Las dos funciones principales de un directivo son tomar decisiones para que las cosas vayan mejor y formar a las personas que dependen de él. Si no hubiese en las organizaciones procesos de cambio: nuevas estrategias , nuevos productos y mercados, la esencia de la labor directiva se podría resumir en la siguiente frase:
«El fin último de cualquier directivo es la autoextinción de su puesto» Seguir leyendo
No deja de sorprenderme la capacidad que tienen algunas personas de medrar y permanecer a flote a pesar de encadenar fracasos profesionales uno detrás de otro. Hay que reconocer que esa habilidad, a pesar de constituir un infortunio para la sociedad, existe; aunque soy incapaz de comprender por qué principio adaptativo-darwinista esta habilidad no ha desaparecido de la faz de la tierra.
Hace unos años me pasó una cosa muy curiosa, recibí un correo de un conocido al que hacía tiempo que no veía que decía algo así «He visto por linkedin que te has puesto en contacto con xxxxxxxxxx, cuídate de él, es un c_____ y un inútil». No podía dejarme llevar por una opinión recibida de esa manera, pero aún así me quede preocupado Tenía un posible proyecto de mejora de la calidad entre manos y no estaba el horno para bollos, así que seguí adelante. No entraré en detalles de todo lo que me pasó con xxxxxxxxx en los siguientes meses, el contenido de las conversaciones era surrealista, para haberlo grabado. Al final pasó lo que tenía que pasar: Seguir leyendo
Últimamente he observado un fenómeno, cuanto menos curioso, que es más, incluso diría que se ha acentuado. Los proyectos internos de las empresas se eternizan.
No hablo de los proyectos rutinarios, aquellos que constituyen la base de la actividad de la empresa, hablo de los proyecto especiales, aquellos que han de permitir dar a la empresa un salto en su servicio, en su liquidez o en su eficiencia, o que han de permitir a la empresa cambiar de rumbo. Los proyectos pueden ser variopintos, quizás el desarrollo de alianzas estratégicas o una re-ingeniería de procesos o implantar la mejora continua. Algunos de ellos pueden implicar resistencia al cambio, eso ha pasado siempre, esa no es la diferencia,
ahora cualquier proyecto se puede atascar, implique o no implique grandes dosis de nuevos hábitos
De hecho me he encontrado a más de una organización, gran organización, que no está logrando ni tan siquiera sentar a los directivos para hacer la correspondiente reflexión sobre el largo plazo: El director financiero persiguiendo el cobro de facturas, el comercial intentando que no se le vaya un cliente clave y el de operaciones con problemas de suministros por las quiebras de proveedores clave…
Hablas con el Director General y te explica las reflexiones estratégicas(los que han logrado hacerlas) que habían realizado hacía uno, dos o tres años, la enorme colección de iniciativas identificadas y cómo muchas de ellas, sino todas, van acumulando retraso. Afortunadamente, algunas de estas se han convertido en proyectos que mi empresa ha acabado impulsando y eso me ha permitido entender mejor lo que estaba pasando.
Se identifican dos causas fundamentales, relacionadas con la falta de manos/cerebros:
La falta de capacidad para la resolución de problemas en los niveles más bajos es un mal endémico de este país y un tema del que ya he hablado en otras ocasiones. Siempre he pensado que las empresas deberían medir sus procesos de resolución de problemas, y los directivos saber dónde (en qué nivel del organigrama) se están resolviendo.
En la medida que los problemas se atajan más abajo en el organigrama, menos tensiones a corto hay en los niveles superiores y más serenidad en estos niveles para pensar y tomar decisiones de largo plazo.
También es buen síntoma que los primeros niveles de mando ganen en capacidad de actuación, por dos razones:
La falta de capacidad de actuación, parte de la cual es estructural (hay menos manos/cerebros excedentes), hace que una vez cometido un error estratégico la capacidad de reaccionar sea menor y por ello, es ahora mucho más importante no errar en el rumbo. De ahí el título del post, se necesitan líderes más líderes.
¿Encontráis que en vuestras organizaciones cuesta más de lo debido avanzar en todo aquellos aquellos proyectos que se salen de la rutina? ¿Tenéis la sensación de que las empresas se están volviendo más lentas y pesadas?
Me gustaría conocer vuestras opiniones.
Hace unos días visitaba una empresa de éxito, con fuertes crecimientos y fuertes beneficios, financieramente saneada y en fuerte expansión internacional. Aprovecharon para explicarme el último ERE que habían acometido: un tercio de todo el personal de estructura. Como siempre, esto me dio qué pensar. Seguir leyendo
En mis más de 20 años de experiencia profesional he tenido bajo mi mando a personal de lo más variopinto, perfiles equilibrados y perfiles extremos. Prácticamente todos los casos eran personas con puntos débiles claros y puntos fuertes también destacados. En todo este tiempo tan sólo a una persona he tenido que despedir por sus incompetencias, excesivamente extremas, pero en todos los demás casos he logrado llevar a buen fin todo tipo de proyectos trabajando con la gente más variopinta. Puedo aseguraros que no todas las personas con las que he trabajado eran personas talentosas Seguir leyendo
En Cómo perder la autoridad de un plumazo, presentaba un modelo tridimensional(eficiencia, desarrollo y cohesión) para analizar, comprender y estructurar lo que sucede en las organizaciones. Como un testigo más de lo que estamos viviendo en Europa, no puedo evitar contemplar lo que está sucediendo desde estas mismas tres dimensiones y observo como los tres grandes movimientos, enormes movimientos, monstruosos movimientos actuales, encajan en este esquema tridimensional como anillo al dedo. Seguir leyendo
Estas vacaciones decidimos ir a Londres con todos los niños, sobrino incluído. Visitar una capital con tres niños y un bebé por acompañantes es poco menos que una heroricidad. Para facilitar las cosas decidimos alquilar un apartamento en las afueras y realizar el viaje en coche (aprovechamos para pasar por París a ver mi hermano). Después de 36 horas de viaje llegabamos a destino. En los siguientes días, a pesar del cansancio ya acumulado nos dedicamos a visitar museos, conocer lo super conocido como el Tower Bridge o el Big Ben y pasear y descubrir rincones menos conocidos(mis favoritos) pero espectaculares como Saint Katherines Docks (gracias al Geocaching).
La siguiente semana de vacaciones discurrió ya en el entorno nacional, concretamente en Fuencalderas, pequeño pueblecito absolutamente desconocido, ubicado en el norte de la provincia de Zaragoza, donde nació mi abuela. Nadie esperaría mucho de un minúsculo pueblecillo donde en invierno habitan no más de media docena de personas, el único comercio existente es un bar y en el que a la población más cercana, con más de 200 habitantes se llega por una carretera con más de 26 km de endemoniadas curvas. Si no lo conoce por otros motivos, nadie en una gran capital se va a planificar un viaje con la visita a Fuencalderas y su entorno como excusa. Sin embargo, los mejores instantes y los rincones verdaderamente expectaculares y exclusivos de estas vacaciones discurrieron por estos parajes. En concreto el momento mágico se produjo en el espectacular mirador de los buitres, un rincón al que llegué con mi hermano en bicicleta, después de más de tres horas pedaleando, recorriendo el último kilómetro prácticamente desfondados después de superar las últimas rampas con pendientes que rondaban el 20% y con temperaturas que a las 2 del mediodía superaban con creces los 30 grados de temperatura (no sé qué hacemos con mi hermano que siempre nos acabamos metiendo en líos de estos).
Una frágil barandilla nos separaba de un abismo que se abría a nuestros pies, un pequeño y espartano refugio de icona era el único atrezzo que en ese punto se podía encontrar, no había atracciones de cartón piedra ni puestos de venta de recuerdos, no había animadores ni nada que pusiera barreras a nuestra interacción con el entorno. No había nada que nos hiciera recordar a la típica descafeinada y enlatada atracción de rapaces en un parque temático. Allí estábamos mi hermano Lorenzo y yo solos al borde de un abismo, viendo como los buitres pasaban planeando a pocos metros de distancia de nuestras cabezas, que dado nuestro agotamiento, debíamos parecerles una cena perfecta. Mientras nos sobrevolaban veíamos sus vientres y podíamos escuchar a la perfección el poderoso vibrar de sus alas contra el viento. Veíamos también en directo como algunos de los quebrantahuesos se dirigían a sus nidos con piezas capturadas entre sus garras, los veíamos llegar a sus nidos dónde, si hubiésemos llevado unos buenos prismáticos habríamos observado a sus hambrientas crías. Todo ello lo disfrutamos con los majestuosos Mallos de Riglos como telón de fondo ¡y gratis!
¿Cuántas personas habrán estado en la Polinesia, pero no habrán visitado las calas del Norte de Mallorca? ¿Cuántas han estado en Londres pero desconocen Barcelona? ¿Cuántas han estado en el zoo de Londres pero no han venido al mirador de los buitres? Andamos por capitales desconocidas mirando a lo alto y apreciando toda su belleza y por Barcelona nos movemos cabizbajos obviando los edificios modernistas que adornan todas sus calles. El refranero nos dice que «siempre es más verde el jardín del vecino» y que «nadie es profeta en su tierra».
Así como cruzamos el mundo para disfrutar muchas de las cosas que ya tenemos en casa, en las empresas nos vamos a buscar el talento fuera, pagando grandes salarios a head hunters para que busquen el talento lejos de donde «también» se puede encontrar. Siempre me he preguntado porqué esto es tan difícil, y supongo que por eso existen las empresas de selección de personal, para localizar el talento donde éste se encuentre; pero, incluso encargando la labor a profesionales reputados, no es de extrañar que te encuentres con candidatos que no se adaptan a tus necesidades a pesar de los minuciosos análisis a los que son sometidos. Muchas son las empresas que jamás lanzarían un proceso interno estructurado para valorar el talento existente y se da por sentado que puertas a fuera será más fácil, arrinconando al personal capacitado que durante años ha permanecido fiel a la compañía y dinamitando de esta manera la cohesión interna. ¿Por qué causas puede acabar arrinconado el talento?
Admito sugerencias para comprender porque procedemos así.
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
P.D. Los mallos de riglos son los más conocidos gracias a que se encuentran a tocar de la carretera de Ayerbe a Pamplona, pero pocos conocen los Mallos de Agüero, talento escondido a pocos kilómetros de distancia, de mayor belleza y que vieron nacer a mi padre, Lorenzo también. Adjunto foto.
Se considera como criterio para definir lo que es un superdotado, aquellas inteligencias que se encuentran por encima del percentil 98 en la campana de Gauss de distribución de inteligencias. Esto, según la escala, puede dar entre 133 y 142 de IQ. Ese percentil aplicado a nivel de nuestro país da del orden de ¡¡¡800.000 superdotados!!! Seguir leyendo
Imaginemos que los cientificos que trabajan en el CERN, tratando de poner en marcha el acelerador de partículas, lo que tiene que suponer un importante empujón al desarrollo de la teoría de las partículas, la unificación de las energías y comprender la creación del universo, se preparasen leyendo el Libro Gordo de Petete. Seguir leyendo
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