Crear empresas para no ganar dinero

«Yo la empresa no la he creado para ganar dinero»

Esto es lo que dije y una de estas es la cara que se le quedo a mi amigo al oírme…

Bueno, se le quedó a él y se le quedaría a la mayoría de gente a la que se lo contase.

No sólo yo no monté improva con el sano objetivo de ganar dinero sino que muchos de los empresarios que he conocido tampoco lo han hecho. Y no hablo de la carnicería de la esquina, hablo de personas que han logrado amasar ingentes cantidades de dinero y de los cuales he conocido unos cuantos en mi vida. Es más, con el tiempo he llegado a la conclusión que si tu motivación para montar una empresa es ganar dinero, tienes muchos más números que la media para pegártela.

Entre las motivaciones que me he encontrado están:

Sobre cómo medir los valores corporativos

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

• La eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
• El desarrollo/atractividad tiene

Externalizar no es como sacar la basura a la calle

Hace unos años mi esposa trabajaba como jefe de proyectos en una de esas grandes empresas de consultoría tecnológica, frecuentemente considerada la número 1 mundial por méritos propios. Tras unos 12 años trabajando para el mismo cliente, siempre siendo recompensada con la máxima valoración y ascenso tras ascenso, acabó asignada a un nuevo cliente con un nuevo socio responsable. De repente, su vida profesional cambió.

En el nuevo cliente, al igual que en el anterior, se hacia cargo del mantenimiento de los sistemas, pero a diferencia del cliente con el que había convivido durante 12 exitosos años, en un clima de trabajo y respeto, en su nueva asignación, el tono de la relación entre cliente, una poderosa compañía farmacéutica, y el proveedor, no era el mismo. La nueva relación cliente-proveedor no estaba basada en la comunicación, la construcción y unos objetivos comunes, sino en la presión, las acusaciones y el miedo. La base de la relación era la cultura del nuevo cliente, aceptada por la dirección de la empresa de consultoría, que dejaba a sus empleados al descubierto frente a los ataques de los usuarios del cliente, en un clima marcado por los problemas, las recriminaciones y la elusión de responsabilidades.

Mi mujer abandonó su puesto de trabajo forzada por la situación y favorecido por la expectativa de la llegada de nuestro tercer hijo, y no es porque mi mujer lea todos mis post y los revise para que lleguen a la red con el mínimo número de frases incomprensibles, que  aseguro que su salida supuso una pérdida de talento de la empresa a la que había dedicado toda su vida profesional.

Una de esas pérdidas que las organizaciones no se deberían permitir y que las hace menos competitivas.

En la última entrada de improsofía hablaba sobre la toma de decisiones y hablaba de la importancia de establecer sistemáticamente tres criterios para el análisis de situaciones de negocio:

• Eficiencia: En que medida la nueva situación hace que la la organización sea más eficiente.
• Desarrollo: En qué medida la nueva situación supone que la organización retiene/incorpora/desarrolla nuevo conocimiento.
• Cohesión: En que medida la nueva decisión refuerza el compromiso de las personas con las organizaciones.

Cuando externalizamos un servicio, como es el caso que ilustra este artículo, lo podemos hacer por diversos motivos relacionados con los tres criterios anteriores:

• Eficiencia: Porque el servicio interno es deficiente, costoso y hay empresas externas mejor preparadas para darnos el servicio, ya sea el mantenimiento de los sistemas informáticos o la elaboración de nóminas o… O por flexibilidad, de esa manera reduzco la estructura. Todos los anteriores son criterios de eficiencia.
• Desarrollo: La segunda razón es porque la empresa externa está especializada en ese servicio y por lo tanto tiene la capacidad para aprender y continuar desarrollando óptimas formas de prestar el servicio. Tiene la capacidad para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías  que a futuro le permitan ser más eficiente en la prestación del servicio. Es aquello de que las organizaciones deben centrarse en el «core business» y externalizar lo no «core» para ellos, que pasa a estar en manos de una empresa especializada.

Pero también lo podemos mirar desde la perspectiva de la empresa que presta el servicio:

• Eficiencia: Consigo un contrato que me permite saturar con más carga de trabajo al equipo, con lo que mejora mi productividad.
• Desarrollo: Consigo un nuevo cliente con, seguramente, alguna nueva tecnología con lo que aprenderé algo que me permitirá ser más eficiente con este cliente y con otros en el futuro. Y el equipo parado en nuestros talleres/oficinas no aprende, asignado a un nuevo cliente el equipo tiene la oportunidad de desarrollarse enfrentándose a nuevos problemas y resolviéndolos e interaccionando con los equipos del cliente.

Y llegamos al tercer criterio: cohesión, el más frecuentemente olvidado y al que es más fácil darle la espalda.

Si somos una compañía excelente seguramente el conseguir el compromiso de los empleados sea algo importante para todos los miembros, pero…

¿Cómo mantenemos ese compromiso cuando externalizamos a parte de la plantilla?

Si el compromiso de un colectivo, el de los empleados, es importante para generar valorar a la empresa, cuando ese equipo están en manos de una empresa externa ¿el compromiso ya no es importante? evidentemente SÍ lo es. Tener proveedores comprometidos con nuestra misión y valores es fundamental.

Tanto da que el personal haya dejado de ser propio, las bondades de tener un equipo comprometido con los valores, misión y objetivos de la empresa siguen siendo los mismos; pero cuando externalizas, el riesgo de perderlo es elevado. Tanto desde la perspectiva de la empresa que externaliza sus servicios como desde la perspectiva de la empresa que va a prestar el servicio, la coherencia entre los valores de una y otra compañía son importantes.

Al que a estas alturas le parezca un discurso excesivamente teórico le sugiero que vaya a este enlace antes de continuar. http://www.elmostrador.cl/opinion/2013/06/02/tragedia-en-bangladesh-cuanto-cuesta-la-moda/

Si volvemos al ejemplo con el que arrancaba este post, nos encontrábamos con un flagrante caso de disonancia entre los valores de cliente y proveedor, lo que acabó provocando la salida de mi mujer de la empresa que la había contratado. Pero… a ver quien es el guapo que a la hora de conseguir un contrato millonario, introduce en la valoración la componente de los valores corporativos; y además, identificadas diferencias significativas entre aspectos como el respeto del empleado, la actitud constructiva frente a los problemas, … es capaz de decirle al cliente que ha decidido rechazar la posibilidad de tener ingresos adicionales debido a esas diferencias. ¡Hace falta mucho coraje!

«Hace falta mucho coraje para tomar decisiones en base a nuestra razón y valores sin evidencias físicas de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en consideración otra cosa que las evidencias frecuentemente se le llama ser práctico»

Cuando en el proceso por el cual vendemos los servicios de nuestras empresas no entramos en consideraciones sobre como mis equipos van a ser tratados y mis valores respetados por el cliente, la actividad comercial se parece alarmantemente a la de un rufián (encarecidamente sugiero ver las acepciones de este término en… ver RAE).

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Análisis de un estafa móvil 2.0 casi perfecta

En el mes de mayo viajé a Chile por motivos profesionales, a la vuelta me esperaba un facturón de telefonía por un exceso de tráfico de datos. Di por hecho que con la torpeza que me caracteriza me había dejado conectado el iphone a la red de datos y que por algún mecanismo , que escapa a mi entendimiento (soy ingeniero de telecomunicación), esto había generado unos costes elevados al operador, aunque no se me ocurre cuáles.

La crisis 3D

En Cómo perder la autoridad de un plumazo, presentaba un modelo tridimensional(eficiencia, desarrollo y cohesión) para analizar, comprender y estructurar lo que sucede en las organizaciones. Como un testigo más de lo que estamos viviendo en Europa, no puedo evitar contemplar lo que está sucediendo desde estas mismas tres dimensiones y observo como los tres grandes movimientos, enormes movimientos, monstruosos movimientos actuales, encajan en este esquema tridimensional como anillo al dedo.

Gestión de incompetentes

 La semana próxima se presenta el libro «Gestión de incompetentes» de Gabriel Ginebra, colaborador de este blog . Me siento orgulloso de ello pues el grueso de la introducción del libro lo publicábamos en improsofia hace ya un par de años y me consta que muchas de nuestras vivencias han quedado reflejadas en el texto, lo que me lo hace especialmente agradable de leer. Antes de seguir leyendo mi reseña sobre el libro os invito a acceder al siguiente enlace donde os podréis inscribir a la presentación del libro en Madrid que se celebra el próximo 25 de noviembre a las 19:30 horas,  en el Salón de Actos EOI, Avda. Gregorio del Amo, 6. Próximamente en Barcelona.

http://www.eoi.es/portal/guest/actualidad/agenda/eventos?EOI_id_evento=1318

En la presentación del libro participará Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue y autor del Prólogo, y por supuesto, el autor, orador al que todos recomiendo. Si queréis seguir al autor, podéis hacerlo en su propio blog.

Gestión de incompetentes

Harto ya de leer tópicos poco operativos uno detrás de otro en la moderna bibliografía sobre gestión de organizaciones, la llegada de este descarado libro es un soplo de aire en el mundo editorial del management. Es un libro de tan fácil leer que hace al lector sentir la apariencia de superficialidad, podría pensarse que es otro libro sobre ratones en busca de queso; sin embargo no es así, la profundidad de sus ideas y contenidos están a la altura del autor.

He tenido la oportunidad de trabajar, dialogar y reflexionar durante años con Gabriel Ginebra. El lujo de poder hablar por teléfono con él cuando quiera debería figurar dentro del catálogo de servicios premium de pago para sibaritas. Filósofo y doctor universitario es un pozo de sabiduría y recorre la vida como si fuese un DVD-grabador con patas registrando y analizando cada uno de los detalles de su entorno. Su experiencia es por ello rica, singular y profunda, y además, su activo e inquieto cerebro  es capaz de desgranar sutilmente y con ironía esta realidad. Su habilidad con la pluma le permite transmitírnosla eficazmente. Su intensa vida académica y amplia cultura humanista podría haber hecho pensar que el libro iba a ser un tocho indigerible de citas de Kant, Sócrates y Rousseau, sin embargo debería ser para cualquier manager un manual de sobremesa de los que excita la mente y quita el sueño

Si me preguntasen sobre cuál es la temática del libro, yo diría que habla de ética, pero eso llevaría a muchos a no comprarlo, sin embargo es así. Es un libro práctico sobre cómo colocar la humildad, la reina de las virtudes directivas, en el centro de nuestra acción. Lo mejor de todo es que lo consigue. El método FOUGI, que explica con detalle el libro, es un esqueleto del que cuelgan con elegancia anécdotas, algunas de ellas tan increíbles como hilarantes, teorías y frases célebres, proporcionando un esquema simple que podemos aplicar de continuo en el día a día.

A muchos les podrá parecer una solemne majadería el ejercer la humildad y a otros tantos se les pasará por la cabeza que ellos no destacan por su soberbia sino por su cercanía a la gente. Yo en mi experiencia personal puedo constatar lo anterior, sin embargo síntomas de prepotencia se encuentran en excesiva abundancia en nuestra sociedad.

«Decía Gandhi que una sociedad se juzga por cómo trata a sus animales, pues la labor directiva se juzga por como un directivo asentado en su poderoso trono trata a sus empleados, quizás el trato a proveedores lo refleja mejor todavía«.

En tu trato con las personas, asegurarte de que has seguido el FOUGI como guía para tu actuación te garantiza el éxito, estoy seguro de ello.

Hace dos años publicaba Gabriel una entrada en mi blog improsofía titulada “Aprenda a gestionar incompetentes«, desde entonces ha estado luchando por publicar este libro y en la medida de lo posible ha recibido mi apoyo, a pesar de lo cual no ha sido fácil la gesta. Supongo que en el proceso habrá encontrado docenas de incompetentes del mundo editorial, pues no darse cuenta de la brillantez que encerraba entre sus páginas es un claro síntoma de incompetencia. Y no hacía falta leer demasiado del libro para darse cuenta de su bondad, tal como arrancaba su primer post del blog arranca el libro, con fuerza. La idea sintética:

“Si vive rodeado de incompetentes, lo más probable es que usted sea el principal de ellos”

 y si se siente ofendido por esta frase o no se ve reflejado en ella, usted es un cliente potencial de la editorial Libros de Cabecera, y si quiere seguir progresando, lo necesita como el agua de cada día.

No explico nada más. La facilidad de lectura de “Gestión de Incompetentes” justifica el tiempo invertido en ello. No se ahorre el tiempo de leer esta joya buscando las cuatro ideas guía-burros en esta reseña, cómprelo y disfrútelo.

 AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Qué jodido es ser líder

Hace poco seguía un debate en linkedin cuyo encabezado rezaba así:

¿Porqué habiendo tantos libros, talleres y debates sobre liderazgo, hay tan pocos líderes?

Mi respuesta es sencilla, porque

“lo de ser líder es jodido”.

Es como leer libros sobre pilotaje de F1 y suponer que vas a ganar un gran premio por leerlos. ¡Con suerte llegarías a la segunda curva!

Yo tengo una empresa y se supone que soy su “Director General”, no es lo que pone la tarjeta (pone Socio Director), pero creo que ejerzo de algo parecido. Si leo a los gurús del management, descubro que tengo que ser un LÍDER, ufff, mal vamos… Desgraciadamente lo que tengo que ser es LíDER y no GURÚ, que me parece más fácil pues puedes serlo desde el sofá de casa.

En el debate de Linkedin nombrado anteriormente, buena parte de la discusión giraba entorno a si el LÍDER nace o se hace. Claro, le empiezas a dar vueltas, ¿nací o me estoy haciendo? O ni lo uno ni lo otro…

Si encuentro indicios de que nací Líder, podría dejar correr lo de pretender serlo y me ahorro la trabajina.

Te pones a escarbar en el pasado:

• Los niños no me daban collejas en clase. Bueno.
• Nunca me votaban para delegado. Malo.
• No era el típico tío popular. Malo
• El típico tío popular tampoco es el presidente de nada. Bueno

Conclusión: no sé si nací Líder, aunque intuyo que no, así que tendré que intentar hacerme Líder, aunque sin saber si me servirá para nada.

Sólo por poner un ejemplo de lo realmente complicado que es esto de liderar, dicen que un LÍDER tiene que tener una VISIÓN; cuando te enteras, lo primero que te preguntas es cómo tiene que ser esa visión y en base a qué la genero. Pruebas con setas alucinógenas mexicanas y te das cuenta que la visión que logras tiene colorines y bichitos psciodélicos que danzan al ritmo de músicas asincopadas, pero no parece servir a fines de gestión. Visto que los psicotrópicos no parecen aportar nada, lo intentas con la meditación Zen, a ver si en plena iluminación se te presenta la visión, pero tampoco nada. No tienes muy claro como tiene que ser esa visión, ¿Qué elementos contiene? ¿Es muy detallada? ¿Cada elemento que conforma la visión aparece minuciósamente descrito? O sea, que aunque la tengas tampoco sabrás seguro si lo es o si es la que necesitas. Malo 😦

Repasas las visiones que cuelgan las empresas en la web y te das cuenta que eso necesariamente no puede servir para nada, son excesivamente superficiales para ser operativas. La mayor parte de historias de empresarios de éxito que he podido conocer y en las que se habla de los sueños de juventud del hombre de éxito, tienen un tufillo a montaje a posteriori que tumba de espaldas. Tampoco en el exterior encuentra la inspiración.

Como no tienes más remedio que tirar adelante la empresa, te vas imaginando como puede ser el futuro; si eso es lo que los gurús llaman visión, es otra historia. Aunque te es muy difícil alcanzar un gran grado de concreción, algunas cosas las ves claras y sabes que formarán necesariamente parte de la empresa en el futuro, pero

lo que tienes son una cuantas ideas deslavazadas, que ni mucho menos conforman una visión completa y sin fisuras;

cómo cuando un pintor pinta un cuadro y empieza a hacer bocetos, la mitad de ellos acaban en la papelera, aunque muchos de ellos contienen elementos de lo que será la obra final, todos ellos juntos tampoco constituyen la obra.

Por si fuera poco hacer los bocetos, tienes que comunicarlos a la organización, problema que no tiene el pintor salvo que haya un mecenas detrás ¿y qué comunico de todo eso? Eres consciente de que el equipo confía en que el proyecto que estemos tirando adelante forme parte de sus sueños individuales y te das cuenta de que

 tienes el deber moral de ayudarles a decidir si este barco es el que encaja con su futuro,

y eso es comunicación importantísima, pero tampoco puedes estar continuamente comunicando bocetos de un cuadro que se dibuja conforme el tiempo pasa. Se supone que un exceso de bocetos en la papelera pueden hacer caer la confianza del equipo en el proyecto, te toca decidir qué cuentas y qué no.

Además, la visión cambia y el entorno cambia y surgen oportunidades y de repente te das cuenta de que tu visión puede ser mejor todavía y la modificas y  ganas confianza en el proyecto, pero viene la crisis y te quedas sin pintura, te parece un ejercicio estúpido planificar a muy largo plazo cuando todos los gurús te dicen que empieza un nuevo mundo y te acojonas, ¿tendré que tirar todos los bocetos a la basura? J…. ¡Si ni tan siquiera sé si la visión o lo que sea que tengo entre ceja y ceja es válida, ni inspiradora, ni realista, ni nada de nada! ¡Y encima tienes que comunicarlo con entusiasmo!, pero claro, tú tienes mil dudas. Y te preguntas ¿Y si soy un loco manipulador? Como nunca he visto uno de cerca…

 ¡Y Sólo hemos hablado de la visión!, que a lo de la visión le tienes que sumar lo de la experiencia y lo de la capacidad de comunicación y lo de los valores (lo de los valores tiene tela marinera, en realidad es complicadísimo y cualquier tontería sobre ellos suena bien), y la ética y la igualdad y la conciliación y la estrategia y… Uff, se me hace más largo que la subida al Tourmalet.

¿De verdad a alguien le extraña que no haya líderes a pesar de todo lo que se escribe y se puede leer sobre el tema?

Así que con todas las dudas que te generan los textos, al final vas dejando de leer todos libros de management que caen en tus manos y te dedicas a hacer, con un punto de locura, lo que crees que tienes que hacer y que sea lo que Dios quiera. Quizás esa sea la clave…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Felices vacaciones a todos.

Asterix, Obelix y la burbuja especulativa

Hace ya muchos años que empecé a leer las historias de Astérix. Astérix y los juegos olímpicos fue el primero que me regalaron a finales de los 70, desde entonces, toda la colección ha pasado por mis manos. Sólo los que han leído las historias del galo y su gordo compañero son conscientes de los puntos de ventaja que su lectura proporciona a la hora de abordar una buena partida de Trivial. La geografía europea y toda su terminología romana: Helvecia, Lutecia, Hispalis,… las tradiciones de cada país: los toros en España, las fondues Suizas,… la historia de Roma/Europa, …

Pero la relectura de las historias de Astérix, ahora ya de la mano de mis hijos, me ha deparado una verdadera sorpresa al descubrir una lección de economía y, más en concreto, una lección sobre el proceso de creación y destrucción de las burbujas especulativas sobre activos. Resumo la historia:

Después de haber arrasado una vez más un campamento romano, el César se muestra desesperado de su incapacidad para doblegar a los galos. Cayo Coyuntural le sugiere un maquiavélico plan para forzar la decadencia de la Galia.

Cayo empieza a comprar menhires a Obélix mediante el crédito ilimitado que le concede el gobierno. Obélix, seducido por las potenciales ganancias en sestercios que el negocio le proporciona, deja de cazar jabalíes para dedicarse a la producción, venta y distribución de menhires. Poco a poco casi todo el pueblo entra en la dinámica. Unos cazan para Obélix, que ya no dispone de tiempo para ello, aunque es lo que más le gusta, otros pican piedra para él y otros le tejen lujosas vestimentas.

Astérix está desolado pues su amado amigo ya no le hace caso y no le acompaña, tan sólo le preocupa ganar más. Sus reflexiones con Panorámix(el druida) no tienen desperdicio. Ambos están especialmente extrañados, pues no saben para que sirve tanto menhir, de hecho nadie lo sabe. A los demás les da lo mismo, como ganan dinero, pierden completamente de perspectiva la irracionalidad de lo que están haciendo…

Pronto la competencia empieza a surgir, el pescadero produce menhires, edadepiédrix(el vejete) también se une a la moda y lo mismo eseatumátix(el herrero).  Ante el exceso de oferta el gobierno empieza a comercializar los menhires, que compra a los galos, a todo el pueblo romano. Se convierte en un producto de moda, si no tienes tu menhir no eres nadie. Los propios romanos empiezan a producir menhires y ante el intento de veto por parte del César de su producción, la asociación de fabricantes se revela, ya que muchísimos puestos de trabajo dependen de esta industria.

Tanta sobreproducción, forzada por el propio panoramix que quiere desmontar el sistema y que proporciona la pócima a todo aquel que quiere producir, acaba haciendo quebrar el sistema. El precio del menhir esta por los suelos y ya nadie los quiere. Los últimos en enterarse de la crisis son los galos que siguen produciendo a destajo. Cuando descubren que ya nadie quiere sus menhires estalla la revolución. La tensión entre los galos crece y se produce una enorme batalla campal que acaba devolviendo las aguas a su cauce. El sestercio se devalúa y los campamentos romanos vuelven a ser arrasados para divertimento de los galos, que recuperan su espíritu y  lo celebran con una gran fiesta donde se ponen hasta las orejas de jabalí asado.

Si miramos la fecha en que este libro fue editado, descubriremos que data del año 1976, a medio camino entre las crisis del petróleo del 73 y la del 79. Goscinny y Uderzo ejemplifican con claridad como bajo las burbujas subyace una profunda crisis de valores en la que lo importante pasa a ser la acumulación de riquezas frente a la opción, claramente superior, de cazar jabalíes y reír con los amigos, lo mejor de la vida, para lo que los sestercios aportan poco. Que cada cual lo aplique a su vida personal a su manera.

Desde 1976 hasta hoy se han producido avances tecnológicos sin igual. Aunque no hemos vuelto a ir a la luna, en 34 años hemos creado internet, el Colisionador de Hadrones, el Hubble, la telefonía móvil,… sin embargo, seguimos sin tener ni idea sobre el funcionamiento de las dinámicas de nuestro sistema económico. Asterix y Panoramix han sido capaces de identificar a posteriori una burbuja y desinflarla teniendo que asumir las consecuencias negativas de ello, “La resaca after la fiesta”. Los economistas y financieros del mundo real siguen debatiéndose sobre la predictibilidad y la viabilidad de pinchar las burbujas, es decir no han avanzado nada, aunque el mecanismo por el que se producen las burbujas no parece ser mucho más complejo que el de un chupete. En la Harvard Business Review ha habido últimamente un cierto debate al respecto:

How to survive a bubble: ¿Se puede identificar el momento más adecuado para deshinchar una burbuja?

What Should We Do About Asset Bubbles? ¿Se debe intervenir en las burbujas o debe ser el mercado el que las desinfle?

Asset Bubbles Can’t Be Eliminated: Las burbujas son una mezcla de expectativas crecientes, instinto gregario borreguil y exceso de liquidez. Si eliminamos las burbujas tendremos inflación.

Como el instinto gregario seguirá (algún día os contaré mi teoría de la cola corta), los bancos seguirán prestando con más alegría cuando las cosas van bien que cuando van mal y el gobierno seguirá animando la economía inyectando dinero donde no debe y cuando no debe, podemos ir esperando las próximas burbujas: la de las energías renovables, la del cobre, la del CO2 y sus derechos, la del agua dulce,… Suerte y que cada uno saque tajada de la que pueda si sus valores se lo permiten, claro.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Director General

Improva

Editor en jefe sumarísimo

improsofia

Burro grande ande o no ande

Si quieres twittear un mensaje y que sea ampliamente retwiteado lo mejor es hacer referencia a algún web site o blog del tipo:

• Ten tips to be rich.
• 10 trucos para tener un buen posicionamiento web.
•  Ten tips for being happier.

Mucha gente no busca que le ayuden a pensar para de esa manera ser capaz de resolver por sí mismo sus problemas, sino que quieren que directamente se los den mascaditos y resueltos

¿Por qué Toyota empezó a fallar?

He tenido la suerte de vivir el nacimiento de varias empresas de consultoría, y en varias de ellas he podido identificar el mismo problema, la incapacidad para sacrificar una de estas tres variables: