Confianza, colaboración y reparto de beneficios

Hace unos días hablaba con el director de logística de un fabricante de automóviles sobre la colaboración logística entre empresas. Me confesó que habían hecho varios intentos de colaborar con otros fabricantes para completar cargas a Sudamérica y ahorrar conjuntamente en costes logísticos, pero todos los intentos habían fallado. ¿Por qué?

Las razones que adujo eran dos:

•          Que unos se consideraban superiores  a los demás y por lo tanto se percibían como perdedores en un proceso de colaboración.
•          La falta de confianza les hacía ser cautelosos a la hora de compartir información.

Justo ayer, trasteando por internet, cayó en mis manos la siguiente infografía que presentan un ejercicio más profundo sobre las barreras a la colaboración institucional:

http://holykaw.alltop.com/what-are-your-companys-barriers-to-collaboration-infographic

La infografía corona como número uno a aspectos relacionadas con la falta de confianza y la privacidad de información. En España la falta de colaboración es un histórico del mundo de los negocios. Padecemos de sectores enormemente atomizados: los vinos, los aceites, las cerámicas,… Falta una colaboración basada en la confianza que ayude a empresas pequeñas tener las ventajas de las grandes, compartiendo información y recursos físicos infrautilizados que sean de utilidad a  otros.

El tema de la confianza no es de trivial resolución y el del reparto de los beneficios de la colaboración tampoco,  afortunadamente ya hay quien ha estado trabajando en el tema y aporta soluciones. .

La confianza

Generar confianza exige de un agente que actualmente no existe. Alguien en que las dos empresas confíen, alguien que proporcione la opacidad requerida por las empresas colaboradoras en aquellos aspectos que no deseen que sean difundidos pero que sean necesarios para la colaboración. Alguien que ejecute las políticas definidas para el reparto de los beneficios asociados  a la colaboración. Alguien cuyo único papel en el mercado sea generar esa confianza y cuyos ingresos, su único interés, estén vinculados a ello.

Lo podemos llamar  trustee, por ejemplo. Conste que no es invento mío. El concepto existe, hay quien lo ha diseñado, aunque por ahora no esté industrializado. Quizás en unos años se una figura más, habrá abogados, consultores, ingenieros, “trustees” y otras cosas.

Los beneficios

El segundo gran escollo es cómo repartir los beneficios, ya se sabe que dónde hay dinero hay problemas. Siempre se pueden definir criterios más o menos rupestres para repartir los beneficios, pero normalmente no serán justos y confiables. La presión de las direcciones/propiedad de la empresa por conseguir resultados puede dinamitar la confianza en el sistema e iniciar una escalada de las tensiones que dé al traste con la colaboración.

Hay aspectos de una colaboración que son razonablemente medibles: las aportaciones en recursos, ya sean personas, máquinas o dinero; pero otros, como por ejemplo: la flexibilidad, no.

Imaginemos que queremos compartir entre varios ayuntamientos la maquinaria de recogida de basura, pero resulta que uno de ellos sólo acepta hacerlo por la noche, los ahorros derivados de la colaboración deberán penalizarle. Otro de los ayuntamientos aporta maquinaria de limpieza, gracias a ello uno de los ayuntamientos puede vender su maquinaria,… ¿Cómo valorar la aportación de cada uno en la colaboración cuándo son tan asimétricas y no siempre tangibles?

Si veis la película “Una mente maravillosa”  podréis encontrar la respuesta. La teoría de juegos proporciona la solución al problema del reparto justo de beneficios de las colaboraciones (un juego de suma cero). El secreto es la bonita fórmula del valor de Shapley, que podéis ver en la imagen y de la que no entraré en sus entresijos por su complejidad implícita.

Aunque los dos elementos planteados:

• El trustee.
• La fórmula del valor de  Shapley

Proporcionan una innovadora e imponente base para la colaboración, otros elementos son clave y necesarios.

•   Faltan personas que impulsen la colaboración. Los fracasos del pasado son una barrera difícil de superar.
•   Hay muchas confianzas rotas que se han de reconstruir. Quizás la presión por la eficiencia lleve a algunos a superar sus miedos.
•   La heterogeneidad en las formas de trabajar, niveles organizativos y formas en que están distribuidas las responsabilidades entre las empresas colaboradoras.
•   Empresas tan enfocadas en sus problemas internos que apenas tienen tiempo para mirar hacia fuera.

Pero las soluciones a estos últimos problemas son clásicos, no hace falta hablar de ellos aquí…

Referencias

Recientemente, en el MIT Center for Advanced Logistics and Transportation publicaban la siguiente newsletter donde referenciaba Maria Jesús Saenz, investigadora del ZLC de Zaragoza, que ha profundizado y desarrollado los modelos colaborativos aplicados al transporte de mercancías.

http://ctl.mit.edu/library/supply_chain_frontiers_52_has_co_loading_finally_arrived?utm_source=SCF+52+Winter+2014&utm_campaign=Frontiers_Winter_2014&utm_medium=email

Y de la propia Maria Jesús Saenz

Haz clic para acceder a Maria%20Jesus%20Saenz.pdf

Haz clic para acceder a milenio_co3.pdf

Saludos:

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

 

Sobre cómo medir los valores corporativos

Ya he hablado en tres ocasiones que todas las organizaciones, personas y situaciones de negocio se pueden interpretar desde tres perspectivas: Eficiencia, desarrollo y cohesión; eficiencia, atractividad y unidad le llaman en el IESE. Hoy me gustaría hablar de la que menos atención recibe por parte de gestores y académicos, la cohesión.

Que la cohesión sea la que menos atención recibe no es casualidad, es la menos tangible de todas ellas.

• La eficiencia es extremadamente palpable y medible, todo el mundo se siente cómodo con ella desde hace años.
• El desarrollo/atractividad tiene

Cómo ser un poco más japonés en Europa

Docenas de veces he oído que la cultura japonesa no es implantable en un país como España, y que por lo tanto, nunca podremos llegar a alcanzar la eficiencia de una compañía como Toyota. Esto, repetido hasta la saciedad, se ha convertido en un mantra que nos libera del deber de alcanzar la excelencia en las operaciones ya que eso sólo es posible con personas con los ojos rasgados.

Igual de incompetentes tras la crisis

Siempre había pensado que el tipo de consultoría que desarrollo es claramente anticíclica y que cuando viniesen tiempos malos incluso puede que se me disparase la demanda. ¡Pues no! A pesar de tener una empresa cuya principal línea de trabajo es la mejora de la eficiencia de las organizaciones, los años 2009 y 2010 han sido difíciles para nosotros. ¿En que fallaba mi intuición?

Es sencillo, nosotros nos dedicamos a hacer un trabajo fino para mejorar la eficiencia, revisamos procesos, introducimos mejoras en los sistemas de toma de decisiones, formación a los mandos, y al final, conseguimos los resultados y cobramos nuestros variables. Se parece a la NEUROCIRUGÍA.

¿Y la mayor parte de empresas que han hecho  estos años? Algo más sencillo, han seleccionado a alguién que cogiese la cuenta de resultados, mirase como han quedado los ingresos y después analizase las partidas de gastos para ver donde recortar, como mínimo, hasta igualar la caída de ingresos. A continuación, esos recortes en el presupuesto los conviertes mayormente en, o bien en número de personas, o bien en recorte de precios de tus proveedores. Una vez hecho este ejercicio, entran los abogados, especialmente laboralistas, te diseñan el ERE y a correr, que son dos días. Esto se parece más a lo que se hace en TRAUMATOLOGIA.

Donde sí que se ha recortado durante estos años ha sido en gastos generales: menos café, menos papel, menos viajes, … eso ayuda, pero no mejora de manera sustancial la competitividad.

Lo que verdaderamente ayuda a mejorar la competitividad es la innovación, en la medida que genere ventajas competitivas, y la mejora en la eficiencia de las dos grandes partidas: tus costes comerciales y tus costes operativos.

Es decir, la clave de la competitividad están en conseguir más con menos, no conseguir menos con menos, que es lo que se ha logrado en estos dos/tres años. Además mucho de estos procesos ha supuesto una pérdida importante de talento en las organizaciones en forma de prejubilaciones y fuga de talentos, los más preparados para saltar el barco que se hunde, provocando una descapitalización intelectual de la que costará años recuperarse.

Y lo de la mejora de la eficiencia ¿para cuando? pues para ya. He tomado conciencia de lo anterior este último semestre, cuando se han multiplicado de repente las visitas comerciales y la apertura de proyectos. ¿Qué se encuentran ahora las empresas? Pues que de repente la demanda les ha aumentado por tres razones:

• Una ligerísima, pero perceptible, reactivación de la economía.
• Un repunte de los mercados exteriores (solo lo notan los que exportan).
• Unos cuantos competidores que han caído, darwinismo claro, y de los que se absorbe su demanda.

Por otro lado las restricciones de crédito, que todavía son notorias, hacen que las cosas sean más difíciles. Pongo un ejemplo, las empresas industriales que trabajan a través de distribuidores se han encontrado con que sus clientes intermedios no son capaces de mantener stocks de muchas referencias, pues no tienen crédito para financiarlo. Debido a ello, les está llegando directamente la demanda de los clientes finales, lo que significa mayores exigencias en los plazos de entrega y reducciones en los tamaños de los pedidos. Si quieren hacer frente a este nuevo tipo de demanda tienen que aprender a ser ágiles, casi más que eficientes.

También sucede que los directivos se dan cuenta de que tienen que volver a incorporar a parte del personal, del que han prescindido en estos últimos años, si quieren hacer frente a una demanda creciente ¡Pero les da miedo! ¿Vuelvo a incorporar gente, cuando existen un montón de agoreros, como Niño Becerra, que dicen que lo peor está por venir? Mejor contrato a una empresa de consultoría(¿he dicho ya que tengo una?) que me ayude a mejorar la eficiencia y que me permita acometer este repunte sin asumir nuevo personal.

Si hiciste los deberes comerciales durante la crisis: diversificar, innovar, exportar, establecer alianzas, vender mejor, … ahora te toca hacer los deberos operativos: innovar, externalizar, ser más productivo, ser más ágil,…

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Tengo un oficio, soy consultor

Hay actividades que tienen mayor o menor intrusismo. No encontrarás a un químico ejerciendo de abogado o a un matemático haciendo de arquitecto. La razón por la que no hay intrusismo es que tanto la abogacía como la arquitectura, que se apoyan en un conocimiento único, específico, son actividades reguladas ¡Afortunados ellos!

Hay otras profesiones en las que el intrusismo es más habitual. No es de extrañar que como director de logística te encuentres a un abogado en vez de a un ingeniero especializado en organización, o a un químico haciendo de informático.

Posiblemente la informática es una de las profesiones en las que mayor intrusismo hay, a pesar de existir una titulación específica de ingeniero informático.

Un proyecto informático no lo firma nadie, ni nadie tiene que rendir cuentas del mismo  a un organismo regulador, como puede ser el colegio de abogados o el de los arquitectos.

La regulación está directamente asociada al perjuicio que el inadecuado desarrollo de una profesión tenga en los demás. Es lógico, la sociedad no se puede permitir que cualquier hijo de vecino haga un casa que se hunda, que una mala praxis acabe con un inocente en prisión y ni decir tiene, que un enfermo muera a manos de un médico.

En las profesiones no reguladas una mala praxis difícilmente tendrá consecuencias judiciales. Sus consecuencias son fundamentalmente económicas.

Si desarrollas un software sin atender de manera adecuada a los requerimientos de cliente o sin realizar unos buenos controles de calidad, puedes provocar un colapso en las expediciones de tu cliente, generarle problemas con los cobros o provocar graves problemas en la facturación, problemas que pueden llevar a una compañía al borde la quiebra, como me he encontrado en diversas ocasiones. Una mala praxis puede tener consecuencias sanitarias, como la muerte de un directivo por infarto, culpa del stress que le puede llegar a generar un informático incompetente; pero son excesivamente indirectas como para emprender acciones judiciales o para que alguien se moje en regular la práctica.

Cuando empecé a trabajar en la firma, en aquellos tiempos considerada la indiscutible número uno mundial, Andersen Consulting, actual Accenture, lo primero que hice es aprender el oficio, mejor dicho, empezar a aprender. Más de un mes de formación intensiva nada más empezar era la primera muestra de que aquella era una gran empresa. Después te podía acabar gustando o no trabajar ahí, pero por otras razones. No cabía duda de que ahí las cosas se hacían bien, o bastante mejor que en otras.

Muchas compañías de servicios hoy en día piensan que contratar a un individuo que sea aficionado a la informática y que conozca algún lenguaje de programación, basta para enfrentarse a los retos que un cliente te plantea.

Actualmente tengo mi propia empresa de consultoría, Improva,  y como empresario me tengo que enfrentar al intrusismo profesional; y con la crisis, aún más. Yo tengo un oficio, lo he desarrollado tras 20 años ejerciendo la profesión. Hace 500 años habría formado parte de un gremio, habría aprendido el oficio de manos de un maestro que se habría preocupado desde el primer momento de hacer de mi un buen profesional, pero yo he tenido que aprender bastante por mi cuenta. No existe la «loca academia de consultores».

Cuando digo que tengo un oficio quiero decir que no concibo otra forma de ganarme la vida con mi trabajo que no sea ayudar a directivos y empresarios a que sus empresas funcionen mejor.

No ambiciono más altos cargos, no ambiciono trabajar para una gran compañía ni ambiciono ganar mucho dinero, siempre y cuando no sea la consecuencia directa de un trabajo bien hecho. Mi primera ambición es hacer cada vez mejor mi trabajo, hacer que en Improva los profesionales puedan desarrollar ese sentido de oficio. Quiero desarrollar excelentes profesionales de la consultoría; quiero ser maestro, rodearme de profesionales que entiendan el mundo de la consultoría como lo entiendo yo y que también ambicionen  generar impacto en las organizaciones de nuestros clientes con su actuación, que esa sea su principal motivación.

Durante la crisis se ha producido un aluvión de profesionales que viniendo del mundo de la dirección de empresas y tras haberse quedado en el paro deciden adentrarse en el mundo de la consultoría. A determinada edad y tras un montón de procesos de selección fallidos acaban quedando tres opciones:

• O ponerse como interim manager.
• O ponerse como consultor.
• O crear  tu empresa, lo que acojona más que lo anterior.

La primera opción es complicada. Ya que la oferta de interim managers es multitudinaria y sin embargo, la demanda, es muy baja.

La segunda opción es aparentemente viable. Tengo unos cuantos contactos y los muevo. Como soy directivo y tengo un MBA sé lo que se tiene que hacer en una empresa. Pues a por ello, olvidándose de que el ser consultor es un oficio que consiste en algo más que decir a los demás lo que tienen que hacer.

La tercera, en franco acuerdo con Trias de Bes, tal como explica en «El libro negro del emprendedor«, la desrecomiendo, salvo que seas realmente un emprendedor

Lo primero a lo que se enfrentan los neo consultores es al proceso de venta. Es diferente que un amigo o conocido te contrate porque ya te conoce, que sentarte en la mesa del Consejero Delegado de una gran empresa y convencerle de que puedes hacer cosas que él no se plantea, de que le puedes aportar valor.

Una cosa es pescar en una piscifactoría, tus amigos y contactos, y otra cosa conseguir abrir una puerta a la que pican la puerta docenas de consultoras todos los meses.

Eso es un arte, ¿lo tienes?

Como decía e insisto, el proceso de venta de consultoría es un arte que va desde identificar una posible problemática a construir una solución de la que tú formes parte. Este proceso, aparentemente banal,  es lo más parecido a construir un castillo de naipes en el jardín en un día de viento, cualquier pequeño movimiento incorrecto te lo tira abajo. ¡Y no tienes segunda oportunidad para construirlo!

Si has conseguido vender, ejercer la profesión va mucho más allá de saber qué es lo que se debería hacer tu cliente, hay montones de matices que debes dominar.

• Saber  cuál es timing que abordar determinado problema como consultor requiere en determinada organización. Si no ajustas bien el ritmo, te puedes quemar y puedes quemarles. Y el ritmo no es el mismo cuando eres un ejecutivo que cuando no lo eres. Para determinadas cosas puede ir más rápido y sin embargo, al no tener poder ejecutivo directo, otras pueden ir más despacio.
• Como directivo puedes estar acostumbrado a conseguir las cosas con un determinado perfil de cualificación en tu equipo. ¿Te has enfrentado alguna vez a una organización en la que no hay ni un solo titulado superior?
• El saber cómo actuar cuando el cliente no hace más que tratar de imponerse.  No eres consultor hasta que has aprendido a decir “NO” a tus clientes.
• ¿Qué nivel de asertividad has de poner para que un directivo crea que lo que le planteas es lo correcto? Si te pasas le humillas(estás fuera), si te quedas corto no consigues nada.
• Identificar qué es lo que realmente corresponde hacer dada la madurez de una organización.
• Qué personas son clave en la organización y cuales están jodidas porque tú estás ahí y harán lo imposible por malmeter y hacer que tu proyecto sea fallido.
• Qué hacer cuando identificas que quien te compra es parte del problema.
• Cómo saber  a quiénes tienes que ganarte o con quienes tienes que consensuar determinadas acciones para asegurarte de que tus propuestas “entren” suavemente.
• La relación con la secretaria del directivo, crucial, …
• ¿Qué tipo de cosas pueden generar rechazo en una determinada cultura? ¿Sabes que como empieces a hablar de “Lean Manufacturing” vas a parecer un pretencioso y te vas a ganar docenas  de enemigos?
• ¿Cuán beligerante va a ser el comité de empresa con lo que pretendes?
• No es lo mismo saber cómo se hacen bien las cosas, porque lo conoces de primera mano tras haber estado trabajando 30 años en la empresa número 1 del sector, que entrar en la empresa número 30 y conocer cuál ha de ser el próximo paso que deben dar.
• Etc., etc., etc.,…

Muchos de los puntos anteriores puntos te pueden parecer triviales, pero recuerda, no tienes poder ejecutivo formal, eso matiza todo lo anterior. Antes eras un directivo y te pensabas que lo que conseguías era por tu capacidad de liderazgo, ¿seguro?, quizás sí, estás salvado.

Y finalmente, ¿a qué precio vendo? Ningún neo consultor de los que conozco considera en su cálculo de tarifa que después de terminar su primer proyecto va a estar  de 6 a 9 meses parado esperando la maduración del siguiente; o ejecutas o vendes. Eso significa que los que tenemos una empresa y trabajamos para dar continuidad a la relación con todo un equipo, que depende de nosotros, tenemos que vender con unos honorarios que duplican a los de los neófitos, tenemos un coste comercial inevitable y unos costes formativos sustanciosos.

Lo peor de todo es que los directivos y empresarios tampoco entienden que un directivo no es un consultor e ingenuamente les parece fantástico recibir “lo mismo” a mitad de precio. Muchos ya lo han descubierto, ¡En ocasiones no es lo mismo!

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

No veríamos el talento ni que nos cayese encima

Estas vacaciones decidimos ir a Londres con todos los niños, sobrino incluído. Visitar una capital con tres niños y un bebé por acompañantes es poco menos que una heroricidad. Para facilitar las cosas decidimos alquilar un apartamento en las afueras y realizar el viaje en coche (aprovechamos para pasar por París a ver mi hermano). Después de 36 horas de viaje llegabamos a destino. En los siguientes días, a pesar del cansancio ya acumulado nos dedicamos a visitar museos, conocer lo super conocido como el Tower Bridge o el Big Ben y pasear y descubrir rincones menos conocidos(mis favoritos) pero espectaculares como Saint Katherines Docks (gracias al Geocaching).

La siguiente semana de vacaciones discurrió ya en el entorno nacional, concretamente en Fuencalderas, pequeño pueblecito absolutamente desconocido, ubicado en el norte de la provincia de Zaragoza, donde nació mi abuela. Nadie esperaría mucho de un minúsculo pueblecillo donde en invierno habitan no más de media docena de personas, el único comercio existente es un bar y en el que a la población más cercana, con más de 200 habitantes se llega por una carretera con más de 26 km de endemoniadas curvas. Si no lo conoce por otros motivos, nadie en una gran capital se va a planificar un viaje con la visita a Fuencalderas y su entorno como excusa. Sin embargo, los mejores instantes y los rincones verdaderamente expectaculares y exclusivos de estas vacaciones  discurrieron por estos parajes. En concreto el momento mágico se produjo en el espectacular mirador de los buitres, un rincón al que llegué con mi hermano en bicicleta, después de más de tres horas pedaleando, recorriendo el último kilómetro prácticamente desfondados después de superar las últimas rampas con pendientes que rondaban el 20% y con temperaturas que a las 2 del mediodía superaban con creces los 30 grados de temperatura (no sé qué hacemos con mi hermano que siempre nos acabamos metiendo en líos de estos).

Una frágil barandilla nos separaba de un abismo que se abría a nuestros pies, un pequeño y espartano refugio de icona era el único atrezzo que en ese punto se podía encontrar, no había atracciones de cartón piedra ni puestos de venta de recuerdos, no había animadores ni nada que pusiera barreras a nuestra interacción con el entorno. No había nada que nos hiciera recordar a la típica descafeinada y enlatada atracción de rapaces en un parque temático. Allí estábamos mi hermano Lorenzo y yo solos al borde de un abismo, viendo como los buitres pasaban planeando a pocos metros de distancia de nuestras cabezas, que dado nuestro agotamiento, debíamos parecerles una cena perfecta. Mientras nos sobrevolaban veíamos sus vientres y podíamos escuchar a la perfección el poderoso vibrar de sus alas contra el viento. Veíamos también en directo como algunos de los quebrantahuesos se dirigían a sus nidos con piezas capturadas entre sus garras, los veíamos llegar a sus nidos dónde, si hubiésemos llevado unos buenos prismáticos habríamos observado a sus hambrientas crías. Todo ello lo disfrutamos con los majestuosos Mallos de Riglos como telón de fondo ¡y gratis!

¿Cuántas personas habrán estado en la Polinesia, pero no habrán visitado las calas del Norte de Mallorca? ¿Cuántas han estado en Londres pero desconocen Barcelona? ¿Cuántas han estado en el zoo de Londres pero no han venido al mirador de los buitres? Andamos por capitales desconocidas mirando a lo alto y apreciando toda su belleza y por Barcelona nos movemos cabizbajos obviando los edificios modernistas que adornan todas sus calles. El refranero nos dice que «siempre es más verde el jardín del vecino» y que «nadie es profeta en su tierra».

Así como cruzamos el mundo para disfrutar muchas de las cosas que ya tenemos en casa, en las empresas nos vamos a buscar el talento fuera, pagando grandes salarios a head hunters para que busquen el talento lejos de donde «también» se puede encontrar. Siempre me he preguntado porqué esto es tan difícil, y supongo que por eso existen las empresas de selección de personal, para localizar el talento donde éste se encuentre; pero, incluso encargando la labor a profesionales reputados, no es de extrañar que te encuentres con candidatos que no se adaptan a tus necesidades a pesar de los minuciosos análisis a los que son sometidos. Muchas son las empresas que jamás lanzarían un proceso interno estructurado para valorar el talento existente y se da por sentado que puertas a fuera será más fácil, arrinconando al personal capacitado que durante años ha permanecido fiel a la compañía y dinamitando de esta manera la cohesión interna. ¿Por qué causas puede acabar arrinconado el talento?

• Porque a los directivos nos falta desarrollar habilidades afinadas al respecto.
• Porque no se valora la capacidad de las empresas especializadas para realizar un buen assessment, quizás a causa del excesivo intrusismo en este tipo de servicios.
• Porque en las organizaciones existen personas con una enorme capacidad para evitar que el talento brille con luz propia: jefes, compañeros y nosotros mismos.
• Porque arrastramos un pasado que nos hace ser inseguros por herencia e incapaces de pensar que tenemos la fortuna a nuestros pies o a nuestro lado.
• Porque tenemos idealizado lo que es el talento, pensamos que las personas realmente talentosas son infalibles y a la más mínima todo el mundo acaba cayendo del pedestal(ver caer a la gente del pedestal podría ser deporte nacional en este país). Intolerancia.

Admito sugerencias para comprender porque procedemos así.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Los mallos de riglos son los más conocidos gracias a que se encuentran a tocar de la carretera de Ayerbe a Pamplona, pero pocos conocen los Mallos de Agüero, talento escondido a pocos kilómetros de distancia, de mayor belleza y que vieron nacer a mi padre, Lorenzo también. Adjunto foto.

Hacerte empresario, un camino sin retorno

Acabo de leer un excelente post de mi amigo Agustí Brañas con el título «Alea Jacta Est» Es un post sencillo, directo, intimista y que refleja muy bien el CORAJE de Agustí, al que aprovecho para agradecer su apoyo durante estas últimas semanas.

Al leerlo no he podido evitar recordar una conversación que mantuve hace unos días con mi compañero de aventuras Carles. Nos preguntábamos si seríamos capaces de volver hacia atrás en el camino emprendido al lanzar nuestra aventura IMPROVA. Estamos dedicando nuestra energías e ilusiones, tenemos problemas contra los que luchamos unidos. Tomamos todas nuestras decisiones pensando en un proyecto. Dejamos de lado el cortoplacismo, manteniendo juntos una coherencia de criterios en todas nuestras decisiones, cada vez es más tangible la manera en que compartimos valores.

No es fácil la lucha que mantenemos, la situación económica es dura para todos, pero el tener un compañero de viaje lo hace más llevadero. Luchamos con ilusión porque es un proyecto personal que nos hace vibrar.

Los dos lo teníamos claro, esa sensación de brillo en lo que hacemos, que nos ilumina con las alegrías y nos deja abatidos en los baches, es inalcanzable fuera de un proyecto propio. Me resultaría imposible renunciar a tener esa vívida visión de proyecto y tolerar la toma de decisiones de un jefe con criterios personales o desalineados con los criterios que una persona que ostentase la propiedad de la compañía, aplicaría.

Creo amigo Agustí, que has iniciado un delicioso camino sin retorno y eso no es malo, ¿para que quieres un retorno en un camino así? Cuenta con mi apoyo para cualquiera de las 100 veces que puedas caer y te tengas que levantar, porque de eso va ser empresario.

 AUTOR: Fernando Gastón Guirao

No es lo mismo vender que que te compren

La escena discurre en una agencia de viajes de una cadena importante. Después de 15 minutos informándose de viajes, de los cuales ninguno cubre sus expectativas, Gabriel descubre un catálogo sobre viajes a Oriente Medio. Reproduzco el diálogo que se produjo a continuación.

Gabriel: ¡Un viaje a Tierra Santa! ¡La ilusión de mi vida!

Dependienta: No se lo recomiendo.

Gabriel (extrañado): ¿Por qué?

Dependienta: Se come muy mal…

Verdades a medias: mentiras completas.

El que miente, salvo que sea patológico, tiende a tener sentimientos de culpabilidad, pagando parcialmente por su fechoría. Pero las verdades a medias resultan especialmente repulsivas, ya que el mentiroso, en muchas ocasiones, además pretende salir indemne, eliminando toda consciencia de haber mentido.

Con un MBA no basta, ni mucho menos

Imaginemos que los cientificos que trabajan en el CERN, tratando de poner en marcha el acelerador de partículas, lo  que tiene que suponer un importante empujón al desarrollo de la teoría de las partículas, la unificación de las energías y comprender la creación del universo, se preparasen leyendo el Libro Gordo de Petete.