Imagínate que te apuntas a un curso de tiro con pistola. Vas a la sesión formativa todo ilusionado con una imagen entre ceja y ceja, la típica de la cadete en la academia militar con sus dos manos sobre la pistola, cascos protegiendo sus oídos y que acribilla una silueta con inhumana precisión. El conjunto de todos los disparos traza un círculo perfecto alrededor del corazón. Sin embargo, llegas al curso, y se limitan a explicarte las partes de la pistola y que se dispara apretando el gatillo. Ahí termina el curso. Y tú, te quedas pasmado porque esperabas que te enseñasen a apuntar, que te ayudasen a matizar detalles como la posición de los hombros, de los pies, la fuerza con que agarrar el arma,… Pero de eso nada, descubres frustrado que lo de acertar en la diana ha quedado en un segundo plano.
Así es como se implantan herramientas informáticas en las empresas españolas. Te enseñan a utilizar los programas informáticos como si no fuesen más que un conjunto de transacciones independientes, pantallas en las que tras entrar unos datos se le da a la tecla “enter”. Gestión del cambio lo llaman algunos, No sé si 🙂 o :(. Y después de implantar la herramienta, ¿El mundo es mejor? Pues frecuentemente no, porque lo que se ha vendido es la implantación de la herramienta(enseñar a apretar el gatillo y ya está), sobre ayudar a los usuarios a comprender los procesos, que tengan mayor conciencia del impacto de su trabajo en los demás, o ayudar a los mandos a tomar decisiones sobre la base de los innumerables informes que la nueva herramienta es capaz de generar, nada.
¿Y sobre el curso de habilidades de liderazgo? Pues lo mismo, normalmente te enseñan las virtudes del líder, pero después, cuando estás solo frente a tu equipo, conseguir comportarte conforme decía cierto slide de las que el formador había meticulosamente preparado, es prácticamente imposible.
Ni que decir tiene que, por muchas dinámicas que hagas en la sala de formación, el día al que te enfrentes a un problema de verdad con una persona de tu equipo, ninguno de los dos acabará de llegar de un coffe break en el que os hayáis puesto hasta el culo de croissants de chocalate, café y bocadillitos de jamón.
Te enfrentas a una organización inmersa en problemas operativos del día a día, con procesos poco afinados que dejan poco margen a ejercer nada parecido a liderazgo y te dejan sin tiempo para reflexionar sobre una determinado situación o cuestionarte si podrías haber reaccionado de manera diferente en tu último conflicto con un compañero/departamento, a la luz de la formación recibida, ni tan siquiera tienes la motivación para ello tras el último ERE.
Los proyectos de cambio pivotan alrededor de tres ejes: Personas, procesos y tecnología. La clave de un buen cambio es encontrar un equilibrio en los tres frentes. Se debe evitar:
- Introducir tecnología para soportar procesos poco depurados,
- Introducir tecnología sin capacitar adecuadamente a las personas que la tienen que explotar o implantar nuevos procesos sin invertir en formación en los mandos para gestionarlos adecuadamente y conseguir que los procesos no se deterioren.
- Formar a personas que después se van a enfrentar a entornos no preparados para que los formados pongan en práctica lo «aprendido».
Pero la sociedad entera se ha acabado organizando funcionalmente siguiendo los tres ejes. Las organizaciones son funcionales: RRHH, Comercial, Producción, Finanzas, Sistemas de información. Las empresas de servicios, especialmente las consultoras, siguen la misma estructura y tenemos un amplio abanico de empresas enfocadas, en general, en una de las áreas funcionales. Y es natural que, dadas las circunstancias, acabe siendo así. Intentar vender servicios excesivamente híbridos, que incluyan formación en habilidades directivas, reingeniería de procesos y tecnologías de información, tiene un gran número de inconvenientes:
- Vas a tener dificultades para venderlo, tendrás un exceso de interlocutores en la decisión de compra.
- El discurso comercial se complica ya que a la vez que vendes tendrás que hacer cosas como:
- Convencer al D.RRHH de que sólo hacer coaching difícilmente va a dar resultados concretos.
- Convencer al Director de Sistemas de que si los mandos intermedios no gestionan de diferente manera implantar un CRM servirá de poco. No se trata únicamente de que tras darle a un botón obtengas innumerables KPI’s.
- En general, trabajar con modelos de las organizaciones más complejos y difíciles de explicar.
- El proyecto, a pesar de ser más efectivo, será más caro:
- Necesitarás un equipo con una mayor polivalencia.
- Al ser el proyecto más complejo requerirá de más horas de dedicación.
- Si lo tocas todo, tendrás menos margen para encontrar culpables que justifiquen que no haya resultados económicos.
- Si el proyecto no lo coordina directamente Dirección General acabarás recibiendo leches de todas las áreas funcionales.
Hace unos años se puso en contacto conmigo una gran empresa textil, estaba preocupada por los inventarios y pensaban que necesitaban una herramienta informática que hiciese mejores previsiones de demanda. Después de un par de entrevistas descubrí que el departamento comercial tenía una comunicación nula con el departamento de supply chain, era una cuestión de falta de encaje entre los directivos de cada área, las previsiones las hacía el departamento de Supply Chain a espaldas del resto de la organización, y pretendían que siguiese siendo así. Un problema con una componente organizativa importante pretendía resolverse únicamente a base de tecnología. Ese es el tipo de desequilibrios que deberían evitarse. Oferté y perdí frente a una consultora tecnológica. Sé que, desde un punto de vista puramente económico cortoplacista, plantear implicar al área comercial en el proyecto era un error, pero no pude evitar la tentación de ser consecuente con lo que predico.
Todos esto desequilibrios, que se generan por enfocar proyectos de mejora con una visión excesivamente funcional y parcial, se van corrigiendo con el tiempo y las cosas acaban poniéndose en su sitio, pero a costa de perder mucho tiempo hasta conseguir los resultados económicos que toda organización busca.
Es como si las organizaciones tuviesen tres patas de longitudes distintas: personas, procesos y tecnología y eso les obligase a avanzar siempre cojeando.
Quizás debamos ir hacia otros modelos de organización que faciliten la implantación de cambios ¿no?
Dick Fosbury fue un atleta que revolucionó el salto de altura. Cuándo todo el mundo pensaba en ir mejorando poco a poco los récords utilizando la técnica del rodillo ventral, llegó él y puso la técnica patas arriba con su nueva forma de saltar de espaldas.
Cuando me entrevisto con directivos frecuentemente me enfrento a la barrera de «Ya somos muy eficientes y además tenemos un equipo de mejora continua». También frecuentemente, a ese conformismo le ha precedido una revolución, un cambió radical que les ha llevado a pensar que casi todo ya estaba hecho y solo quedaba mejorar. Y la historia demuestra que frecuentemente a esas revoluciones han seguido otras, eso sí, llevadas a cabo por otros.
improsofia 