de una red comercial con más de 300 puntos de venta a nivel nacional. Comparamos oficinas con resultados medianos con una oficina que año tras año estaba en la cabeza del ranking anual de ventas. Identificamos que la diferencia era una cuestión de actitud:
· En las oficinas medianejas los empleados tendían a quejarse: no es una buena zona, hay varios centros de la competencia,…
· En la oficina récord, cuando alguien se detenía en el escaparate, salían a hablar con él y frecuentemente acababan sentándolo dentro.
La primera actitud es típica en los equipos comerciales. Oyes: “La culpa es de producción”, “nuestros productos no son competitivos en costes”, “marketing no nos apoya”… o más de moda ahora, “estamos en crisis”. La segunda actitud, no tan frecuente, refleja un sentido de responsabilidad de lo que nos sucede.
Frente a la crisis las empresas tienden a adoptar una de estas dos actitudes, aunque son actitudes que se tienen que haber cultivado en el pasado. Cómo reacciona la dirección en época de vacas gordas, marca la reacción en tiempos de crisis -cuando la actitud es crítica para sobrevivir.
En expansión más que vender, los clientes te compran. Y los comerciales disfrutan de ingresos cuantiosos, y las fábricas trabajan a destajo. Ahora en plena crisis, el personal de producción espera desolado que lleguen los pedidos. Y sueñan con alguien que salga a la calle a vender con una actitud heroica. La típica historia americana de éxito y -de supervivencia- de lanzarse a vender pizzas, recambios de automóvil o tostadoras.
Pero existen aspectos operativos que se pueden trabajar a corto plazo para mejorar la eficacia comercial:
1. Seleccionar mejor a qué clientes ir.
2. Tener claro qúe productos pueden tener más salida y son más rentables.
3. Incrementar el ritmo de visitas a cliente optimizando la planificación y dedicando más tiempo.
4. Realizar formación a los comerciales para dotarles de argumentos y herramientas frente a la crisis.
Pero lo que realmente marca la diferencia es la cultura (actitud) del equipo y eso no se cambia de la noche a la mañana. Si no has tenido un control sobre tu red comercial, difícilmente vas a poder movilizarla y cambiar sus formas de actuar por la vía urgente. Las preguntas verdaderamente importantes para saber si vas a poder conseguir algo son:
· ¿Hay un profundo sentimiento de empresa?
· ¿Hay un profundo sentimiento de la responsabilidad?
· ¿Existen hábitos y sistemas de gestión que permitan dirigir nuestros esfuerzos comerciales y operativos de manera coordinada hacia donde más interesa?
· ¿Tienen todos (especialmente los vendedores) hambre, ilusión y pasión por vender, por ayudar a los clientes con una contribución diferencial?
Quizás ahora ya sea tarde para ver si tu equipo comercial va de VÍCTIMA o de HÉROE, porque son actitudes que se gravan a fuego en el cerebro del equipo en tiempos de vacas gordas.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
P.D. A mí me encanta comprar al que me sabe vender, te deja con una muy agradable sensación en el cuerpo. No sé si es por deformación profesional.
improsofia 
abril 16, 2009 a 12:11 pm
A mí también me encanta comprar a quien me sabe vender. No creo que sea deformación profesional, es, simplemente, esa sensación tan placentera que tienes cuando te das cuenta de que te han entendido.
Yo creo que quien no me ayuda a comprar, porque vender es ayudar a que el que tienes enfrente compre, es siempre por su actitud… porque anda que no he comprado en mi vida cosas inútiles!!!
Así es que, amigos, con esta crisis, en una agencia de viajes (donde, Dios mío, para que suceda esta escena que comentas, EL CLIENTE HA ABIERTO UNA PUERTA Y HA ENTRADO Y SE HA SENTADO) no es el comprador el problema, es el vendedor.
Gracias, como siempre, y pido permiso para mandar esto a mis comerciales, sólo como reflexión, porque su actitud es EXCELENTE.
abril 16, 2009 a 12:31 pm
La culpabilidad de los equipos comerciales en los modelos que describis es realmente elevada y su parte de culpa no se les puede negar; de todas maneras y bajo mi punto de vista, es probable que una causa de este comportamiento sea fruto de una falta de liderazgo (y no de dirección) en el equipo en concreto.
El hecho de gestionar o administrar el equipo, comparado a hacerlo «heroe» como comentas nace de la comunicación, de la cultura de empresa y del efecto que puede tener sobre el equipo la capacidad de liderazgo formal, ypocos equipos existen en que los agentes compartan esta visión o, como mínimo, la identifiquen…
P.D.: En mi opinión, cualquier equipo comercial (no solo los comerciales) deberian trabajar bajo comisiones, o como mínimo, bajo incentivos por alcanzar objetivos, des de los meros gestores de pedidos hasa la última persona que atiende al cliente…
abril 16, 2009 a 2:15 pm
Excelente post Fernando.Efectivamente, la actual crisis de consumo, en lugar de suponer un aliciente para esforzarse aún más, se está convirtiendo, en algunos casos, en la excusa perfecta para enmascarar una falta de proactividad importante.
Es preciso adaptarse a las nuevas circunstancias en las que nos vemos inmersos. Aunque se trate de una cuestión muy manida, detrás de cada crisis hay una oportunidad, aunque sólo sea la derivada de la depuración de los más débiles (ineficientes) de cada sector. Darwin en estado puro.
Hoy por hoy, el tan necesario BACK TO BASICS implica reforzar el proceso de venta y tener claros los principios enumerados en el post, independientemente de que se vendan viajes, tuercas o consultoría.
Y esto, es los tiempos que corren, es una cuestión de supervivencia…
abril 16, 2009 a 3:06 pm
A mi me parece que quien ha escrito este articulo ha vendido poco. O sin lugar a dudas ha hablado con pocos clientes.
Sin embargo, no es oro todo lo que reluce, y hay que tener en cuenta el modelo de negocio de cada sector. En el caso que referencia, agencias de viajes. El modelo es claramente el de retail. Hay una serie de oficinas y por marketing se crea trafico a estas oficinas, donde se realiza la venta.
Probablemente hay cierta razón en opinar que los comerciales no estan bien incentivados para lograr ventas cruzadas o captar la atención del cliente. ¿Pero es culpa de los comerciales o de los responsables ? ¿Hay una estrategia comercial? ¿Se ha explicado esto a los comerciales ? ¿Se les retribuye bajo estos parametros?
Otro punto curioso es el que el comercial gana mucho dinero…… no estaria yo muy seguro de ello, lo que abunda más en negocios como agencias de viajes es el personal que atiende al cliente mal pagado y mal formado ……¿es esto tambien culpa del comercial ?
Yo he gestionado muchos grupos comerciales (no de este sector ) y he aprendido una maxima……. si ponemos una cuota de ventas a un comercial y este no la hace hay, dos soluciones : despedir al comercial o despedir al que le ha puesto la cuota. En el 70% de los casos se despediria al que ha puesto la cuota.
abril 16, 2009 a 3:40 pm
Hola Ricard,
disculpa pero el que ha escrito este artículo es comercial, fundamentalmente me dedico, desde hace unos años, a vender servicios de consultoria. Pero no sólo eso, como consultor he asesorado a compañías en el desarrollo, formación, gestión y retribución de redes de ventas, tanto en la venta de productos indutriales, de servicios como organizaciones funcionando bajo un modelo de retail, como indicas.
Estoy absolutamente de acuerdo en que la responsabilidad del funcionamiento de una red comercial es de sus directivos, a ellos apunta este post. De ellos depende tener una estrategia clara y coherente, formar a un equipo de ventas en sus habilidades y liderarlo y gestionarlo para conseguir los objetivos que se hayan marcado coherentes con esa estrategia.
Desgraciadamente en España queda mucho que hacer al respecto y se arrastran viejos vicios derivados del estado de bonanza económica en el que llevamos inmersos bastantes años y en el que sin querer (y humano es) nos hemos apalancado.
En cuanto a la retribución de los comerciales y para nivel de excelencia similar, te invito a comparar con un excelente mecánico tornero que trabaja en una empresa industrial haciendo excelentes piezas y con nivel formativo equivalente. El caso inmobiliario en los últimos años ha sido claro. En general, los sueldos comerciales son más elevados que los del resto de la organización, hay estadísticas al respecto,
El modelo de agencias de viajes, creo que merece un punto y aparte. Estoy de acuerdo en que está mal pagado y posiblemente sea porque se trata de un modelo de venta en decadencia, como no se reinvente; con una elevada rotación y que quizás no dé para más.
Frecuentemente en este sector te encuentras delante jovenes titulados en turismo, que dan el callo como pueden. La empresa tiene una responsabilidad sobre la formación, sin duda alguna, pero la primera responsabilidad de un profesional es formarse a si mismo y no transferir esa responsabilidad a terceros. .»Que cada palo agunte su vela». El ejemplo que ilustra el post es claro, aunque para poder saber las causas de fondo habría que profundizar un poco más.
Lo que si me gustaría saber es el nivel de conciencia que tienen las personas responsables de esos centros sobre la problemática, que futuro ven a la situación y que piensan hacer para que las cosas funcinen de manera diferente
Yo creo que cuando no se cumplen las cuotas hay un amplio abánico de oportunidades: redistribución de zonas, mejorar la actividad de soporte de marketing, formar al equipo comercial, formar al equipo de mandos, revisar la cartera de productos, … y en último caso despedir.
Gracias por tu comentario y por obligarme a trabajar en su respuesta. Ese es mi objetivo. No pretendo decir verdades absolutas sino presentar puntos para el debate, que nos obliguen a reflexionar a todos.
Un saludo
abril 17, 2009 a 8:00 am
Sobre los aspectos operativos a trabajar a corto plazo:
Hasta que punto se contrapone el interés en seleccionar mejor a qué clientes ir y un alto nivel de actividad que justifique un trabajo delante de los directivos/managers? Nos nos llevara este punto a a incrementar visitas aunque no sean productivas (y así tener los comerciales más excusas)? A quién corresponde seleccionar a qué clientes ir y que productos tienen mejor salida? A los comerciales o a los managers? Sobre quién recae la responsabilidad en caso de no se produzcan buenos resultados?
Estoy seguro que siendo excelentes ideas su aplicación no es sencilla. Que problemas,consecuencias..habéis tenido?
Gracias por el artículo.
abril 17, 2009 a 3:12 pm
Hola Jordi,
La visión global de mercado la debe tener dirección. Deben de ser capaces de identificar aquellos segmentos más rentables, mercados por explotar, … Hay que tener en cuenta que a baja capacidad de ocupación productiva, los criterios de decisión deben cambiar y todo aquello que sume a los márgenes de contribución y que contribuya a cubrir costes de estructura, debe ser tenido en cuenta. Eso puede llevar a nuevos mercados, potenciar productos, …
Las directrices de merados y productos deben emanar de dirección (si es que tiene información para hacerlo), la red comercial debe seguir esas directrices y Dirección controlar que así es.
La responsabilidad siempre es de dirección. Aunque cada uno tiene a nivel individual su responsabilidad de rendir al máximo, incluso la capacidad de jugársela y no seguir una directriz. En este segundo caso cada uno asume las consecuencias, que para eso son mayorcitos.
Las dificultados son múltiples. Hay sectores en que ya se trabaja de una manera estructurada verticalmente y las directrices fluyen ágilmente de arriba a abajo mediante herramientas de CRM. Dichos sistemas obligan a una cierta disciplina a la hora de alimentar el sistema con datos(visitas, clientes, ofertas, …) y eso en redes comerciales no habituadas (los comerciales tienden a ser, por perfil, algo anárquicos), no es fácil partiendo de cero. Por otro lado a nivel de Dirección tienes que tener buena información de mercados y de rentabilidades por producto, mercado, gama, segmento, …
Por ello la moraleja de este post si dichas informaciones y hábitos no están construidos de antes, una red comercial es difícil de mover por la vía urgente, dificultándose la redirección, que no dispersión, de los esfuerzos comerciales.
Los mandos intermedios son críticos en estos cambiso. El papel de delegados de zona, territoriales a la hora de hacer efectivas las directrices de compañía es crítica. Cuando un delegado se ha convertido en un vendedor más, difícílmente es un canal de comunicación efectivo para la empresa.
abril 17, 2009 a 6:30 pm
Me gusta el giro que está tomando ahora el debate. Ver cómo dinamizar nuestras ventas, que falta nos hace. Centrarse en quién es el principal causante de la mediocridad dominante, es caer en la dinámica de la víctima y el culpable que el propio post denuncia. Me recuerda el recurso de mis hijos al «yo no he sido», cuando les reclamo que retiren una hoja de árbol que les ha caído en el plato.
Sobre cómo empujar la venta una idea. Existen dos líneas estratégicas fundamentales. Por un lado las operaciones: definir mejor el proceso, establecer hitos y escoger clientes y todo eso. Pero también se puede incidir directamente sobre la dimensión actitudinal, y dejar que cada uno busque el cómo por su cuenta: poner un incentivo, llamarlos con más frecuencia, convocar reuniones a primera hora, escucharles…
Pero por encima de todo -aunque esto da para varios post- enriquecer su trabajo, formarles, enseñarles el oficio, el negocio, el gusto por lo que hacen, de forma que lo hagan con pasión. Al personal de una agencia de viajes debería encantarle viajar, el turismo y los destinos, conocerlos, tener una experiencia propia, explicarlo con sus palabras. Así colocar viajes se transformará en ayudar a una persona que tienen delante a ser más feliz.
abril 23, 2009 a 9:47 am
Creo que lo fundamental es en cada momento preguntarse «¿Qué puedo hacer ahora? ¿Cual es el siguiente paso?» Curiosamente SIEMPRE hay algo que se puede hacer: preparar mejor las visitas, repasar los datos del comprador, salir de la tienda o del puesto ferial e ir a visitar a quienes nos interesan, aprender a escuchar mejor, leer algo más sobre nuestros productos y capacidades, hablar con quienes están teniendo éxito, enviar una breve carta, idear una lista de distribución, proponer algún tipo de modelo de prueba o de test de mercado o demostración o cata guiada o presentación pública o visita a la fábrica, olvidarse de un producto o un mercado y centrarse en otros más productivos, buscar nuevos tipos de clientes o nuevas vías de acceso a los clientes. Lo mejor de todo es que directivos y comerciales siempre seamos conscientes de que hay algo que podemos hacer y algo que podemos ganar con lo que hagamos: un cobro, una venta, un contacto, una información valiosa, un acercamiento interesante, una experiencia profesional, un reconocimiento, una posición, …
septiembre 16, 2009 a 11:32 am
Al volver a leer el post:
De los 4 principios y en tu caso que vendes servicios…como seleccionas mejor a qué clientes ir?
Recientmente salió en la contra de la Vanguardia un articulo sobre la conveniencia o no de cambiar precios…el entrevistado consideraba que bajar precios era una mala estrategia. Recientmene he perdido la venta de un servicio por no querer bajar el precio. Que opinión tienes tu respecto a mantener/bajar precio?
septiembre 16, 2009 a 4:07 pm
Por ejemplo, en estos momentos hay sectores menos afectados que otros, estos aún habiendo recortado todavía siguen contratando. Si te preocupa la liquidez no te vayas como primera opción al sector público, ahí los pagos se están demorando lo indecible. Farma sigue siendo un sector boyante, huye del ladrillo y de los coches, el sector alimentario también está menos afectado, sobre todo los proveedores de lo básico… Yo vendo eficiencia e impacto a corto plazo, eso en época de crisis todavía tiene salida, ólvidate de vender grandes planes estratégicos o servicios poco tangibles…
En cuanto a lo de los precios, están bajando y todo el mundo los baja. Lo que tienes que tener en cuenta es que no puedes bajarle a un cliente un 40% la oferta porque tenga una mejor de la competencia, lo percibirá como que le estabas levantando la camisa. Si no tienes algo que te permita diferenciarte de la competencia en los servicios que vendes, difícilmente vas a poder subsistir sin bajar precios y si no te puedes diferenciar en algo de valor para cliente, la realidad es que pocos se arriesgan a cambiar de proveedor en época de crisis por convincente que seas. Lo de crisis igual a oportunidad es mentira entre los directivos, solo sirve si tratas directamente con el propietario de la empresa, un emprendedor acostumbrado a jugársela, de los demás nadie quiere asumir riesgos ahora. La clave es la diferenciación y el valor añadido de más que tú des con tu servicio. UN buen padrino también ayuda.
Un saludo:
Fernando
septiembre 16, 2009 a 5:00 pm
La política de precios es toda una ciencia, de las más fundamentales de la empresa. He conocido un compañero consultor que llevaba a las reuniones tres documentos repetidos, sólo con distintos precios, y según cómo veía al potencial cliente sacaba una u otra.
La economía nos dice que hay una relación inversa entre precio de un bien y su demanda. Pero en las economías modernas esto no es siempre así. Recuerdo la guerra de IESE y ESADE para ver quién lo ponía más caro. Esperaban que el otro diera el monto, para subirlo. El precio era parte esencial de la oferta de calidad. Estoy contigo en que no hay que bajar los precios descaradamente.
Pero sí existe un efecto nivel de precios. Hablando de la crisis con mi hija mayor le conté que la gasolina estaba más barata. Y dijo, Ah todo se equilibra. Menos ingresos, pero menos precios. Aquí sí es verdad que un gesto parece inevitable en la actualidad.
Endavant Improsofos.