Archive for the People Category

IMPROSOFÍA RENACE

Posted in People on julio 31, 2015 by improvablog

Improsofía

Hoy buscamos velocidad, eficiencia, resultados inmediatos. Le hemos ganado horas al día mediante la optimización de las agendas, pero apenas nos queda tiempo para pensar. Sin reflexión es complicado avanzar y proyectar el futuro que deseamos. Para eso existe Improsofía.

Como algunos ya sabréis, en estos últimos meses hemos puesto en marcha una serie de cambios y mejoras para la imagen y presencia en internet de Improva. Algunos de esos cambios afectan directamente a Improsofía.

Por un lado queremos retomar la buena y sana costumbre de publicar semanalmente artículos que nos permitan reflexionar sobre la situación del sector, el ámbito empresarial, la compatibilización de vida laboral y vida familiar, el talento y la excelencia, etc.

Por otro lado, Improsofía se muda a un nuevo dominio propio, con un nuevo diseño y una nueva plataforma completamente renovada. Pero de nada sirve tanta renovación, si no venís con nosotros. El proyecto Improsofía tiene como objetivo la reflexión y el debate, y han sido vuestros comentarios y vuestras ganas de participar lo que lo han hecho posible. Os pedimos que sigáis con nosotros.

Tan solo tenéis que entrar en www.improsofia.com y suscribiros.

Nos vemos al otro lado ;)

Confianza, colaboración y reparto de beneficios

Posted in People with tags , , , , , , , on abril 9, 2014 by improvablog

Hace unos días hablaba con el director de logística de un fabricante de automóviles sobre la colaboración logística entre empresas. Me confesó que habían hecho varios intentos de colaborar con otros fabricantes para completar cargas a Sudamérica y ahorrar conjuntamente en costes logísticos, pero todos los intentos habían fallado. ¿Por qué?

Las razones que adujo eran dos:

  •          Que unos se consideraban superiores  a los demás y por lo tanto se percibían como perdedores en un proceso de colaboración.
  •          La falta de confianza les hacía ser cautelosos a la hora de compartir información.

Justo ayer, trasteando por internet, cayó en mis manos la siguiente infografía que presentan un ejercicio más profundo sobre las barreras a la colaboración institucional:

http://holykaw.alltop.com/what-are-your-companys-barriers-to-collaboration-infographic

La infografía corona como número uno a aspectos relacionadas con la falta de confianza y la privacidad de información. En España la falta de colaboración es un histórico del mundo de los negocios. Padecemos de sectores enormemente atomizados: los vinos, los aceites, las cerámicas,… Falta una colaboración basada en la confianza que ayude a empresas pequeñas tener las ventajas de las grandes, compartiendo información y recursos físicos infrautilizados que sean de utilidad a  otros.

El tema de la confianza no es de trivial resolución y el del reparto de los beneficios de la colaboración tampoco,  afortunadamente ya hay quien ha estado trabajando en el tema y aporta soluciones. .

La confianza

confidence-wordsGenerar confianza exige de un agente que actualmente no existe. Alguien en que las dos empresas confíen, alguien que proporcione la opacidad requerida por las empresas colaboradoras en aquellos aspectos que no deseen que sean difundidos pero que sean necesarios para la colaboración. Alguien que ejecute las políticas definidas para el reparto de los beneficios asociados  a la colaboración. Alguien cuyo único papel en el mercado sea generar esa confianza y cuyos ingresos, su único interés, estén vinculados a ello.

Lo podemos llamar  trustee, por ejemplo. Conste que no es invento mío. El concepto existe, hay quien lo ha diseñado, aunque por ahora no esté industrializado. Quizás en unos años se una figura más, habrá abogados, consultores, ingenieros, “trustees” y otras cosas.

Los beneficios

holding-moneyEl segundo gran escollo es cómo repartir los beneficios, ya se sabe que dónde hay dinero hay problemas. Siempre se pueden definir criterios más o menos rupestres para repartir los beneficios, pero normalmente no serán justos y confiables. La presión de las direcciones/propiedad de la empresa por conseguir resultados puede dinamitar la confianza en el sistema e iniciar una escalada de las tensiones que dé al traste con la colaboración.

Hay aspectos de una colaboración que son razonablemente medibles: las aportaciones en recursos, ya sean personas, máquinas o dinero; pero otros, como por ejemplo: la flexibilidad, no.

Imaginemos que queremos compartir entre varios ayuntamientos la maquinaria de recogida de basura, pero resulta que uno de ellos sólo acepta hacerlo por la noche, los ahorros derivados de la colaboración deberán penalizarle. Otro de los ayuntamientos aporta maquinaria de limpieza, gracias a ello uno de los ayuntamientos puede vender su maquinaria,… ¿Cómo valorar la aportación de cada uno en la colaboración cuándo son tan asimétricas y no siempre tangibles?

Si veis la película “Una mente maravillosa”  podréis encontrar la respuesta. La teoría de juegos proporciona la solución al problema del reparto justo de beneficios de las colaboraciones (un juego de suma cero). El secreto es la bonita fórmula del valor de Shapley, que podéis ver en la imagen y de la que no entraré en sus entresijos por su complejidad implícita.

shapley value

Aunque los dos elementos planteados:

  • El trustee.
  • La fórmula del valor de  Shapley

Proporcionan una innovadora e imponente base para la colaboración, otros elementos son clave y necesarios.

  •   Faltan personas que impulsen la colaboración. Los fracasos del pasado son una barrera difícil de superar.
  •   Hay muchas confianzas rotas que se han de reconstruir. Quizás la presión por la eficiencia lleve a algunos a superar sus miedos.
  •   La heterogeneidad en las formas de trabajar, niveles organizativos y formas en que están distribuidas las responsabilidades entre las empresas colaboradoras.
  •   Empresas tan enfocadas en sus problemas internos que apenas tienen tiempo para mirar hacia fuera.

Pero las soluciones a estos últimos problemas son clásicos, no hace falta hablar de ellos aquí…

Referencias

Recientemente, en el MIT Center for Advanced Logistics and Transportation publicaban la siguiente newsletter donde referenciaba Maria Jesús Saenz, investigadora del ZLC de Zaragoza, que ha profundizado y desarrollado los modelos colaborativos aplicados al transporte de mercancías.

http://ctl.mit.edu/library/supply_chain_frontiers_52_has_co_loading_finally_arrived?utm_source=SCF+52+Winter+2014&utm_campaign=Frontiers_Winter_2014&utm_medium=email

Y de la propia Maria Jesús Saenz

https://supply-chain.org/f/Maria%20Jesus%20Saenz.pdf

http://www.zlc.edu.es/content/files/milenio_co3.pdf

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

 

Creatividad efectiva para cuadriculados

Posted in People with tags , , , , , , , on marzo 30, 2014 by improvablog

Tendemos a pensar en las personas creativas como gente poco sistemática, inpuntual, caótica, excéntrica e inestable. Además, pensamos en los procesos creativos como un pequeño caos del que surge el orden. Quizás no tiene por qué ser así… Seguir leyendo

Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on marzo 27, 2014 by improvablog

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

collective-brainLos estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

“Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas”

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

“Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos”

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

la foto-743746Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de “venta sugerida” se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. “Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo”, dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de “Mercafouroski” qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: https://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Pareto y la madre que lo parió

Posted in People with tags , , , on marzo 18, 2014 by improvablog

diagrama-pareto (1)Desde hace unos años, si no eres capaz de nombrar a Pareto con fluidez no eres nadie. Pareto es un señor italiano que…

Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo. En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20% de los propietarios poseían el 80% de las tierras, mientras que el restante 20% de los terrenos pertenecía al 80% de la población restante.
Fuente:wikipedia

A partir de esto se ha pasado a utilizar “Pareto” para todo. Pondré un ejemplo de error típico en su uso:

El 80% de las compras vienen del 20% de las referencias. Por lo tanto, si tengo que renegociar precios me enfoco en ese 80% y minimizo el esfuerzo. Si eres consultor y dices con la suficiente convicción que te has enfocado en  ciertas referencias después de hacer un “Pareto” es posible que dejes con la boca abierto al cliente, pero lo que ese cliente quizás no sepa es que a base de aplicar paretos como el anterior, dejas sistemáticamente sin negociar/”meter mano” al 20% restante, que va acumulando ahorros.

Ese 80% al que sistemáticamente le metemos mano logramos irle rascando 5%-10%, pero al restante 20% le podemos arrancar 30%-50%.

En resumidas cuentas al 80% me supondrá como mucho un 8% de ahorro respecto al total, mientras que ese 20% despreciable me puede suponer un 10% de ahorro adicional. Quizás que nos planteemos desenfocarnos y trincar la pasta que esa minoría de referencias nos ofrece.

El esfuerzo por referencia aumenta, pero en el conjunto puede compensarte. Pero también puedes organizarte para hacerlo de manera eficiente, quizás mediante subasta electrónica.

Consejo: la próxima vez que te saquen a Pareto en una conversación desconfía de sus bondades y piensa en términos de impacto y no de unidades de trabajo, que no está el mundo para desperdiciar miles de migajas.

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Cuando piensas que ya solo te queda mejorar poco a poco

Posted in People with tags , , , , , on marzo 11, 2014 by improvablog

250px-FosburyDick Fosbury fue un atleta que revolucionó el salto de altura. Cuándo todo el mundo pensaba en ir mejorando poco a poco los récords utilizando la técnica del rodillo ventral, llegó él y puso la técnica patas arriba con su nueva forma de saltar de espaldas.

“El salto de espaldas ya lo practicaba en el instituto y todos se reían de mí, considerándome un chiflado y algunos como un snob por salirme de las normas conocidas”

Posiblemente no era el saltador más dotado, pero el invento le sirvió para llevarse el oro olímpico en las olimpiadas de México. Los que empezaron a imitarle con mejor físico no tardaron en superarlo, lo que no le quita todo el mérito de inventar el estilo de salto que lleva su nombre.

Pero hoy quería hablar del atleta que inventó el rodillo ventral, un señor súper creativo que seguramente estaba conforme con lo que había creado y pensaba que no había nada mejor que hacer. Posiblemente su satisfacción con lo conseguido le predisponía para no ser él el que inventase el Fosbury.

Cuando todo el mundo piensa que está cerca de sus límites, surge alguien que los lleva más allá. Cuando todo el mundo pensaba que 9,92 era un límite humano para los 100 metros lisos, las técnicas, preparación,… siguieron evolucionando, y actualmente el récord mundial está en unos, impensables hace años, 9.58 segundos.

el besoCuando me entrevisto con directivos frecuentemente me enfrento a la barrera de “Ya somos muy eficientes y además tenemos un equipo de mejora continua”. También frecuentemente, a ese conformismo le ha precedido una revolución, un cambió radical que les ha llevado a pensar que casi todo ya estaba hecho y solo quedaba mejorar. Y la historia demuestra que frecuentemente a esas revoluciones han seguido otras, eso sí, llevadas a cabo por otros.

“Si hiciste una revolución y ya estás defendiendo lo que hiciste, mira hacia atrás, verás venir los que harán que tu organización dé otro salto. Raramente alguien hace dos revoluciones segudias”

Y aunque pienses que eres una empresa súper creativa que está siempre inventando cosas nuevas, vigila, porque es muy posible que todas tus creaciones sigan una determinada línea. Picasso era extremadamente creativo, pero jamás habría pintado lo que pintó Gustav Klimt.

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

La gestión por valor añadido y por qué el crowdfunding tiene futuro

Posted in People with tags , , , , , on marzo 3, 2014 by improvablog

calvin y hobbesEn mi último post contaba una anécdota sucedida en una gran empresa. En esta superempresa pensaron que era una idea genial eliminar las secretarias y que cada uno se comprara los billetes de sus viajes(en realidad la idea se la metió en la cabeza una consultora de alto valor añadido, jejejeje). Comparemos el coste antes y después: Seguir leyendo

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