¿Por qué Toyota empezó a fallar?
He tenido la suerte de vivir el nacimiento de varias empresas de consultoría, y en varias de ellas he podido identificar el mismo problema, la incapacidad para sacrificar una de estas tres variables:
- Excelencia en Calidad: Somos una boutique de consultoría. Hacemos de todo para todos con calidad inmejorable.
- Crecimiento Agresivo. Entre un 50 y un 100% anual.
- Altísima Rentabilidad. EBITDA del 50%
¿Por qué no puede triunfar a largo plazo una estrategia del tipo?
“Quiero forrarme, rápidamente y siendo una compañía excelente”
Fácil, porque eso no es una estrategia, eso es una carta a los reyes magos, o un sueño erótico, según se mire.
Veamos como se incompatibilizan las tres variables, calidad, crecimiento y rentabilidad.
- Pretender ser una Boutique de Consultoría implica contratar gente muy preparada, capaz de hacer de todo: titulados superiores y MBA’s con varios años de experiencia. Pero un equipo tan bueno, no te lo encontrarás ya entrenado en cualquier cafetería, necesitarás tiempo para su desarrollo.
- Pero si creces rápidamente, de lo que no dispones es de tiempo y tendrás que acometer los proyectos con gente poco preparada. Estarás incorporando continuamente nuevo personal poco preparado. Con este personal recién incorporado tienes dos opciones:
- le das tiempo para desarrollarse, ya que no son super expertos, y sacrificas rentabilidad al aumentar los costes,
- o bien le haces trabajar 16 horas al día para compensar su inexperiencia, con lo que revientas al equipo, generas rotación y esto también acaba afectando a la calidad.
¡La estrategia no funciona!
Queda demostrada la no viabilidad del proyecto “Carta a los Reyes Magos”, por reducción al absurdo.
La secuencia lógica anterior parece que se podría romper en caso de crisis. Entonces puedes machacar al equipo sin que se vaya y apretar para sacar mayor rentabilidad, pero claro, en esta situación económica, el cuello de botella del crecimiento no son tus propios recursos sino el mercado. Y lo que es peor de todo, el fin de la crisis te acabará pasando factura por abusar del equipo en los momentos difíciles. El tiempo acaba poniendo las cosas en su sitio.
«Aprender a definir una estrategia va muy ligado a aprender a renunciar, no es muy diferente a aprender a sacrificar un plato apetitoso en la carta de un restaurante»
Mi hija no hace mucho que ha aprendido a no bloquearse con decisiones como ésta. Cuando salimos a comer fuera, ya empieza a saber qué es lo que quiere, cuando hace unos años era un drama. Mi hijo siempre lo ha tenido más fácil, ya hace tiempo que adoptó una estrategia monoproducto, lowcost y superenfocada: casi siempre pide macarrones y butifarra.
Curiosamente en el siguiente enlace de la Harvard Business Review se habla de las causas de la crisis de calidad de Toyota y no difieren de las que me he encontrado en organizaciones más sencillitas.
http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/no_big_quality_problems_at_toy.html
En resumidas cuentas, tal como declaró el Presidente de Toyota, Akio Toyoda, al pedir perdón públicamente:
“La causa de sus problemas fue su fuerte crecimiento, que les llevó a incorporar a personal que no tuvo tiempo de adaptarse a la cultura de calidad de Toyota”
Parece increible que una estrategia, que se puede demostrar inconsistente en un artículo tan simple como éste, sea adoptada por una corporación como Toyota. Los directivos de Toyota no fueron capaces de renunciar a uno de los platos de la carta y tuvieron un empacho, cosa que a mis hijos ya no les pasa.
“Estrategia, operaciones y personas deben ir de la manita”
Les habría bastado con renunciar a rentabilidad, aunque… ¿Puede un ejecutivo tomar una decisión de sacrificar rentabilidad? ¿Algún directivo va a tener el coraje de tomar una decisión así?
Puede intentarlo, pero pocos consejos de administración van a ser tolerantes con planteamientos de este tipo.
Que pena de sistema ¿no?
AUTOR: Fernando Gastón Guirao
improsofia 
marzo 16, 2010 a 3:21 pm
Una interesante reflexión que nos acerca a, muy posiblemente una de las principales causas de la situación que actualmente estamos viviendo en España. Crecimiento desmedido e insostenible, con modelos de negocio cortoplacistas.
Adjunto para posible lectura artículo de Womack que refrenda las hipótesis sobre Toyota.
http://www.institutolean.org/articulos/articulos_lei_0704_womack.html
Un saludo,
Andrés Cortijos
marzo 16, 2010 a 4:18 pm
El sis tema se retroalimenta, pero a la inversa.
De todas maneras, ¿dónde están aquellos principios que estudiamos antes del «boom» de las .com, del inmobiliario, etc…..?
La estrategia -quizás simplificando en exceso- era:
Crecimineto sostenido, incremento de participación de mercado, cartera de productos equilibrada -¿alguién recuerda lo de los productos estrella, vacas lecheras, etc…-, buena cobertura geográfica, rentabilidad ligeramente por encima del IPC, poca rotación de los empleados, búsqueda de nuevas oportunidades de negocio (siempre parejos al «core business»), costes controlados, nivel de calidad ligeramente por encima de la competencia, etc….
¿alguién se acuerda de todo esto o es que me estoy convirtiendo en un avatar?
marzo 16, 2010 a 10:09 pm
Como Consultor con una experiencia de 25 años, en proceso de reinvención, mi más cordial enhorabuena por tal dosis de sentido común. La empresa de la que aún soy accionista pero no consultor, llegó a ser el mejor de los proyectos posibles y, del mismo modo, la soberbia y la falta de sentido común y de visión global, se la cargaron, o al menos se cargaron el sueño (mejor dicho, NOS cargamos). Gracias por compartirlo. Jordi
marzo 17, 2010 a 12:04 am
Hablamos mucho de directivos, incluso de consejos de administración, pero poco de accionistas, que somos tú y yo, bien directamente, bien a través del plan de pensiones (con perdón) o bien a través de las inversiones de la seguridad social… Somos NOSOTROS los culpables, los que exigimos esa rentabilidad, los que movemos los BONUS de millones de euros, a los que la sostenibilidad nos importa bien poco porque los residuos se entierran, los que nos da igual si el chino de 9 años está pegando suelas de una zapatilla de deporte… Creo que es un asunto de educación general básica, me da igual LOGSE, BUP o la que sea…porque lo que nos falta es la educación que nos enseñan en casa. Creo. Y si cae Toyota, qué mas da. Vendrá otro que me lo dará más barato con calidad, hasta que caiga…
marzo 17, 2010 a 2:53 pm
Hay un proverbio chino que dice algo como «si quieres resultados en un año planta arroz, si quieres en dos años cría una vaca, pero si quieres resultados a largo plazo siembra educación». También me viene a la cabeza la referencia a una especie de bambú, que está diez años preparándose para después emerger de golpe en unos días hasta convertirse en árbol. No tenemos la paciencia para sembrar y esperar. La cultura del éxito a corto plazo no es sostenible a largo: pura tautología. Pero vivimos un ritmo frenético de cambios de productos, personas, programaciones y estilos que imposibilitan el auténtico crecimiento.
marzo 19, 2010 a 8:05 pm
Gracias por compartir esta dosis de realismo con nosotros, cuantas veces hemos oído hablar de «morir de éxito», podríamos añadir el ahogo financiero que tienen algunas empresas debido a ese crecimiento. Hay hasta grupos que fomentan este crecimiento rápido para «retirarte» forrado a los 40. Supongo que cada uno ve las cosas a su manera.
Muchas gracias de nuevo por esta reflexión, especialmente por mencionar lo de Toyota en una época en la que a mucha gente se le llena la boca al decir Toyota, Lean, TPS, muda, gemba, valor, etc, lástima que ni muchos sepan de lo que hablan, y que otros no gocen de la humildad necesaria, todo ello, paradójicamente, para ser «Toyota». HAsta Toyota ha «traicionado» a su «cultura». No aprendemos, siempre fallamos en lo mismo, en España, Alemania, UK y USA que yo conozca hasta ahora. Sentido común como decís.
marzo 20, 2010 a 8:17 pm
Excelente y sugerente reflexión. Los accionistas suelen estar interesados únicamente en maximizar las ventas y beneficios en el ejercicio en curso o del siguiente, y no tanto en una coherencia global sostenida a largo plazo que posicione inevitablemente a la empresa como un referente a muchos años vista en servicio, calidad, solvencia económica para aprovechar las nuevas oportunidades o aguantar los tiempos de crisis, motivación del personal, identificación de marca que cada vez está mas distribuida en todas las entidades o agentes de la compañía (trabajadores, emprendedor, servicios 2.0, selección de producto, soporte postventa…), posicionamiento en buscadores, entender, aprender y aplicar las nuevas herramientas tecnológicas como las Social Media y redes sociales con el objetivo de aumentar la productividad al mínimo coste, etc. Para esto hay que tener perseverancia, invertir en formación, en mejorar los procesos internos, escuchar al cliente cómo el mejor consultor externo mas experimentado y excuchar al trabajador propio como el consultor interno con mas conocimiento. Creo que así inevitablemente se recogerán mas frutos a largo plazo que con un ejército de vendedores comisionistas de venta directa. Pero ya digo que mantengo diferencias de criterio acerca de esto con mis accionistas… (socios si les hago tabajar gratis) 🙂
marzo 20, 2010 a 10:24 pm
Hola Toni,
creo que es importante la distinción, a la que apuntas en tu comentario, entre accionista y emprendedor. Al emprendedor le mueven sueños, eres consciente de que lleva aparejado el rendimiento económico, pero hay cosas a las que no estás dispuesto a renunciar por ese sueño. Tu visión de, por ejemplo, robots en cada colegio, y de la robótica entrando en los hogares y otras que puedas tener es lo que te mueve, más que los euros asociado a ello. Evidentemente hacer efectivo ese sueño pasa por hacer viable la empresa en el cortoplazo, pero tan sólo eso, hacerla viable y generar el cash mínimo para poderla hacer crecer, con eso basta. Pero para el acionista que busca rendimiento eso puede no ser suficiente, le mueven otras cosas y tu sueño, seguramente le parece bien, pero seguramente piensa que no hay tanto problema si se cambia por otro mientras el gane dinero. Tú mantente en tus trece 🙂
Un abrazo:
Fernando
marzo 21, 2010 a 3:03 pm
Como bien dices, no es buena estrategia aquella que deja de lado a las personas o a las operaciones.
Lamentablemente, el mal de Toyota lo sufren muchas empresas en distintos sectores, de muy diverso tamaño y ubicadas en todos los países.
Sólo importa ganar mucho rápidamente y ser una empresa excelente pero invirtiendo lo mínimo en recursos, en las personas que constituyen el motor de la empresa.
Un saludo a todos,
marzo 21, 2010 a 4:37 pm
Hola Ana,
estoy de acuerdo en lo de la ambición económica desmedida en muchos casos. Pero creo que el caso de Toyota no es ese, creo que iba más por la línea de demostrar el poderío japonés frente a la industria automovilística alemana, similar a los concursos de a ver quien mea más lejos entre niños :). Defendían la autoestima japonesa y la perdieron al desenfocarse, pero creo que la mentalidad japonesa es fuerte y recuperaran la senda perdida.
Un saludo:
Fernand
marzo 21, 2010 a 6:18 pm
Hola Fernando, gracias por tus comentarios y sugerencia.
Cierto es, soy profundamente cabezón, y un martirio para mis accionistas que santa paciencia tienen de aguantarme, pero hasta ahora los resultados afortunadamente nos han acompañado y a día de hoy no se teme por la viabilidad de la empresa pues en 3 años hemos tenido resultados positivamente crecientes según las expectativas o por encima de ellas… Pero los siguientes expectaivas son mucho mas ambiciosas, y también me pregunto: ¿es esto sostenible en el corto medio plazo tal y como lo hacemos? La competecia se mueve mucho y bien, han aprendido de nosotros (como nosotros de ellos) y surgen nuevos y poderosos actores. Productos que antes vendiamos casi en exclusiva muy bien se convierten en commodities, se reducen los márgenes, y dejan de ser rentables, pero casi todos los accionistas estamos de acuerdo que queremos crear un imperio robótico para satsifacer nuestro inconmensurable ego, sobretodo el mío. Necesito 100 razones para ser humilde. 😉
¿Es posible hacerlo sin apelar a la venta directa? Pienso que atacar a los clientes de uno en uno en un mercado español de mas de 50.000 escuelas y de 4 millones de hogares distribuidos por toda la geografía española me repele y lo encuentro ineficiente debido a los costes asociados de esta operación. ¡Ya nos están comprando escuelas, universidades y fundaciones sin necesidad de llamar a sus puertas! Prefiero invertir en futuro, infraestructura, servicio postventa, soporte técnico, almacenes, posicionamiento en buscadores, internet, imágen, fidelización, selección de producto, reconocimiento de marca, relaciones públicas, contenidos de calidad, patrocinar eventos, apadrinar masters de robótica, alianzas con empresas de servicios (talleres de robótica), etc. Tenemos la suerte de estar bien posicionados en un sector emergente, aunque siempre me quedo con la estresante sensación de que puedo o podemos hacer mucho mas de lo que hacemos… ¡cómo la venta directa!. ¡O como las licitaciones para equipar centros docentes en CCAA! 😉
Creo que será inevitable dar el salto (me cuesta tomar decisiones) y contratar distintos perfiles especializados en breve… o por primera vez estaremos en el medio plazo por debajo de las previsiones. 😦
junio 22, 2010 a 7:24 am
Lamentablemente, hoy en día esto ocurre más frecuentemente de lo que desearíamos. Trabajo en una consultora que está obligada a realizar estas prácticas debido a que sus clientes también las aplican y las exigen a sus proveedores (en realidad, los clientes exigen mediante subastas de compras servicios de excelencia devaluados en su impuesto coste). La competencia es atroz, y para ganar los proyectos has de ir a coste con personal inexperto, mal pagado y mal tratado.
julio 6, 2010 a 9:39 am
Una empresa de desarrollo software lo definía con uncartel en la entrada de su negocio:
«Somos muy buenos, muy rápidos y muy baratos. Elija dos de las tres»
julio 6, 2010 a 12:03 pm
Yo hasta incluso diría que con escoger una de las tres, sería suficiente.
He colaborado con empresas de distintos sectores -algunas de ellas- que no han sabido cual es su posicionamiento estretégico. Es decir, ni siquiera tenían una¡¡¡¡.
Real y frecuente.