Archivo para Atractividad

Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

Posted in People with tags , , , , , , , , , , on marzo 27, 2014 by improvablog

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

collective-brainLos estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

“Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas”

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

“Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos”

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

la foto-743746Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de “venta sugerida” se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. “Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo”, dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de “Mercafouroski” qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: https://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

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Sobre cómo medir los valores corporativos

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on noviembre 18, 2013 by improvablog

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

  • imagen EDC verticalLa eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
  • El desarrollo/atractividad tiene Sigue leyendo

Tio Sam, Einstein, Gandhi y Papa Noel se juntan para ayudarte

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 11, 2013 by improvablog

Dicen que no hay consultora que se precie que no tenga su matriz dos por dos. Yo tengo varias que me sirven para analizar situaciones, pero os voy a hablar de la que utilizo para pensar en estilos directivos.

Está basada en dos ejes:

  • Materialismo
  • Egoísmo

El materialismo nos indica la tendencia del directivo a centrarse únicamente en lo tangible.

  • A un directivo materialista no le hables de conocimiento, no le hables de valores, háblale de medibles concretos, de euros, de los objetivos que hay que conseguir mañana.
  • Para el directivo poco materialista lo que pase hoy o mañana no es relevante, para él, lo más importante son las cosas que no se pueden medir. EL conocimiento, los valores corporativos. Aprender y dar sentido a la vida es lo más importante para ellos.

El Egoísmo nos indica la capacidad para trabajar en objetivos cuya meta no es uno mismo.

  • El egoísta piensa que lo más importante es que él aprenda, que él gane dinero.
  • El poco egoísta (generoso) está enfocado en los demás, sería un “Giver” de los que predica en su libro Adam Grant.

Si dibujamos la matriz dos por dos, nos quedan cuatro cuadrantes que corresponden a cuatro estereotipos de perfiles directivos, como el cuadro que se adjunta.

materialismo vs egoismo

uncle_sam_pointing_fingerLas características del directivo materialista:

  • Estilo de dirección: la coacción.
  • Criterio de decisión: EFICIENCIA.
  • El personal ha de estar motivado, para eso se le paga.
  • Los sistemas de información lo arreglan todo.
  • Confiar en la gente es confiar en que harán lo que se les ha dicho.
  • Se aprende por presión: búscate la vida.
  • No se asumen riesgos: todo planificado.

Las limitaciones del materialista

  • Su gestión elimina los resultados excelentes, genera estabilidad y mediocridad.
  •  No permite la maduración del equipo, coartando el crecimiento de la empresa.
  •  Sus equipos simplemente cumplen con lo asignado. Lo aprendido no tienen obligación de aplicarlo.
  •  Bajo nivel de innovación.

Caricature_Albert_Einstein_by_crazedudeLas características del directivo catedrático:

  • Estilo de dirección: participativo.
  • Criterio de decisión: DESARROLLO.  En cada decisión lo importante es lo aprendido.
  • El personal debe sentirse a gusto en el puesto de trabajo para dar lo mejor de sí mismo.
  • “¿y tú qué harías?”.
  • Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
  • Se pueden asumir riesgos, el castigo económico no es la primera opción al error.
  • Marca objetivos al equipo y les concede libertad de acción para alcanzarlos.

Las limitaciones del catedrático:

  • Parálisis por el análisis.
  • En ocasiones la presión sin participación puede ser necesaria.
  • Falta de orientación a resultados económicos a pesar de la alta orientación al logro.
  •  Puedes acabar teniendo sabios que se guardan la sabiduría para ellos.

caricatura ghandiLas características del directivo gurú:

  • Estilo de dirección: liderazgo.
  • Criterio de decisión: COHESIÓN. Lo importante es que sigamos unidos
  • Maneja menos datos objetivos y se guía más por la intuición.
  • Gestiona a palmos
  • El margen de actuación de su equipo está enmarcado, en su límite, por los valores.
  • Genera confianza ciega en el equipo, pues sus objetivos no están siempre delante de los demás.

Las limitaciones del gurú:

  • El corto plazo hay que superarlo también.
  • Buscar lo trascendente cuando lo más básico no está satisfecho genera cinismo.
  • Campo abonado para los que pretenden aprovecharse.
  • “Los violinistas del Titanic”, tocando mientras el barco se hunde.

En el cuarto cuadrante está Papá Noel, que da bienes materiales sin esperar nada a cambio. Su principal inconveniente es que no existe.

Los tres perfiles anteriores corresponden a tres formas de entender las organizaciones:

  • mecanismoComo una máquina: Una serie de procesos encadenados que a partir de inputs generan outputs.
    • Una organización es simplemente una secuencia de acciones humanas para conseguir un resultado.
    • Lo más importante es que los procesos estén bien definidos y se cumplan.
    • El trabajador, por ello, recibe su salario; ésa es su motivación.
    • Toda pauta de actuación debe terminar en el sistema formal.
    • El conocimiento debe acabar en una base de datos, una wiki a ser posible.
  • organismoComo un ser vivo: La esencia del ser vivo es el traspaso de información, la información genética y el proceso de la información del entorno para la supervivencia.
    • El objetivo de una organización es perpetuarse.
    • El aprendizaje es el mecanismo básico de supervivencia en el entorno empresarial.
    • Si el entorno cambia hay que innovar, generar nuevo conocimiento.
    • Una organización está en permanente cambio
    • La organización informal es importante.
    • Las organizaciones son redes sociales y se debe fomentar la transmisión del conocimiento entre sus miembros.
  • humanismoComo un ser humano: El ser humano tiene la capacidad para actuar entregándose por los demás, de sacrificarse individualmente por la mejora del equipo, de la organización y de la sociedad.
    • Las organizaciones son por y para el hombre.
    • La Institución(modelo de organización humana) considera explícitamente unos valores.
    • Pretende dar un sentido a la acción humana, más allá del individuo.
    • Las acciones que se oponen a los valores son rechazadas.

Se pueden analizar las decisiones desde las tres perspectivas. Por ejemplo, si una persona del equipo, un vendedor, comete un atentado grave contra los valores de la organización puedo:

  • Eficiencia (Materialista-mecanicista). Mantenerlo en el puesto porque es un excelente vendedor y nos hace ganar dinero.
  • Desarrollo (Catedrático-orgánico). Mantenerlo pues dispone de conocimiento valioso sobre el mercado.
  • Cohesión (Gurú-humano). Despedirlo pues es una bomba de relojería que puede dinamitar la cohesión de la empresa y limitar su crecimiento a largo plazo.

El directivo debe moverse con soltura entre los tres perfiles y encontrar el equilibrio entre unos comportamientos u otros, entre unos puntos de vista y otros. Lo fácil es radicalizarse y comportarse siempre conforme a uno de ellos.

Espero que este post os ayude a ser más eficientes, contribuyendo al desarrollo de vuestra organización y a darle un sentido a vuestras vidas.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Opera y Operaciones, armonía para avanzar

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on junio 8, 2009 by improvablog

Quien vea el título de este libro, “Ópera y Operaciones”, tendrá la tentación de pensar que versa sobre el manido símil del director de orquesta y la armonización de un equipo; sin embargo, se trata del mejor libro de operaciones que he leído en mucho tiempo, usando un término que me enseñó mi amiga Alicia y que seguro utilizo mal, lo calificaría de “libro joya” y ¡¡¡no tiene ni una fórmula!!! Sigue leyendo