Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

Los estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

«Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas»

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

«Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos»

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de «venta sugerida» se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. «Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo», dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de «Mercafouroski» qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: https://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

El futuro: una cuestión de distancias

Tengo a mi hija haciendo un trabajo sobre la máquina de vapor y la revolución industrial y le he sugerido sugerido que compare lo que sucedió hace dos siglos con lo que está sucediendo ahora en la sociedad de la información. Este era un ejercicio que yo ya había hecho y que me había llevado a mi forma de entender hacia donde deben ir las organizaciones modernas. Cuando  muchas se piensan que ya lo han hecho casi todo y que solo pueden mejorar un poquito gracias a la mejora continua (inocentes, se piensan que con el lean han tocado techo), veremos como pensar en el pasado nos puede abrir nuevas perspectivas. No voy a hablar de fábricas sino de las organizaciones en la sociedad, así que  a los que nos les interesen las fábricas les recomiendo un poco de paciencia hasta llegar al final del artículo

Después de la revolución industrial, que supuso la posibilidad de automatizar procesos gracias a la máquina de vapor, se dio otro gran salto cuando se pasó del concepto de taller al concepto de gran fábrica. Por si no habíais pensado en ello…

«La principal diferencia entre lo que llamamos taller y lo que llamamos fábrica son las distancias»

En un taller todo lo que necesitas para hacer algo lo tienes al lado de tu puesto de trabajo, a mano, las herramientas, las piezas, todo. No haces muchas unidades y cada unidad que produces te lleva mucho tiempo de producir, con lo que no necesitas mucho espacio para almacenar al lado tuyo todo lo necesario para completar tu jornada laboral. Sin embargo, en las grandes fábricas produces muchas unidades y a la vez tienes una enorme presión por ser eficiente, no puedes tener al lado tuyo todo lo que necesitas para fabricar en una jornada; necesitarías unas fábricas colosales con una enorme ineficiencia en el movimiento de materiales. ¿Puedes imaginarte el tener cerca del montador de puertas de una fábrica de Seat las mil puertas que va a necesitar para montar los mil coches del día?

De esta necesidad de ser eficientes con grandes volúmenes de materiales moviéndose arriba y abajo surge la necesidad de una logística interna eficiente, en la que a cada puesto de trabajo llegue en cada momento y de forma continuada todo lo que necesita para trabajar sin pausa. Buena parte de lo que nos aporta el lean tiene que ver con el flujo de materiales y con la disponibilidad de únicamente lo necesario para fabricar: el JIT, el kanban, SMED, tack time y el stock cero, líneas balanceadas, células de montaje en U,…

Más de 200 años han sido necesarios para que las empresas implanten de manera masiva la filosofía del lean y tomen conciencia de importancia de las distancias en los procesos productivos. Si 200 años han sido necesarios para que algo, que explicado con detenimiento mi hijo de 12 años entiende a la perfección, sea aplicado por los directivos de operaciones de todo el mundo,…

¿Cuánto vamos a tardar en hacer los cambios que nos impone la sociedad de la información, la revolución de este siglo?

En la sociedad de la información por encima de la eficiencia operativa, que a estas alturas de la crisis se le supone hasta al párroco a la hora de celebrar la misa, las organizaciones deben afrontar el reto de lograr ser eficientes en el manejo de la información y del conocimiento y que cada trabajador sea capaz de disponer en todo momento de toda la información necesaria para hacer bien su trabajo. Para poner un ejemplo, que ilustra cuan lejos estamos mentalmente de pensar en términos de flujos de información, una anécdota de hace pocos días.

Hace un tiempo hablaba con un directivo extremadamente satisfecho con el funcionamiento de sus operaciones, convencido de que su grupo de mejora de fábrica hacía todo lo que se podía hacer en cada momento por ser mejores. Yo soy consciente de que hay iniciativas que jamás saldrán de un grupo operativo de mejora interna, como por ejemplo, la posibilidad de pasar a un modelo organizativo que prescinda de supervisores y jefes de turno. Le planteé al directivo la posibilidad de trabajar organizado por equipos multidisciplinares, pasando la responsabilidad del individuo (el supervisor) al colectivo (al equipo), algo que, inventado hace muchos años, están empezando a hacer algunas organizaciones. Su argumento fue taxativo «En mi fábrica es imposible, hay peligros; necesito un supervisor porque si hay un accidente o un incendio alguien tiene que responsabilizarse y llamar a los bomberos o al hospital»

El argumento, que parece convincente, al principio, es realmente falaz y esconde varios supuestos:

• Los trabajadores son en general lerdos incapaces de llamar a emergencias si el colega se quema.
• Los trabajadores solo tienen como objetivo hacer piezas y si alguien se quema, como no es ese su objetivo, deben quedarse mirando como el olor a chamuscado se extiende por la planta hasta que el jefe y responsable del objetivo de seguridad haga acto de aparición frente a la fogata que se ha montado.
• Es mucho más rápido localizar al jefe para que ponga todo su talento en la sofisticada tarea de llamar al 012 que que el primero que vea al colega ardiendo llame ipso facto al 012.

La dilución de responsabilidades es algo que asusta al directivo autoritario que en ocasiones prefiere tener a alguien al que machacar si pasa algo, ya que como vemos en el caso anterior, desde el punto de vista de funcionamiento,  de la eficiencia,  de la seguridad y de la agilidad, la mejor alternativa es no tener un único y concreto responsable de todo. Eso sí tenemos que asegurarnos de que todo el mundo sepa llamar al 012, algo que es relativamente sencillo de verificar en un proceso de selección. Que cualquiera en una fábrica sea capaz de llamar al 012 es un sofisticadísimo concepto de gestión que se llama polivalencia.

Como podemos observar distingo dos formas de analizar la situación anterior:

• Desde el tradicional punto de vista de control lo importante es tener bien amarradas las responsabilidades.
• Desde el punto de vista de flujo de la información lo importante es ser ágiles tomando decisiones.

Pensar en cómo se producen los flujos de información en cada situación de una organización nos lleva a entender modelos mucho más eficientes de funcionamiento.

En las próximas semanas continuaré hablando sobre qué deben hacer las organizaciones para ser eficientes en el flujo de la información(aplicándolo a ser operativamente más eficientes, desarrollándose de manera cohesionada, claro), en definitiva sobre cómo ser más horizontales y menos verticales, y no solo tiene que ver con ser capaz de operar con organizaciones más planas…

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Sobre construir en terrenos sin acondicionar…

Hay pocas cosas que tengo claras, pero si una tengo clara es que las organizaciones, en general, son excesivamente verticales. Pero antes de avanzar dejadme explicar qué entiendo por organizaciones verticales:

• Aquellas en las que el énfasis de la comunicación está puesto de arriba a abajo y de abajo arriba.
• Aquellas en las que cuando hay un problema se pasa hacia arriba.
• Aquellas que tienen muchos niveles jerárquicos, fundamentalmente enfocados en «achuchar» hacia abajo.
• Aquellas en las que los que forman la cadena de mando hacen muuuuuchas cosas que tiene poco que ver con estar en la cadena de mando.
• Mejor dicho, aquellas que tienen cadena de mando.
• Aquellas en las que el jefe manda y el empleado obedece.
• Aquellas en las que la comunicación horizontal está enfocada en la búsqueda de culpables.
• Aquellas en las que los recursos humanos tienen manos.
• El personal obedece porque el jefe lo dice.

Es una verticalidad más medida como una distancia mental, más que física, entre la dirección y los trabajadores.

A mi las que me gustan son las organizaciones horizontales, caracterizadas por:

• La comunicación importante es horizontal, es la comunicación necesaria para trabajar entre iguales para conseguir un objetivo común.
• Cuando hay un problema operativo los jefes se enteran cuando ya está resuelto.
• Hay pocos niveles jerárquicos enfocados en formar, apoyar y dar servicio.
• No hay cadena de mando, hay una cadena de apoyo a los que hacen las cosas.
• El empleado manda porque sabe qué hay que hacer para alcanzar el objetivo y el jefe le facilita lo necesario.
• No hay culpables, hay problemas y soluciones que harán que más adelante estemos mejor.
• Los trabajadores tienen cerebro.
• El personal obedece porque les han tenido en cuenta.

Éstas son ágiles y en ellas la información fluye con agilidad en todos los sentidos.

FAQ

¿Hay alguna organización así de horizontal?

SI, unas cuantas. No es idealismo ni buenismo filosófico.

¿Esto en mi organización se puede hacer?

Tooooodo el mundo piensa que no, la realidad es que el que lo intenta lo consigue. Incluso los que lo han conseguido llegaron a pensar que no se podía.

¿Qué se necesita saber para hacerlo?

Has de saber mucho de procesos y mucho de personas y en un mundo sobre especializado eso no tiene futuro. Hace unos días hablaba sobre como debería ser el directivo super crack del futuro pues tener un MBA y una titulación superior no parecen ser suficientes. Quizás el broche ideal para un curriculum casi perfecto sea un carrera humanista.

¿Por qué no lo hacen todas las organizaciones del mundo?

• Porque no se atreven. El miedo es una emoción poderosa.
• Porque aunque todo el mundo hable de leadership, comunicación innovación,… con soltura, en realidad dominan los paradigmas tayloristas: si no pago más la gente no hace más, y esas cosas…
• Porque las organizaciones son bicéfalas: Dirección de operaciones y dirección de RRHH. Las direcciones de operaciones tienden a ser excesivamente técnicas y aunque la dirección de RRHH lo vea claro lo tiene difícil para doblegar un área de poder tan marcado y que frecuentemente mira hacia RRHH con desprecio. Un proyecto de transformación hacia una organización horizontal solo puede partir de un director de operaciones humanista o directamente de la dirección general con gran apoyo por parte de los que saben de personas.

Síntomas de verticalidad

Hace poco una amiga mía directora general de una gran empresa me decía «No podemos prescindir de los supervisores, son los que solucionan los problemas». Tiene un largo camino por delante…

Muchas empresas fracasan en la implantación del lean y una de las razones es que la cultura lean es incompatible con las organizaciones verticales. Implantar el lean en una organización vertical es extremadamente complejo, es como intentar hacer una casa en una ladera de 45º de inclinación sin haber allanado el terreno antes.

Hace unos años dí una conferencia a directivos de recursos humanos con proyectos lean en sus empresas, fracasé. No logré transmitirles que si no lograban implicar a la gente no era porque no tenían los salarios vinculados con sus resultados individuales sino porque no estaban enfocando bien el proyecto.

Todos los días convivo con este tipo de síntomas en una enorme variedad de organizaciones ¿y vosotros?

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

La famosa mejora continua en realidad no es continua

Ni me ha hecho falta desempolvar los apuntes de matemáticas para estar convencido del título de este post. Nos han convencido de que la mejora continua lo es, pero en realidad la forma en que se produce la mejora se parece más a la gráfica de la derecha que a la de la izquierda. Para los que tengan poco engrasados los conceptos matemáticos ¡La gráfica de la derecha no es continua!

Hoy pretendo darle a Toyota a base de bien. 🙂

Cómo conseguir que los grupos de mejora triunfen

Es frecuente encontrar directivos de operaciones preocupados porque no obtienen todo lo que esperaban de sus grupos de mejora. No es sorprendente, los mismos errores los comete cada vez cada ingeniero dedicado a las operaciones en su micromundo.

La mejora continua tiende a fracasar porque nos limitamos a imitar lo que hemos visto en otras organizaciones, quizás nuestra experiencia pasada, sin comprender bien nuestras propias circunstancias

La genética y el virus lean

En los últimos cinco años multitud de empresas, tanto industriales como de servicios, se han lanzado de cabeza, presionadas por la crisis, a la implantación de las técnicas de gestión “LEAN” de Toyota. Posiblemente, la presión por obtener resultados a corto no sea la mejor motivación que una empresa debería tener  para adentrarse en las complicadas sendas de la excelencia operativa, y esta simple perversión es más que suficiente para tirar por los suelos la más mínima posibilidad de éxito que pudiera haber. Pero este no es el tema en el que querría centrar este post hoy. Aun suponiendo que las motivaciones son las correctas, y que se enfoca desde el principio el proyecto como un cambio cultural con enorme impacto operativo, me gustaría reflexionar sobre porque ni así salen resultados sólidos en la inmensa mayoría de organizaciones.