El futuro: una cuestión de distancias

Cómo-funcionan-las-máquinas-de-vapor-2Tengo a mi hija haciendo un trabajo sobre la máquina de vapor y la revolución industrial y le he sugerido sugerido que compare lo que sucedió hace dos siglos con lo que está sucediendo ahora en la sociedad de la información. Este era un ejercicio que yo ya había hecho y que me había llevado a mi forma de entender hacia donde deben ir las organizaciones modernas. Cuando  muchas se piensan que ya lo han hecho casi todo y que solo pueden mejorar un poquito gracias a la mejora continua (inocentes, se piensan que con el lean han tocado techo), veremos como pensar en el pasado nos puede abrir nuevas perspectivas. No voy a hablar de fábricas sino de las organizaciones en la sociedad, así que  a los que nos les interesen las fábricas les recomiendo un poco de paciencia hasta llegar al final del artículo

taller-mecanicoDespués de la revolución industrial, que supuso la posibilidad de automatizar procesos gracias a la máquina de vapor, se dio otro gran salto cuando se pasó del concepto de taller al concepto de gran fábrica. Por si no habíais pensado en ello…

“La principal diferencia entre lo que llamamos taller y lo que llamamos fábrica son las distancias”

En un taller todo lo que necesitas para hacer algo lo tienes al lado de tu puesto de trabajo, a mano, las herramientas, fabrica leanlas piezas, todo. No haces muchas unidades y cada unidad que produces te lleva mucho tiempo de producir, con lo que no necesitas mucho espacio para almacenar al lado tuyo todo lo necesario para completar tu jornada laboral. Sin embargo, en las grandes fábricas produces muchas unidades y a la vez tienes una enorme presión por ser eficiente, no puedes tener al lado tuyo todo lo que necesitas para fabricar en una jornada; necesitarías unas fábricas colosales con una enorme ineficiencia en el movimiento de materiales. ¿Puedes imaginarte el tener cerca del montador de puertas de una fábrica de Seat las mil puertas que va a necesitar para montar los mil coches del día?

De esta necesidad de ser eficientes con grandes volúmenes de materiales moviéndose arriba y abajo surge la necesidad de una logística interna eficiente, en la que a cada puesto de trabajo llegue en cada momento y de forma continuada todo lo que necesita para trabajar sin pausa. Buena parte de lo que nos aporta el lean tiene que ver con el flujo de materiales y con la disponibilidad de únicamente lo necesario para fabricar: el JIT, el kanban, SMED, tack time y el stock cero, líneas balanceadas, células de montaje en U,…

cara sociedad informacionMás de 200 años han sido necesarios para que las empresas implanten de manera masiva la filosofía del lean y tomen conciencia de importancia de las distancias en los procesos productivos. Si 200 años han sido necesarios para que algo, que explicado con detenimiento mi hijo de 12 años entiende a la perfección, sea aplicado por los directivos de operaciones de todo el mundo,…

¿Cuánto vamos a tardar en hacer los cambios que nos impone la sociedad de la información, la revolución de este siglo?

En la sociedad de la información por encima de la eficiencia operativa, que a estas alturas de la crisis se le supone hasta al párroco a la hora de celebrar la misa, las organizaciones deben afrontar el reto de lograr ser eficientes en el manejo de la información y del conocimiento y que cada trabajador sea capaz de disponer en todo momento de toda la información necesaria para hacer bien su trabajo. Para poner un ejemplo, que ilustra cuan lejos estamos mentalmente de pensar en términos de flujos de información, una anécdota de hace pocos días.

Hace un tiempo hablaba con un directivo extremadamente satisfecho con el funcionamiento de sus operaciones, convencido de que su grupo de mejora de fábrica hacía todo lo que se podía hacer en cada momento por ser mejores. Yo soy consciente de que hay iniciativas que jamás saldrán de un grupo operativo de mejora interna, como por ejemplo, la posibilidad de pasar a un modelo organizativo que prescinda de supervisores y jefes de turno. Le planteé al directivo la posibilidad de trabajar organizado por equipos multidisciplinares, pasando la responsabilidad del individuo (el supervisor) al colectivo (al equipo), algo que, inventado hace muchos años, están empezando a hacer algunas organizaciones. Su argumento fue taxativo “En mi fábrica es imposible, hay peligros; necesito un supervisor porque si hay un accidente o un incendio alguien tiene que responsabilizarse y llamar a los bomberos o al hospital”

El argumento, que parece convincente, al principio, es realmente falaz y esconde varios supuestos:

  • Los trabajadores son en general lerdos incapaces de llamar a emergencias si el colega se quema.
  • Los trabajadores solo tienen como objetivo hacer piezas y si alguien se quema, como no es ese su objetivo, deben quedarse mirando como el olor a chamuscado se extiende por la planta hasta que el jefe y responsable del objetivo de seguridad haga acto de aparición frente a la fogata que se ha montado.
  • Es mucho más rápido localizar al jefe para que ponga todo su talento en la sofisticada tarea de llamar al 012 que que el primero que vea al colega ardiendo llame ipso facto al 012.

La dilución de responsabilidades es algo que asusta al directivo autoritario que en ocasiones prefiere tener a alguien al que machacar si pasa algo, ya que como vemos en el caso anterior, desde el punto de vista de funcionamiento,  de la eficiencia,  de la seguridad y de la agilidad, la mejor alternativa es no tener un único y concreto responsable de todo. Eso sí tenemos que asegurarnos de que todo el mundo sepa llamar al 012, algo que es relativamente sencillo de verificar en un proceso de selección. Que cualquiera en una fábrica sea capaz de llamar al 012 es un sofisticadísimo concepto de gestión que se llama polivalencia.

Como podemos observar distingo dos formas de analizar la situación anterior:

  • Desde el tradicional punto de vista de control lo importante es tener bien amarradas las responsabilidades.
  • Desde el punto de vista de flujo de la información lo importante es ser ágiles tomando decisiones.

Pensar en cómo se producen los flujos de información en cada situación de una organización nos lleva a entender modelos mucho más eficientes de funcionamiento.

En las próximas semanas continuaré hablando sobre qué deben hacer las organizaciones para ser eficientes en el flujo de la información(aplicándolo a ser operativamente más eficientes, desarrollándose de manera cohesionada, claro), en definitiva sobre cómo ser más horizontales y menos verticales, y no solo tiene que ver con ser capaz de operar con organizaciones más planas…

Saludos,

Fernando Gastón Guirao

Socio Director General

Improva Consulting

Editor improsofia

8 comentarios to “El futuro: una cuestión de distancias”

  1. ¿Qué pueden temer los mandos superiores si se prescinde de los mandos intermedios? ¿Que en el futuro se pueda prescindir incluso de ellos? Podría ser. ¿Que aumente su carga de trabajo? Si el equipo no asume la polivalencia, sin el mando intermedio, ¿a quien le tocaría realizar las funciones?
    Muchas creencias en entredicho.

    Diría que por ahí van los tiros.
    El equipo multidisciplinar, la polivalencia pueden ser consideradas las best practices, el modelo futuro.
    La clave: la gestión del cambio.

    Gracias por el artículo, Fernando.

  2. Que bueno que volviste Fernando… gracias por compartir tu conocimiento.

  3. Carme tiene gran razón pero el futuro va por estos derroteros, guste o no.
    Equipos multidisciplinares, empleados por proyectos, freelancers…
    Un saludo a ti y a Carme.

  4. Gracias por tu apoyo🙂

  5. Al final es eso: unidos temporalmente por un objetivo común, que tiene que ser muy claro.

  6. Hola Carme,

    en cuanto a los temores los hay más o menos explícitos. EL de la carga de trabajo es uno, pero de lo que se trata es de analizar esa carga de trabajo y dejar a los mandos sólo actividades de alto valor añadido, el resto pasa !a los lados”. Hace poco un directivo, con un fondo de tristeza, me comentaba como a raíz de un proyecto de una “big four” (que nunca sé si son four or five) les habían quitado las secretarias para reducir costes. NO dudo que redujesen costes, lo que no se pararon a pensar es que sentido tenía tener a una persona con título superior, MBA y con un sueldo(fijo+variable) de 100.000 euros dedicando varias horas semanales a comprar billetes de avión, alquilar coches, gestionar sus hojas de gastos,… Desde el punto de vista de análisis del valor añadido traspasar las funciones al directivo era una aberración. Igual tener una secretaria para cada directivo es ineficaz, pero un “pool” mínimo de que dé servicio a todos los directivos podría tener todo el sentido. Otra solución es que el tiempo que dedica a trabajos administrativos lo cobre a sueldo de personal administrativo🙂 Bueno, en Improva lo hacemos, un socio al que por las circunstancias le toque hacer de consultor, cobra como consultor, ni más ni menos…

    De lo que se trata es de enfocar a los que más cobran en tareas de alto valor añadido equilibrando sus cargas de trabajo en función, entre otras cosas, de la dimensión de las personas que llevan de manera directa.

    Otro tema que ayudaría a que un directivo pueda llevar más personas sería desestacionalizar cosas como las evaluaciones del desempeño y las revisiones salariales, que tienden a hacerse siguiendo los mismos ciclos que los cierres contables y generando una acumulación de carga de trabajo al final del ejercicio.

    Saludos,

    Fernando

  7. Lo que más me intriga de este post es: ¿de verdad le has sugerido a tu hija “que compare lo que sucedió hace dos siglos con lo que está sucediendo ahora en la sociedad de la información”?🙂

    PD: Por cierto, la foto del taller es impagable.

  8. Sí, Fernando, se lo he sugerido, y de esta sugerencia ha hecho un trabajo espectacular🙂

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