Como eliminar la falsa sonrisa del comercial de su cara

El punto de vista taylorista/mecanicista ha dominado la escena de los negocios modernos desde que se inventó la máquina de vapor y se desató una implacable lucha por mejorar la eficiencia de las empresas. Con la moda del lean las organizaciones aparentan preocuparse por el contenido de la cabeza de los trabajadores, pero aún así, grupos de mejora y similares se han implantado a base de presión desde las cúspides de poder.

Los estilos de dirección han ido derivando hacia una especie de taylorismo ilustrado, participativo pero forzado, en el que a la gente se le pide la opinión, o al menos eso parece, más bien se les obliga a dar la opinión. Para que parezca que no es forzada la implicación en grupos de mejora, se les pone un incentivo económico para que se sientan obligados. En cualquier caso, en esa forma de forzar la mejora hay una forma de pensar subyacente  que tiene sus limitaciones. Es un buen paso, pero hay que dar el siguiente

Cuando hablas con directivos tienes la sensación de que se están alcanzando los límites de lo que se puede conseguir a base de obligar a los equipos a reunirse y pensar. Poner en marcha un indicador de mejoras generadas y decir a los trabajadores que tienen que reunirse para generar mejoras tiene unos ciertos límites y poner un incentivo económico si alcanzan las 300 propuestas en el año consigue resultados, pero solo hasta cierto punto. Hay quien piensa que poniendo en marcha el indicador adecuado se puede reproducir cualquier comportamiento que queramos. Yo no.

Por mucho incentivo que pongas y por mucho que midas el número de propuestas de mejora…

«Nunca sabrás cuantas mejoras se están quedando en el tintero y poco sabrás sobre la profundidad de las mejoras propuestas»

Y es esa parte, que no se ve, la que acaba marcando las diferencias entre organizaciones. Nadie mide, porque no se puede, la mejora que están dejando de tener.

«Mediante procesos definidos a la cojonésima, indicadores y objetivos no podemos reproducir cualquier comportamiento que queramos»

Si queremos ser excelente tan solo queda hacer ciegamente aquello que toca para que las personas den lo máximo de si mismos. Y eso no tiene únicamente que ver con mediciones ni zanahorias.

Y ahora pondré un claro ejemplo de qué tipo de cosas no se pueden conseguir ni a base de definir procedimientos ni a base de poner en marcha indicadores que modulen el comportamiento de las personas.

Cualquiera que en una cadena de retail haya intentado poner en marcha un programa de «venta sugerida» se habrá dado cuenta de lo que cuesta conseguir resultados. Por mucho que le expliques a la gente lo importante que es, para  incrementar las ventas o reducir las mermas, sugerir al cliente lo que se tiene que llevar, el impacto conseguido es mínimo. La desgana del cajero de la gasolinera a la hora de ofrecerte vino de oferta es patética.

Las grandes empresas de distribución intentan reproducir el comportamiento de la señora María, la pescatera de la esquina, la que se conoce todos los cotilleos del barrio y la que te cuela el pescado, que no está saliendo al ritmo adecuado, con gracia y salero únicos. «Hoy tengo estas gambitas frescas, tan frescas que hace 5 minutos daban saltos en el hielo», dice,  y te lo dice con convicción, con una sonrisa de oreja a oreja y unos ojos abiertos de par en par que denotan sinceridad. No deja lugar a dudas, María solo piensa en TU beneficio y está entusiasmada de ayudar a que en esa velada romántica que tenías prevista para la noche las gambitas sean las protagonistas. Se las compras claro, al precio que sea.

Y ahora intenta poner en un procedimiento de «Mercafouroski» qué cuando el cliente pase por caja tienes que sonreir, pero con sinceridad. Que para transmitir sinceridad debes extender las palmas de las manos boca arriba y entrecerrar los ojos de forma que se formen una arruguitas casi imperceptibles en los ojos que, subliminalmente, le dirán al cliente que tu sonrisa y sugerencia son sinceras. Solo con esa pose se puede lograr la venta sugerida.

¿Difícil, no?

La clave está en desarrollar el sentido de pertenencia, el sentido de que la persona se siente propietaria de su puesto, miembro del equipo, orgullosa de su trabajo y de lo que consigue con él.

Algún truquillo para ello aquí: https://improsofia.wordpress.com/2014/02/26/como-hacer-pequenas-a-grandes-organizaciones/

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

Deja que tu equipo te sorprenda

El pasado lunes le doy un beso a mi hija antes de despedirme y le digo «Volveré el viernes». Inmediatamente me contesta ¡Vas a estar cuatro días fuera! No tenía en gran estima hasta la fecha las habilidades numéricas de mi hija, por lo que me sorprendió. Los niños siempre te están sorprendiendo, pero si no soy capaz de saber qué es lo que sabe mi hija de 4 años…¿Cuál es mi desconocimiento sobre lo que saben las personas de mi equipo?

Sobre cómo medir los valores corporativos

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

• La eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
• El desarrollo/atractividad tiene

Las malas organizaciones son como el café irlandés

Un café irlandés tiene que tener tres elementos fundamentales: Whisky, café y nata, adecuadamente preparados tal como indica la receta siguiente:

http://cangrejogrande.blogspot.com.

es/2012/09/cafe-irlandes.html

Un café irlandés bien preparado ha de ser un placer para el paladar, con un buen blend irlandés, y un buen café colombiano. Pero también debe ser un placer para los ojos, por ello se recomienda que los tres ingredientes no lleguen a mezclarse de forma que el resultado final se parezca a la bella imagen que acompaña este artículo.

A aquellos que tengan interés en la gestión, la excelencia operativa y cosas similares les invito a seguir, el resto puede salir corriendo a prepararse un copazo como el anterior, que a estas alturas de la semana puede sentar muy bien.

Las malas organizaciones industriales, o las menos excelentes, son como un buen café irlandés

Organizaciones que avanzan cojeando

Imagínate que te apuntas a un curso de tiro con pistola. Vas a la sesión formativa todo ilusionado con una imagen entre ceja y ceja, la típica de la cadete en la academia militar con sus dos manos sobre la pistola, cascos protegiendo sus oídos y que acribilla una silueta con inhumana precisión. El conjunto de todos los disparos traza un círculo perfecto alrededor del corazón.  Sin embargo, llegas al curso, y se limitan a explicarte las partes de la pistola y que se dispara apretando el gatillo. Ahí termina el curso. Y tú, te quedas pasmado porque esperabas que te enseñasen a apuntar, que te ayudasen a matizar detalles como la posición de los hombros, de los pies, la fuerza con que agarrar el arma,… Pero de eso nada, descubres frustrado que lo de acertar en la diana ha quedado en un segundo plano.

Así es como se implantan herramientas informáticas en las empresas españolas. Te enseñan a utilizar los programas informáticos como si no fuesen más que un conjunto de transacciones independientes, pantallas en las que tras entrar unos datos se le da a la tecla “enter”. Gestión del cambio lo llaman algunos, No sé si 🙂 o :(.  Y después de implantar la herramienta, ¿El mundo es mejor? Pues frecuentemente no, porque lo que se ha vendido es la implantación de la herramienta(enseñar a apretar el gatillo y ya está), sobre ayudar a los usuarios a comprender los procesos, que tengan mayor conciencia del impacto de su trabajo en los demás, o ayudar a los mandos a tomar decisiones sobre la base de los innumerables informes que la nueva herramienta es capaz de generar, nada.

¿Y sobre el curso  de habilidades de liderazgo? Pues lo mismo, normalmente te enseñan las virtudes del líder, pero después, cuando estás solo frente a tu equipo, conseguir comportarte conforme decía cierto slide de las que el formador había meticulosamente preparado, es prácticamente imposible.

Ni que decir tiene que, por muchas dinámicas que hagas en la sala de formación, el día al que te enfrentes a un problema de verdad con una persona de tu equipo, ninguno de los dos acabará de llegar de un coffe break en el que os hayáis puesto hasta el culo de croissants de chocalate, café y bocadillitos de jamón.

Te enfrentas a una organización inmersa en problemas operativos del día a día, con procesos poco afinados que dejan poco margen a ejercer nada parecido a liderazgo y te dejan sin tiempo para reflexionar sobre una determinado situación o cuestionarte si podrías haber reaccionado de manera diferente en tu último conflicto con un compañero/departamento, a la luz de la formación recibida, ni tan siquiera tienes la motivación para ello tras el último ERE.

Los proyectos de cambio pivotan alrededor de tres ejes: Personas, procesos y tecnología. La clave de un buen cambio es encontrar un equilibrio en los tres frentes. Se debe evitar:

• Introducir tecnología para soportar procesos poco depurados,
• Introducir tecnología sin capacitar adecuadamente a las personas que la tienen que explotar o implantar nuevos procesos sin invertir en formación en los mandos para gestionarlos adecuadamente y conseguir que los procesos no se deterioren.
• Formar  a personas que después se van a enfrentar a entornos no preparados para que los formados pongan en práctica lo «aprendido».

Pero la sociedad entera se ha acabado organizando funcionalmente siguiendo los tres ejes. Las organizaciones son funcionales: RRHH, Comercial, Producción, Finanzas, Sistemas de información. Las empresas de servicios, especialmente las consultoras, siguen la misma estructura y tenemos un amplio abanico de empresas enfocadas, en general, en una de las áreas funcionales. Y es natural que, dadas las circunstancias, acabe siendo así.  Intentar vender servicios excesivamente híbridos, que incluyan formación en habilidades directivas, reingeniería de procesos y tecnologías de información, tiene un gran número de inconvenientes:

• Vas a tener dificultades para venderlo, tendrás un exceso de interlocutores en la decisión de compra.
• El discurso comercial se complica ya que a la vez que vendes tendrás que hacer cosas como:
  • Convencer al D.RRHH de que sólo hacer coaching difícilmente va a dar resultados concretos.
  • Convencer al Director de Sistemas de que si los mandos intermedios no gestionan de diferente manera implantar un CRM servirá de poco. No se trata únicamente de que tras darle a un botón obtengas innumerables KPI’s.
  • En general, trabajar con modelos de las organizaciones más complejos y difíciles de explicar.
  • El proyecto, a pesar de ser más efectivo, será más caro:
    • Necesitarás un equipo con una mayor polivalencia.
    • Al ser el proyecto más complejo requerirá de más horas de dedicación.
    • Si lo tocas todo, tendrás menos margen para encontrar culpables que justifiquen que no haya resultados económicos.
    • Si el proyecto no lo coordina directamente Dirección General acabarás recibiendo leches de todas las áreas funcionales.

Hace unos años se puso en contacto conmigo una gran empresa textil, estaba preocupada por los inventarios y pensaban que necesitaban una herramienta informática que hiciese mejores previsiones de demanda. Después de un par de entrevistas descubrí que el departamento comercial tenía una comunicación nula con el departamento de supply chain, era una cuestión de falta de encaje entre los directivos de cada área, las previsiones las hacía el departamento de Supply Chain a espaldas del resto de la organización, y pretendían que siguiese siendo así. Un problema con una componente organizativa importante pretendía resolverse únicamente a base de tecnología.  Ese es el tipo de desequilibrios que deberían evitarse. Oferté y perdí frente a una consultora tecnológica. Sé que, desde un punto de vista puramente económico cortoplacista, plantear implicar al área comercial en el proyecto era un error, pero no pude evitar la tentación de ser consecuente con lo que predico.

Todos esto desequilibrios, que se generan por enfocar proyectos de mejora con una visión excesivamente funcional y parcial, se van corrigiendo con el tiempo y las cosas acaban poniéndose en su sitio, pero a costa de perder mucho tiempo hasta conseguir los resultados económicos que toda organización busca.

Es como si las organizaciones tuviesen tres patas de longitudes distintas: personas, procesos y tecnología y eso les obligase a avanzar siempre cojeando.

Quizás debamos ir hacia otros modelos de organización que faciliten la implantación de cambios ¿no?

Externalizar no es como sacar la basura a la calle

Hace unos años mi esposa trabajaba como jefe de proyectos en una de esas grandes empresas de consultoría tecnológica, frecuentemente considerada la número 1 mundial por méritos propios. Tras unos 12 años trabajando para el mismo cliente, siempre siendo recompensada con la máxima valoración y ascenso tras ascenso, acabó asignada a un nuevo cliente con un nuevo socio responsable. De repente, su vida profesional cambió.

En el nuevo cliente, al igual que en el anterior, se hacia cargo del mantenimiento de los sistemas, pero a diferencia del cliente con el que había convivido durante 12 exitosos años, en un clima de trabajo y respeto, en su nueva asignación, el tono de la relación entre cliente, una poderosa compañía farmacéutica, y el proveedor, no era el mismo. La nueva relación cliente-proveedor no estaba basada en la comunicación, la construcción y unos objetivos comunes, sino en la presión, las acusaciones y el miedo. La base de la relación era la cultura del nuevo cliente, aceptada por la dirección de la empresa de consultoría, que dejaba a sus empleados al descubierto frente a los ataques de los usuarios del cliente, en un clima marcado por los problemas, las recriminaciones y la elusión de responsabilidades.

Mi mujer abandonó su puesto de trabajo forzada por la situación y favorecido por la expectativa de la llegada de nuestro tercer hijo, y no es porque mi mujer lea todos mis post y los revise para que lleguen a la red con el mínimo número de frases incomprensibles, que  aseguro que su salida supuso una pérdida de talento de la empresa a la que había dedicado toda su vida profesional.

Una de esas pérdidas que las organizaciones no se deberían permitir y que las hace menos competitivas.

En la última entrada de improsofía hablaba sobre la toma de decisiones y hablaba de la importancia de establecer sistemáticamente tres criterios para el análisis de situaciones de negocio:

• Eficiencia: En que medida la nueva situación hace que la la organización sea más eficiente.
• Desarrollo: En qué medida la nueva situación supone que la organización retiene/incorpora/desarrolla nuevo conocimiento.
• Cohesión: En que medida la nueva decisión refuerza el compromiso de las personas con las organizaciones.

Cuando externalizamos un servicio, como es el caso que ilustra este artículo, lo podemos hacer por diversos motivos relacionados con los tres criterios anteriores:

• Eficiencia: Porque el servicio interno es deficiente, costoso y hay empresas externas mejor preparadas para darnos el servicio, ya sea el mantenimiento de los sistemas informáticos o la elaboración de nóminas o… O por flexibilidad, de esa manera reduzco la estructura. Todos los anteriores son criterios de eficiencia.
• Desarrollo: La segunda razón es porque la empresa externa está especializada en ese servicio y por lo tanto tiene la capacidad para aprender y continuar desarrollando óptimas formas de prestar el servicio. Tiene la capacidad para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías  que a futuro le permitan ser más eficiente en la prestación del servicio. Es aquello de que las organizaciones deben centrarse en el «core business» y externalizar lo no «core» para ellos, que pasa a estar en manos de una empresa especializada.

Pero también lo podemos mirar desde la perspectiva de la empresa que presta el servicio:

• Eficiencia: Consigo un contrato que me permite saturar con más carga de trabajo al equipo, con lo que mejora mi productividad.
• Desarrollo: Consigo un nuevo cliente con, seguramente, alguna nueva tecnología con lo que aprenderé algo que me permitirá ser más eficiente con este cliente y con otros en el futuro. Y el equipo parado en nuestros talleres/oficinas no aprende, asignado a un nuevo cliente el equipo tiene la oportunidad de desarrollarse enfrentándose a nuevos problemas y resolviéndolos e interaccionando con los equipos del cliente.

Y llegamos al tercer criterio: cohesión, el más frecuentemente olvidado y al que es más fácil darle la espalda.

Si somos una compañía excelente seguramente el conseguir el compromiso de los empleados sea algo importante para todos los miembros, pero…

¿Cómo mantenemos ese compromiso cuando externalizamos a parte de la plantilla?

Si el compromiso de un colectivo, el de los empleados, es importante para generar valorar a la empresa, cuando ese equipo están en manos de una empresa externa ¿el compromiso ya no es importante? evidentemente SÍ lo es. Tener proveedores comprometidos con nuestra misión y valores es fundamental.

Tanto da que el personal haya dejado de ser propio, las bondades de tener un equipo comprometido con los valores, misión y objetivos de la empresa siguen siendo los mismos; pero cuando externalizas, el riesgo de perderlo es elevado. Tanto desde la perspectiva de la empresa que externaliza sus servicios como desde la perspectiva de la empresa que va a prestar el servicio, la coherencia entre los valores de una y otra compañía son importantes.

Al que a estas alturas le parezca un discurso excesivamente teórico le sugiero que vaya a este enlace antes de continuar. http://www.elmostrador.cl/opinion/2013/06/02/tragedia-en-bangladesh-cuanto-cuesta-la-moda/

Si volvemos al ejemplo con el que arrancaba este post, nos encontrábamos con un flagrante caso de disonancia entre los valores de cliente y proveedor, lo que acabó provocando la salida de mi mujer de la empresa que la había contratado. Pero… a ver quien es el guapo que a la hora de conseguir un contrato millonario, introduce en la valoración la componente de los valores corporativos; y además, identificadas diferencias significativas entre aspectos como el respeto del empleado, la actitud constructiva frente a los problemas, … es capaz de decirle al cliente que ha decidido rechazar la posibilidad de tener ingresos adicionales debido a esas diferencias. ¡Hace falta mucho coraje!

«Hace falta mucho coraje para tomar decisiones en base a nuestra razón y valores sin evidencias físicas de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en consideración otra cosa que las evidencias frecuentemente se le llama ser práctico»

Cuando en el proceso por el cual vendemos los servicios de nuestras empresas no entramos en consideraciones sobre como mis equipos van a ser tratados y mis valores respetados por el cliente, la actividad comercial se parece alarmantemente a la de un rufián (encarecidamente sugiero ver las acepciones de este término en… ver RAE).

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Tio Sam, Einstein, Gandhi y Papa Noel se juntan para ayudarte

Dicen que no hay consultora que se precie que no tenga su matriz dos por dos. Yo tengo varias que me sirven para analizar situaciones, pero os voy a hablar de la que utilizo para pensar en estilos directivos.

Está basada en dos ejes:

• Materialismo
• Egoísmo

El materialismo nos indica la tendencia del directivo a centrarse únicamente en lo tangible.

• A un directivo materialista no le hables de conocimiento, no le hables de valores, háblale de medibles concretos, de euros, de los objetivos que hay que conseguir mañana.
• Para el directivo poco materialista lo que pase hoy o mañana no es relevante, para él, lo más importante son las cosas que no se pueden medir. EL conocimiento, los valores corporativos. Aprender y dar sentido a la vida es lo más importante para ellos.

El Egoísmo nos indica la capacidad para trabajar en objetivos cuya meta no es uno mismo.

• El egoísta piensa que lo más importante es que él aprenda, que él gane dinero.
• El poco egoísta (generoso) está enfocado en los demás, sería un “Giver” de los que predica en su libro Adam Grant.

Si dibujamos la matriz dos por dos, nos quedan cuatro cuadrantes que corresponden a cuatro estereotipos de perfiles directivos, como el cuadro que se adjunta.

Las características del directivo materialista:

• Estilo de dirección: la coacción.
• Criterio de decisión: EFICIENCIA.
• El personal ha de estar motivado, para eso se le paga.
• Los sistemas de información lo arreglan todo.
• Confiar en la gente es confiar en que harán lo que se les ha dicho.
• Se aprende por presión: búscate la vida.
• No se asumen riesgos: todo planificado.

Las limitaciones del materialista

• Su gestión elimina los resultados excelentes, genera estabilidad y mediocridad.
•  No permite la maduración del equipo, coartando el crecimiento de la empresa.
•  Sus equipos simplemente cumplen con lo asignado. Lo aprendido no tienen obligación de aplicarlo.
•  Bajo nivel de innovación.

Las características del directivo catedrático:

• Estilo de dirección: participativo.
• Criterio de decisión: DESARROLLO.  En cada decisión lo importante es lo aprendido.
• El personal debe sentirse a gusto en el puesto de trabajo para dar lo mejor de sí mismo.
• “¿y tú qué harías?”.
• Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
• Se pueden asumir riesgos, el castigo económico no es la primera opción al error.
• Marca objetivos al equipo y les concede libertad de acción para alcanzarlos.

Las limitaciones del catedrático:

• Parálisis por el análisis.
• En ocasiones la presión sin participación puede ser necesaria.
• Falta de orientación a resultados económicos a pesar de la alta orientación al logro.
•  Puedes acabar teniendo sabios que se guardan la sabiduría para ellos.

Las características del directivo gurú:

• Estilo de dirección: liderazgo.
• Criterio de decisión: COHESIÓN. Lo importante es que sigamos unidos
• Maneja menos datos objetivos y se guía más por la intuición.
• Gestiona a palmos
• El margen de actuación de su equipo está enmarcado, en su límite, por los valores.
• Genera confianza ciega en el equipo, pues sus objetivos no están siempre delante de los demás.

Las limitaciones del gurú:

• El corto plazo hay que superarlo también.
• Buscar lo trascendente cuando lo más básico no está satisfecho genera cinismo.
• Campo abonado para los que pretenden aprovecharse.
• “Los violinistas del Titanic”, tocando mientras el barco se hunde.

En el cuarto cuadrante está Papá Noel, que da bienes materiales sin esperar nada a cambio. Su principal inconveniente es que no existe.

Los tres perfiles anteriores corresponden a tres formas de entender las organizaciones:

• Como una máquina: Una serie de procesos encadenados que a partir de inputs generan outputs.
  • Una organización es simplemente una secuencia de acciones humanas para conseguir un resultado.
  • Lo más importante es que los procesos estén bien definidos y se cumplan.
  • El trabajador, por ello, recibe su salario; ésa es su motivación.
  • Toda pauta de actuación debe terminar en el sistema formal.
  • El conocimiento debe acabar en una base de datos, una wiki a ser posible.
• Como un ser vivo: La esencia del ser vivo es el traspaso de información, la información genética y el proceso de la información del entorno para la supervivencia.
  • El objetivo de una organización es perpetuarse.
  • El aprendizaje es el mecanismo básico de supervivencia en el entorno empresarial.
  • Si el entorno cambia hay que innovar, generar nuevo conocimiento.
  • Una organización está en permanente cambio
  • La organización informal es importante.
  • Las organizaciones son redes sociales y se debe fomentar la transmisión del conocimiento entre sus miembros.
• Como un ser humano: El ser humano tiene la capacidad para actuar entregándose por los demás, de sacrificarse individualmente por la mejora del equipo, de la organización y de la sociedad.
  • Las organizaciones son por y para el hombre.
  • La Institución(modelo de organización humana) considera explícitamente unos valores.
  • Pretende dar un sentido a la acción humana, más allá del individuo.
  • Las acciones que se oponen a los valores son rechazadas.

Se pueden analizar las decisiones desde las tres perspectivas. Por ejemplo, si una persona del equipo, un vendedor, comete un atentado grave contra los valores de la organización puedo:

• Eficiencia (Materialista-mecanicista). Mantenerlo en el puesto porque es un excelente vendedor y nos hace ganar dinero.
• Desarrollo (Catedrático-orgánico). Mantenerlo pues dispone de conocimiento valioso sobre el mercado.
• Cohesión (Gurú-humano). Despedirlo pues es una bomba de relojería que puede dinamitar la cohesión de la empresa y limitar su crecimiento a largo plazo.

El directivo debe moverse con soltura entre los tres perfiles y encontrar el equilibrio entre unos comportamientos u otros, entre unos puntos de vista y otros. Lo fácil es radicalizarse y comportarse siempre conforme a uno de ellos.

Espero que este post os ayude a ser más eficientes, contribuyendo al desarrollo de vuestra organización y a darle un sentido a vuestras vidas.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

La importancia del GEMBA

Hace unos días llamaron a mi secretaria para comunicarnos que todos lo que estamos suscritos a la cuenta corporativa de los gimnasios DIR, debíamos renovar o darnos de baja, ya que la cuenta corporativa exige al menos que 5 estemos inscritos y ya sólo éramos 4. La consecuencia: solo yo voy a seguir en el gimnasio y todos los demás, que apenas iban, lógicamente,  aprovecharán para darse de baja.

La crisis 3D

En Cómo perder la autoridad de un plumazo, presentaba un modelo tridimensional(eficiencia, desarrollo y cohesión) para analizar, comprender y estructurar lo que sucede en las organizaciones. Como un testigo más de lo que estamos viviendo en Europa, no puedo evitar contemplar lo que está sucediendo desde estas mismas tres dimensiones y observo como los tres grandes movimientos, enormes movimientos, monstruosos movimientos actuales, encajan en este esquema tridimensional como anillo al dedo.

Cuando la administración se olvida de a quién sirve.

Esta semana ha saltado a las pantallas de televisión y ha provocado que corran ríos de tinta, el incidente con una estudiante, Emma Busons, que por un error en el pago de las tasa de inscripción a la selectividad, al que ella era ajena, ha quedado apartada del acceso a las pruebas de selectividad a pesar de obtener una media en sus calificaciones de bachillerato de 9,4.

Cuando cerca ya de la fecha del examen, el colegio se dio cuenta de la incidencia, intentaron resolverla dirigiéndose a la administración competente en estos casos. Pero, tal como describe Pilar Rahola en la columna que escribió para La Vanguardia,

«se encontraron con una pared en forma de funcionaria que, apelando de forma intransigente a las normas, le dijo que no tenía nada que hacer. Y la enviaron al Tribunal de Incidencias, el cual, según aseguran, «no está para estos casos».

¿Y esto es un caso raro? Pues no, te lo encuentras constantemente en todas las organizaciones. El proceso se define para cumplir un objetivo, permite ser más eficiente en realización de una tarea y garantizar unos mínimos de calidad. Pero el fin del proceso en sí sigue siendo conseguir algo, ya sea fabricar una pieza con excelente calidad a un coste controlado o facilitar el acceso a la Universidad priorizando a los alumnos mejor preparados. Pero el proceso, con los años, acaba convirtiéndose en fin y los empleados de las empresas se acaban olvidando  de que están para servir a los clientes, tal como acostumbra a rezar en la misión de la compañía, y los funcionarios de que están para servir a los ciudadanos. Convierten  a la organización en una máquina.

Cada uno canaliza sus inseguridades como mejor puede, a mí me gusta ayudar a los demás y me gusta aprender, el conocimiento y el apoyo de los demás me proporcionan seguridad; soy poco sistemático, afortunadamente, hay gente en mi equipo que lo es por mí. Y hay a quien le gusta atarse  a normas, ser rigurosos y sistemáticos, les facilita la vida. El seguir las normas a rajatabla les da la tranquilidad de que no están equivocándose y de que siempre tendrán un argumento al que echar mano para defender su actuación en todo momento. Pero

 el mundo es bastante más complejo que lo que cualquier procedimiento pueda cubrir, para ello existe la gestión.

La gestión es aquello que se inventó para asegurar que un organismo sigue cumpliendo sus objetivos aunque el entorno cambie y se empeñe en que mis procesos no sirvan para el fin para el que fueron concebidos. La gestión permite identificar esos cambios en las condiciones de contorno y replanificar cuando la demanda no es la prevista, permite decidir si un pedido inesperadamente grande lo servimos a un precio fuera de tarifa para no perderlo y sirve para decidir si un error administrativo debe frustrar los objetivos personales de una excelente estudiante universitaria. Servir ese pedido inesperadamente grande permite conseguir los objetivos de rentabilidad de la compañía, planificar más recursos de los previstos permite seguir cumpliendo nuestro plan de entregas a cliente y permitir a Emma examinarse permite que una excelente estudiante, aspirante a ser una excelente profesional, pueda salvar la vida de mi hija dentro de 20 años. Yo quiero que Emma sea médico, que lo sea lo antes posible; es más, el país entero necesita que estudiantes como Emma puedan ejercer su función en la sociedad lo antes posible. Esa es la misión de nuestra administración, esa es la misión que nuestros burócratas parecen haber olvidado y que debería estar por encima del procedimiento.

En el caso de Emma sus padres y tutores acudieron a un tribunal de incidencias, que rechazó su reclamación. El tribunal de incidencias debía ser ese organismo de gestión que marcase la diferencia entre que la administración fuese una máquina que trata a los ciudadanos como números o fuese humana y cumpliese por encima de todo esa misión que para con los humanos tiene. Sin embargo, alguien había decidido mecanizar/burocratizar también el comité de incidencias, que tan sólo es capaz de contemplar dos o tres motivos para que una reclamación sea admitida, facilitando de esa manera la vida de los miembros del tribunal. Un desastre, vamos.

Lo lamentable es ver a Josep Ribes, Director de Universitats defendiendo en TV3 la actuación en el caso. Lo defiende ateniéndose a las normas y olvidando para que están aquí él y los empleados de la organización que dirige. En pocas ocasiones se puede encontrar a un Directivo haciendo un ejercicio público tan evidente de incompetencia, irresponsabilidad e inmoralidad. Si, se incumplió el procedimiento ¿y qué más da? ¡ese no es el problema! ¿Este hombre es capaz de imaginarse la desesperación de Emma y quedarse tan tranquilo? Pienso en ella y me viene a la mente el cuadro de Edward Much «El Grito», que ilustra este post.

La semana pasada publicaba mi amigo Antonio una entrada en su recién estrenado Blog en la que tomaba una cita de Marco Tulio Cicerón con recetas para salir de la crisis que asfixiaba a la decadente República Romana:

“El presupuesto tendrá que estar equilibrado, el tesoro tendrá que volver a llenarse, la deuda pública se tendrá que reducir, la arrogancia de la burocracia tendrá que ser atemperada y controlada y la ayuda a las tierras extranjeras tendrá que eliminarse para que Roma no entre en la bancarrota. El pueblo debe otra vez aprender a trabajar en vez de vivir de la asistencia pública” (Cicerón 55 aC).

Ese es el discurso de Josep Ribes: arrogancia burocrática que pretende defender lo indefendible.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao