Archivos para procesos

Generar y distribuir conocimiento

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , on octubre 22, 2013 by improvablog

euromaHace unos días participé en el Workshop que EUROMA (European Operation Management Association) organizó en el IESE de Barcelona, al que asistí en representación de INEO (Initiative for Excellence  in Operations) del IESE. Tanto el workshop de EUROMA  como INEO comparten una misión “Potenciar el desarrollo de proyectos de investigación en que colaboren las empresas y el mundo académico”, en ambos casos en el ámbito de la gestión de las operaciones. Para que os hagáis a la idea sobre el tipo de investigaciones que se pueden desarrollar, pondré algunos ejemplos de preguntas que se pueden contestar: Seguir leyendo

LOS PROCESOS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Posted in People with tags , , , , on julio 18, 2013 by improvablog

reuniones-caras1Hace unos años trabajaba en la mejora del proceso de resolución de problemas de un fabricante de automóviles. Uno de los elementos fundamentales del proceso eran los grupos multifuncionales, que agrupaban a personal de diversas áreas funcionales para diagnosticar problemas y definir líneas de actuación cross-funcionales, dichos grupos podían implicar a personal de calidad, diseño, ingeniería de producto, ingeniería de procesos, compras, control de gestión,…

Analizando la información de qué disponíamos identificamos que un elevado porcentaje de problemas de calidad que se identificaban en el montaje de vehículos, tras ser procesados por los grupos funcionales desaparecían, sin embargo, al cabo de unos meses volvían a aparecer. A nosotros nos extrañó mucho ese comportamiento estadístico, pero seguramente no tanto como lo que les habrá sorprendido muchos de los lectores de este blog oír hablar sobre la formalización de los  “procesos de resolución de problemas”.

REOLSUCION PROBLEMASLos procesos de resolución de problemas raramente son procesos formalizados en las organizaciones, aunque en todas existen.

La pata más conocida de este proceso arranca con una  reclamación de un cliente y finaliza con el cierre de la reclamación. Pero también podría arrancar con una queja de un proveedor con impago y finalizar con el cierre de la incidencia tras una revisión del proceso de pagos, o… los ejemplos son múltiples y la naturaleza y complejidad de problemas y soluciones enorme.

La ISO puede haber obligado a empresas certificadas a realizar una cierta formalización de estos procesos, en especial en lo que respecta a problemas de calidad y cliente, sin embargo las definiciones tienden a ser muy simplistas y no recogen grandes exigencias en cuanto a gestión de muchos de los problemas que nos podemos encontrar en una organización.

Un análisis pormenorizado de cómo reacciona una organización frente a los problemas proporciona una interesantísima visión sobre su funcionamiento. La respuesta a unas cuantas preguntas resulta muy reveladora:

  1. ¿A qué nivel de la organización se resuelven las incidencias?
  2. ¿Cuál es el plazo necesario para resolver determinados tipos de incidencias/problemas?
  3. ¿Si estoy un día entero con un supervisor, jefe de equipo o similar, me voy a encontrar con problemas repetitivos que no están identificados como tal en ningún lugar de la organización?
  4. ¿Cuándo se analiza un problema, realmente se identifica y ataca la causa raíz?

En mi anterior post identificaba el proceso de resolución de problemas como uno de los procesos fundamentales que favorecen el desarrollo/aprendizaje organizativo. Un diagnóstico de cómo una organización aborda este tipo de procesos proporciona enorme visibilidad sobre el grado de excelencia de una organización. Repasemos las 4 preguntas anteriores:

  • la-escalera-de-la-vida1Si los problemas escalan excesivamente en la escala jerárquica (el clásico marrón que le cae a un directivo justo después de haber llamado a su esposo/esposa para decirle que en 30 minutos está en casa), significa que:
    • Su equipo no está preparado para resolver esos problemas.
    • Su equipo tiene tantos problemas que no alcanzan a atajarlos y acaban trepando por la escala jerárquica.
    • Su estilo autoritario hace que prefieran no mojarse en resolverlos y le pasan el marrón al “listillo” para que los resuelva él.
    • Es un problema que requiere de coordinación cross-funcional y como no existen mecanismos que permitan esa comunicación a niveles bajos se “escala” hacia arriba.
  • tortugaQue el plazo para la resolución de problemas sea excesivamente elevado implica que la organización aprende despacio, lo que no es deseable, las organizaciones se deben desarrollar al máximo ritmo posible. El mecanismo fundamental por el que las personas aprenden y consolidan el conocimiento adquirido es mediante su aplicación a la resolución de problemas. Las causas por las que las organizaciones son lentas resolviendo problemas pueden ser:
    • Tardan en identificar los síntomas como parte de un problema y no reaccionan con agilidad.
    • El volumen de problemas es tal que no dan abasto.
    • Las responsabilidades no están claras lo que dificulta definir responsables.
    • Tenemos auténticos expertos en eludir responsabilidades y buscar culpables con lo que no se le pone el cascabel al gato.
    • No existen mecanismos que faciliten la resolución de problemas cross-funcionales y todo se “escala” hacia arriba.
    • Los estilos de dirección autoritarios convierten a los directivos en el cuello de botella de los procesos de resolución de problemas.
  • invisibleEs frecuente que los problemas no estén identificados. Yo más de una vez me vengo de una organización no presentando una reclamación ante un hecho indignante. Una buena reclamación es una regalo que hay organizaciones que no merecen. Una reclamación no presentada es un problema no diagnosticado. ¿Y es normal que haya problemas no diagnosticados? Es lo habitual, lo sorprendente es la gravedad de muchos de estos problemas. Las causas de que no se diagnostiquen problemas son innumerables:
    • Los objetivos son generadores de problemas, poner unos objetivos exigentes dispara el número de hechos que podemos considerar problemáticos.
    • Por la falta de exigencia determinadas situaciones se asumen como normales.
    • Metemos en un saco que se llama “cultura empresarial” determinados comportamientos convirtiéndolos en permisibles y normales.
    • Levantar un problema implica que me tengo que ocupar de su resolución, mejor que no vea la luz.
    • Porque la dirección ha dejado de bajar a ver el día a día, cuando los niveles más bajos todavía no estaban preparados para interpretarlo por sí mismos.
    • Porque el volumen de problemas es tal que el foco está puesto en otros considerados prioritarios.
  • raizUna vez identificado un problema como tal y en la mano de quién debería resolverlo, se debe llegar a la causa raíz del problema. Arrancaba este post con unos problemas, supuestamente resueltos, que se volvían a reproducir. En dicho caso eran fallos identificados en el proceso de fabricación que se “resolvían” a base de definir pautas de inspección en línea. Pero el volumen de puntos de inspección excedían los límites de la capacidad de inspección de un controlador de la calidad, con lo que al cabo de unos meses la atención del controlador estaba enfocado en otros problemas y los que habían dejado de ser observados con detenimiento volvían a reproducirse. En el fondo no se había resuelto el problema sino que se había puesto un parche.
    • Si queremos eliminar los problemas debemos identificar la causa raíz y si no lo conseguimos es porque:
      • Pensar es cansado y nos evalúan por los resultados a corto plazo.
      • La falta de una visión global de los empleados que deben resolver el problema hace que se planteen soluciones locales e incompletas.
      • Muchos problemas se resuelven demasiado “arriba” en la organización por gente que desconoce en profundidad la realidad del día a día con lo que plantean soluciones poco realistas y/o parciales.
      • La falta de formación en técnicas de análisis y resolución de problemas.

Las organizaciones son cada vez más complejas, los objetivos más exigentes, el entorno más duro y los problemas se disparan. Pero por otro lado la capacidad para adquirir el conocimiento necesario para aplicarlo en la resolución de problemas nunca había sido tan grande como en la actualidad. Las mejores organizaciones serán las que sean capaces de manejar esa información de manera eficiente para atajar los problemas del día a día. Por ello cada vez es más necesaria la existencia de un “propietario del proceso de resolución de problemas” que:

  • Defina procesos claros y eficientes por los que las empresas identifican y resuelven problemas.
  • Defina formas de operar frente a incidencias del día a día que garanticen que los procesos se abordan con una visión integral de la empresa.
  • Identifique necesidades formativas necesarias para potenciar la capacidad de la empresa de identificar y atacar la raíz de los problemas.
  • Supervise el correcto funcionamiento de los mecanismos corporativos de resolución de problemas, como pueden ser los grupos multifuncionales.
  • Garantice la generación de información de gestión sobre los procesos de resolución de problemas: Plazos, nivel jerárquico donde se atajan, plazos de resolución, impacto económico logrado, repetitividad,…
  • Hoy en días más que nunca, facilite la incorporación de tecnología colaborativa, poniendo en marcha sistemas colaborativos de compartición de información que proporcionen un enfoque orgánico pero potentísimo a la mejora de los resultados.

Gestión del conocimiento y redes sociales corporativas

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , on junio 24, 2013 by improvablog

malla 3dYa he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de “Lean manufacturing”, “Dirección por objetivos, “Balanced Scorecard” y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.

Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término “gestión del conocimiento” para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.

Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.

Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.

  • Aprovisionamientos materia prima.
  • Aprovisionamiento de semielaborado.
  • Logística interna.
  • Producción….

Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales  se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.

Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:

  • La formación.
  • La captación y retención del talento.
  • La resolución de problemas.
  • La innovación.
  • El traspaso de conocimientos entre personas.

Gráficamente se ve más claro…

El flujo del conocimientoLa formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se “inserta” en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.

La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.

La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.

El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en “una máquina” que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.

La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.

Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la “intraformación”.  Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en  diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.

plan do checkLa gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:

  • Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
  • Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
  • Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
  • Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
  • Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.

En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione,  son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.

Si la organización no es  suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:

  • No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
  • La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
  • Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
  • En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.

La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.

ferrari carretera bacheadaY volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:

  • ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
  • ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
  • ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?

Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Ayudadnos a hacer un mundo mejor

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on diciembre 13, 2009 by improvablog

Durante estas últimas semanas en Improva hemos estado trabajando en un proyecto que tiene implicaciones para casi todos nosotros. A pesar de la confidencialidad, implícita a la profesión, que limita nuestra capacidad para hacer públicos datos de los que nos contratan, en este caso hemos recibido autorización del cliente para desvelar conclusiones en estas fases iniciales del trabajo. Seguir leyendo

10 lecciones de gestión al fin de la gestación

Posted in People with tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , on septiembre 15, 2009 by improvablog

niños bailando20:00 la contracción vuelve a producirse 12 minutos después, muestran cierta regularidad, parece que esta vez sí va en serio. Vamos a preparar maletas; si tenemos que ir de madrugada a la clínica, mejor será que dejemos a los niños con sus abuelos. Cuando les digo que vayan a preparar sus cosas, Andrea y Fernando empiezan a saltar y bailar en medio del jardín. Me sabe mal cortarles la alegría, pero no es momento de asumir riesgos. Tenemos que salir pitando, dicen que los terceros partos pueden ser ultra rápidos. Seguir leyendo