Sufrir para crear algo nuevo

Ya he hablado en alguna ocasión sobre mi pasión por el golf y hoy hablaré de ello, y de otras cosas, claro. Al igual que en las organizaciones, cuando estás jugando una ronda de 18 hoyos hay momentos para ser extremadamente sistemático, es fundamental cuando das el golpe inicial en cada hoyo desde el «tee» de salida; en otras ocasiones  puedes tener que sacar a relucir tu creatividad, lo que es crítico en muchos de los golpes que das después de abandonar el «tee» ya que no hay nunca dos golpes iguales, ya sea por los obstáculos del campo, la situación de la hierba, el viento, la humedad,…

Las malas organizaciones son como el café irlandés

Un café irlandés tiene que tener tres elementos fundamentales: Whisky, café y nata, adecuadamente preparados tal como indica la receta siguiente:

http://cangrejogrande.blogspot.com.

es/2012/09/cafe-irlandes.html

Un café irlandés bien preparado ha de ser un placer para el paladar, con un buen blend irlandés, y un buen café colombiano. Pero también debe ser un placer para los ojos, por ello se recomienda que los tres ingredientes no lleguen a mezclarse de forma que el resultado final se parezca a la bella imagen que acompaña este artículo.

A aquellos que tengan interés en la gestión, la excelencia operativa y cosas similares les invito a seguir, el resto puede salir corriendo a prepararse un copazo como el anterior, que a estas alturas de la semana puede sentar muy bien.

Las malas organizaciones industriales, o las menos excelentes, son como un buen café irlandés

Pagar incentivos contra natura

Este sábado pasamos una tarde de lujo en La Cerdanya. Las sofisticadas actividades con las que disfruté con mis hijos y sobrino incluían:

• Tirar piedras al riachuelo.
• Cruzarlo saltando de piedra en piedra.
• Hacer presas con piedras para desviar el curso del río (levemente).
• Hacer barquitos de ramas secas y correr detrás de ellos siguiéndolos por la orilla.

Nos los pasamos en grande niños y adultos, y después, cuando el sol se ponía y empezó a refrescar, volvimos a casa paseando para merendar hambrientos como lobos. No hicieron falta ni Wii ni televisión ni Playstation. Sólo las piedras y palos de  toda la vida.

En las empresas pasa un poco lo mismo,

se complican las cosas innecesariamente para llenar de sofisticación lo que se debería producir con naturalidad

He podido seguir durante unos días el interesante debate que el profesos M.Ángel Ariño ha generado en su blog sobre la retribución de directivos y que recomiendo:

http://miguelarino.com/2013/03/27/sigo-pensando-que-los-directivos-deberian-tener-solo-sueldo-fijo/

Queremos que las personas se esmeren en conseguir los objetivos a base de retribuirlos por ello. Pero en el fondo es un poco anti natura, ¿No debería ser el comportamiento natural de toda persona mentalmente sana el conseguir los objetivos y retos que con su trabajo se plantean? ¿Para qué trabajamos si no? ¿Para pasar el tiempo (ademas de cobrar un sueldo justo por ello)?  ¿Un directivo es un administrativo que hace cositas? ¡Me resulta tan antinatural que solo seamos capaces de motivar con unos billetitos como requerir de electrónica sistemáticamente para divertirse!

Hace poco asistí a una conferencia de presentación de INEO en el IESE, impartida por Lleonard Garuz, sobre la excelencia en las Operaciones del Liceo. En el proceso de planificación y ejecución de una opera nueva todo debe funcionar de manera casi perfecta. No existe la posibilidad de fallar delante del público, y no se falla. ¿Y en que pilares se apoya esta excelencia? Dos sencillos ingredientes que no requieren de gran tecnología y que no conseguirás nunca mediante incentivos salariales:

• Identificarse con la organización.
• Sentido de oficio(es el mundo de la ópera), sentir que lo que haces y consigues le da una parte del sentido a tu vida, te completa.

Cocinar la receta de la empresa de éxito con los ingredientes anteriores requiere de los adecuados tiempos de cocción.

¿Tiene sentido que el Gerente del Liceo requiera de motivaciones monetarias para conseguir que no ocurran desgracias durante la obra? Es la esencia de su trabajo y lo tiene interiorizado, absolutamente interiorizado, como todos los que trabajan en el Liceo, pero la interiorización de esa cultura requiere de mucho tiempo. Que para que todo vaya bien haya que pagarle a este directivo suena casi como un chantaje «Págame o las luces se apagarán a mitad de la función».

He visto empresas que pagan incentivos a sus directivos por conseguir que sus fábricas estén limpias y ordenadas. Hace años tuve la ocasión de trabajar en la fábrica que un cliente mío, fabricante de material eléctrico, tenía en Olot. Había procesos de decapado de acero, inyección de plástico de millones de piececitas, estampación de micropiececitas de chapa,… Ingredientes para que la fábrica estuviese hecha unos zorros. Sin embargo, era la fábrica más bonita y limpia que he visto en mi vida. Le pregunté que como formaban a una persona nueva para mantener ese orden. La respuesta en aquel momento me impactó. «Al que entra y ve esto, ni se le pasa por la cabeza dejar nada en el suelo».

Un crecimiento desmedido a corto plazo, como el que buscan muchas empresas, se consigue a base de poner una zanahoria(de 500€) delante de gente ambiciosa que tira del  carro de manera desbocada. Pero ese incentivo económico atrae y retiene a personas que o se mueven  o aprenden a moverse solo por incentivos económicos. Y cuando llegue un momento en que ese crecimiento adicional no sea posible o los márgenes no sean tan amplios, o … ese incentivo dejará de funcionar o dejará de poderse pagar.

Que los directivos no cumplan con sus objetivos de manera natural es caro y complica las cosas.

Una educación adecuada y una cultura adecuadas deberían evitar una sobrestructura dedicada al cumplimiento de lo que debería resultar evidente que se debe cumplir.

Un policía con una zanahoria en la mano delante de cada directivo es caro, los sistemas que sirven para hacer el seguimiento son caros y pagar esos cumplimientos también. El imperio Romano se hundió bajo el peso de la enorme burocracia necesaria para mantenerlo unido y así pasa con las organizaciones que crecen a un ritmo superior al natural.

Existe un determinado ritmo que permite garantizar la cohesión en el crecimiento y por lo tanto la sostenibilidad en largo plazo.

No hay nada más peligroso que ciertos Directores de Recursos Humanos con suficiente tiempo libre como para dedicarlo a pensar un nuevo sistema de retribución aún más sofisticado.

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

 

Estúpido talento

En mis más de 20 años de experiencia profesional he tenido bajo mi mando a personal de lo más variopinto, perfiles equilibrados y perfiles extremos. Prácticamente todos los casos eran personas con puntos débiles claros y puntos fuertes también destacados. En todo este tiempo tan sólo a una persona he tenido que despedir por sus incompetencias, excesivamente extremas, pero en todos los demás casos he logrado llevar a buen fin todo tipo de proyectos trabajando con la gente más variopinta. Puedo aseguraros que no todas las personas con las que he trabajado eran personas talentosas

Delegar cuando no toca

10:00 am Luis coge el teléfono y marca el número de la empresa Quantum Distribution.

– Buenos días, soy Luís Calpena de Restructura Consulting me gustaría hablar con el Sr. Alejandro Gutiérrez (Director General de Quantum, compañía que factura 1.300M€).

Contesta la secretaria del Sr. Gutiérrez, Ana:

– Disculpe, pero he hablado con el Sr. Gutiérrez y me ha dicho que hablará con su equipo por si hay alguien interesado en apoyos de consultoría. Llame la próxima semana.

Luis espera pacientemente una semana más, aunque la respuesta la puede estimar estadísticamente. El Sr. Gutiérrez lleva más de 10 años en Quantum y sus dos primeras espadas el Director Comercial y el de Operaciones entraron con él hace otros tantos años. Empezaron con ganas y pusieron la casa patas arriba, los números mejoraron rápidamente, el EBITDA alcanzó el 15% y la facturación creció un 40% en ese periodo.

Una semana más tarde vuelve a contestar Ana al teléfono:

– Don Alejandro me ha dicho que ha hablado con su equipo y en este momento NO está interesado en los servicios de su compañía, muchas gracias.

Hace un par de años un NO era un mazazo para Luis, diligente comercial de consultoría, pero ahora, creciendo fuertemente, los NO se mezclan con los SÍ, que a modo de muelles amortiguan los golpes. Pero la respuesta no le ha sorprendido, Alejandro y su equipo parecen estar ya institucionalizados, el golpe llega amortiguado pues Luis ya estaba preparado para pararlo, lo esperaba.

El otro día Luís repasaba mentalmente todos los proyectos y compañías en los que ha entrado en estos últimos años , y en elevadísima proporción de los casos lo hizo de la mano de un directivo recién incorporado, menos frecuéntemente de la mano de un directivo que llevase más de 5 años en su puesto, estos segundos casos se pueden contar con los dedos de una oreja. No es que los directivos que llevan más de cinco años no hagan proyectos de cambio radical, pero hacen menos, salvo que las circunstancias aprieten al extremo.

Don Alejandro siempre ha sido un tipo autoritario, que ha gobernado con mano dura. Últimamente ha participado en un programa de alta dirección en una prestigiosa escuela y de la mano de un coach ha aprendido a apoyarse en su equipo. Empowerment lo llaman. Dice la moderna teoría que cuando un equipo es maduro hay que apoyarse en él.

Cada vez pregunta más y cada vez manda menos.

Ahora casi casi ya no es Don, es simplemente Alejandro.

En general, un CEO recién incorporado tiene necesidad de mostrar resultados, tiene necesidad de demostrar que todo el potencial que mostró en el proceso de selección es cierto. Ha traído su propio equipo, con lo que todas las barreras al cambio que podía encontrar las ha eliminado de un gorrazo, bueno, al menos al primer nivel. El problema lo tienen ahora el Director de Operaciones y el Comercial, que tienen que dirigir a un equipo de alta resistencia y potencial medio/bajo.

Cuando Alejandro hace una decada se incorporó, había mucho que hacer. Implantar un ERP, coger el control sobre los costes, abrir nuevos mercados, mejorar la productividad en los almacenes y externalizar la logística de distribución. El resultado fueron más de 15 millones de euros de ahorro. En las reuniones del consejo se habían conseguido elevados niveles de relajación al cabo de un par de años. El Comité de Dirección al completo tenía la autoestima a tope, su vida social era inmejorable y  se movían en círculos de gente influente: Bridge, golf, caza, puros… Y la sensación de que todo lo que se podía hacer ya se había hecho.

Si una cosa sorprende cuando entras en una compañía es por qué nadie toma una serie de acciones que a posteriori parecen evidentes, bueno, en realidad ahora ya no me resulta tan sorprendente. Cuando se llevan más de 3 años cambiando una organización los problemas que importan tras este periodo de tiempo son propiedad de los que ahí quedan, ya no hay nadie a quién responsabilizar de ello, salvo a uno mismo, los que los generaron quedaron en el pasado y nadie se acuerda de ellos. Todos esos problemas son una bomba de relojería a la autoestima de los gobernantes de la organización, escondidos debajo de una capa de desinformación que las oculta de la visión de Dirección General(como Alejandro) y por supuesto de la mirada del Consejo.

Ayer en el comité de dirección Alejandro les plantea a sus primeras espadas la posibilidad de colaborar con una empresa de consultoría que meterá la nariz en su departamento, profundizará en lo que hacen y propondrá líneas de actuación. Las alarmas de los presentes se disparan, los status sociales de cada uno de ellos se ponen a temblar, poderosa pasión el miedo. Alguién podía desentelar los cristales empañados, cambiar cristales esmerilados por límpidos vidrios transparentes, hacer precipitar el lodo en las fangosas aguas del arroyo. Traería transparencia que dejaría al descubierto las vergüenzas. Nadie ve la necesidad; para que liarse si las cosas están tranquilas ahora.

Los estilos de dirección participativos están bien, pero

 hay que saber cuando hacer participar y cuando volver a tomar las riendas con firmeza.

En todas las organizaciones hay margen para periódicamente dar saltos cuánticos en los rendimientos, para replantearse lo que uno está haciendo,

las democracias son continuístas.

Pero si no hacemos nada, el gran salto cuántico viene desde aún más arriba llega la dictadura organizativa, el consejo vuelve a apretar y el equipo quizás anquilosado en los últimos años, tiene que responder o no. En caso de que no respondan, rodarán cabezas. Cuando el gran salto llega desde abajo tenemos una revolución, pero las revoluciones son poco frecuentes, el estado del bienester nos atonta, nos sumerge en el letargo, nos vuelve conformistas y comodones.  Tan sólo 4 idealistas, inconformistas crónicos, personajes al borde de la locura, heroes, van a poner su status de manera voluntaria al borde del abismo.

A la salida del comité Ana, la eficiente secretaria ya sabe qué tendrá que decir cuando llame Luis, ha tomado buena nota, no es momento para consultorías revolucionarias. Ya van liados con muchos temas y no quieren un tema más.

Quizás de aquí a unos meses despierten del letargo o quizás les despierten del letargo, quizás cambien al equipo actual y entre un nuevo equipo con nuevos puntos de vista. Trabajo para los headhunters y quizás trabajo para restructuring consulting.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

P.D. Ya han pasado dos años, Alejandro ya no está. Luis vuelve a tener su oportunidad.

Lo más importante en tu vida está más cerca de lo que piensas

Esta ha sido, parafraseando a la reina de Inglaterra, una «setimana horribilis», creo que es imposible que otra salga peor: impagados, proyectos en expectativa paralizados, personas que te decepcionan,… Necesitaba reflexionar y como eso lo hago mejor cuando ando, aproveché una visita comercial a Berga(prepirineo) para irme a pasear tranquilamente por la montaña.

Como dice mi amigo Gabriel Ginebra en su libro «Gestión de incompetentes» un hombre andando por la montaña no es la imagen que tenemos de un ejecutivo, una persona pensando tampoco. Las imágenes mentales de lo que es un directivo de empresa frecuentemente tiene que ver con gráficos, powerpoint, salas de reuniones llenas de gente con corbata, acción productividad, agendas saturadas,… Hace unos años sentía remordimientos cuando hacía alguna de estas escapadas, pero ahora lo considero la forma más eficiente de afrontar determinados problemas o tomar ciertas decisiones, que me resultan imposibles de tomar si no estoy lejos de la oficina y me siento realmente libre.

Aunque la temporada de setas ya está llegando a su fin cogí el cesto, por si acaso. En esta época asoman su cabeza por encima de la la hierba de los prados los fredolics(tricholoma terreum), así llamados por su afinidad al frío que llega en noviembre; por cierto, resultan excelentes en fritada con cebollita. A las 13:00 echo a andar montaña arriba alejándome del coche, cojo un precioso sendero rodeado de musgo, mientras mis piernas se dejan llevar por impulsos y mi cabeza no para de darle vueltas a la situación: las alianzas, la tesorería, el equipo, las expectativas comerciales, los amigos(algunos del equipo), la familia, el mercado, la crisis, nuestra actividad comercial, nuevas oportunidades de negocio,… y vuelta a empezar en un círculo sin fin que no sé por donde cortar. Así transcurren las horas hasta alcanzar una altura considerable sin rastro de setas; bueno sí, setas desconocidas, mayormente podridas por culpa del viento que lo ha dejado todo seco, unas cuantas.

Me siento en un prado en un collado desde donde tengo unas fantásticas vistas hacia el Bages y hacia el Bergadà, me parece el sitio perfecto para descansar y hacer unas llamadas. Comparto reflexiones con gente del equipo, con amigos, con la familia, muevo algún contacto comercial pendiente(qué poco se imaginan dónde estoy) y me quedo unos minutos en silencio disfrutando del entorno.

No parezco encontrar grandes claves para resolver la situación, se echa la noche encima, hace frío y empiezo a bajar hacia el coche, mimbres vacíos en mano. A doscientos metros del coche encuentro un grupo de setas, una docena de apetitosas negrillas (fredolics), dudo si cogerlas pues no sé ni si darán para un revoltillo con huevo. Encontrarlas 4 horas después, justo al lado del coche, me hace pensar en cuánto nos alejamos de nuestro camino para encontrar lo que buscamos cuando en realidad siempre hemos tenido cerca. Media vuelta y enfilo por el eje del Llobregat camino a casa hablando con un amigo, no parece animado pero ahora me siento capaz de animarle. Será mejor dejar las ideas reposar durante el fin de semana.

Llego a casa y mi hija Andrea sale corriendo a abrazarme. Estiro el abrazo los preceptivos seis segundos y no se separa, funciona, me siento mejor. Inmediatamente aparece por la puerta Mar bamboleándose, detrás le sigue Vicky ¿Quién me quiere a miiiiii? y Mar se echa en mis abrazos incapaz de aguantar el equilibrio por más tiempo. Me empiezo a  sentir mejor, me apetece estar el fin de semana con mi familia, es lo que necesito. Una vez más se me reafirma el plateamiento de este post, lo que necesitas lo tiemes a pocos metros de tí, y es que tanto nos hablan de innovación, creatividad estrategia,… que tendemos a pensar en que las cosas son más complicadas de lo que son, que tenemos que hacer la vertical pino con una mano al borde de un abismo para conseguir nuestros objetivos, cuando en ocasiones simplemente hay que mirar lo que tenemos y hacer lo más sencillo, lo que siempre hemos hecho, de la mejor manera posible.

La empresa que he estado visitando hoy ha tenido graves problemas financieros recientemente, la causa: en cierta manera la innovación y la globalización(más un cierto desenfoque estratégico, claro). Al decidirse a hacer productos a medida de sus clientes y proporcionar con su producto customización, se metieron en grandes e innovadores proyectos en China que requerían de fuerte financiación. Al llegar la crisis los bancos les retiraron el crédito y se quedaron con una mano delante, otra detrás y varios proyectos colgados(explícale a un Chino que te financie). Ahora piensan en levantar el negocio, haciendo lo que ya hacían antes, deberán buscar mejor momento para los grandes proyectos, de gran valor añadido pero financieramente arriesgados.

Quizás yo también tenga que hacer cosas sencillas, de las de toda la vida, y me esté complicando la vida en exceso.

AUTOR: Fernando Gastón Guirao

Cómo perder la autoridad de un plumazo

En los años sesenta un ministro Francés de Hacienda fue destituído fulminantemente. Lo curioso del caso es que este señor no había contravenido ni una sola normativa fiscal, no había robado, no tenía una amante, no le habían regalado ningún traje, no tenía una becaría desinhibida y el presidente del gobierno no se había vuelto loco.

¿Dónde están los superdotados en mi empresa?

Se considera como criterio para definir lo que es un superdotado, aquellas inteligencias que se encuentran por encima del percentil 98 en la campana de Gauss de distribución de inteligencias. Esto, según la escala, puede dar entre 133 y 142 de IQ. Ese percentil aplicado a nivel de nuestro país da del orden de ¡¡¡800.000 superdotados!!!

Escuchar no es callar cuando el otro habla

En los cursos de formación la gente sólo alcanza a aprender 3 ideas. Si se logra que las tres las ponga en práctica, se puede considerar todo un éxito, incluso un milagro.

Conscientes del problema que supone la comunicación en una sociedad que va a un ritmo absolutamente desbocado, las empresas no paran de invertir inútilmente en cursos de comunicación.

SSII ¿Enemigo público número 1?

Hablaba hace unos meses con la Directora Financiera de una importante empresa química, su incrédula mirada me decía ¡No es posible que los pedidos se entren en el sistema después de recibida la mercancia! ¡El sistema no lo permite!  Una vez más un directivo olvidaba que detrás de los sistemas siempre hay personas.