Gestión del conocimiento y redes sociales corporativas

Ya he hablado en otras ocasiones sobre como entre ejecutivos y consultores nos las apañamos para pervertir todos los términos que los académicos desarrollan. Cuando oyes hablar de «Lean manufacturing», «Dirección por objetivos, «Balanced Scorecard» y similares, es difícil saber que tiene en mente tu interlocutor, te ves obligado a profundizar para saber de verdad de qué te están hablando. Raramente es lo que te habías imaginado.

Hoy quería establecer un marco/modelo que nos permite hablar del conocimiento pero sin utilizar el término «gestión del conocimiento» para todo. Como una especie de comodín, soltado en mitad de cualquier discurso, nos hace parecer unos auténticos gurús del management moderno, pero raramente es utilizado por dos personas con el mismo sentido. Pretendo afinar un poco en la terminología utilizada para hablar de los procesos de aprendizaje y transferencia de conocimiento en las organizaciones.

Llegados a este punto algunos se preguntarán que por qué me meto en este embolado. La razón es que muchas organizaciones están a punto de sucumbir a una nueva moda, la de las redes sociales corporativas. Un montón de consultores y tecnólogos están en la línea de salida para endosar a un montón de directivos, ansiosos por encontrar una panacea a los problemas que les rodean, soluciones basadas en las redes sociales corporativas. De lo que en general carecemos es de un marco conceptual que nos permita evaluar qué aspectos de las organizaciones pueden influir en un proyecto así y anticipar posibles fracasos derivados de obviar cosas que no deberíamos obviar antes de invertir en nuevas tecnologías de información.

Si hablamos de los procesos de una cadena de valor enseguida se nos ocurren los siguientes elementos.

• Aprovisionamientos materia prima.
• Aprovisionamiento de semielaborado.
• Logística interna.
• Producción….

Dichos procesos llevan su gestión asociada, el conjunto de actividades necesarias para que dichos procesos discurran como nos gustaría. Los procesos anteriores determinan como los materiales  se mueven y ensamblan para dar lugar a un producto final.

Y en términos de conocimiento ¿Cuáles serían los procesos fundamentales que determinan su flujo en las empresas? No son tan evidentes para todos:

• La formación.
• La captación y retención del talento.
• La resolución de problemas.
• La innovación.
• El traspaso de conocimientos entre personas.

Gráficamente se ve más claro…

La formación es el proceso por el cual conocimiento externo a la organización se «inserta» en la mente de las personas del equipo, es como el aprovisionamiento de conocimiento.

La captación de talento es el incorporar a la organización tanto conocimiento como la capacidad para procesar el conocimiento ya contenido en la organización. A mi me gusta integrar aquí la retención del talento, que podría ser considerado otro proceso, aunque yo prefiero considerarlo una segunda cara de una única moneda, me parece conceptualmente más claro.

La resolución de problemas es el proceso fundamental de aprendizaje. No es la formación lo que realmente hace a una organización poderosa, es la aplicación del nuevo conocimiento adquirido la que consolida los inputs de la formación en la mente del equipo. Es uno de los dos procesos fundamentales que transforman el conocimiento en valor para la empresa.

El segundo proceso que transforma conocimiento en valor es la innovación. La transformación de conocimiento en algo tangible: nuevas tecnologías, procesos y productos. Convierte el conocimiento en algo físico y manejable, convierte el conocimiento en «una máquina» que genera valor de manera sistemática y fiable para la empresa.

La tecnología no es más que conocimiento encapsulado.

Y finalmente está el traspaso de conocimiento entre las personas, se le podría llamar también la «intraformación».  Dicho conocimiento puede ser almacenado temporalmente(hasta cierto punto), como un pulmón en una fábrica, en una base de datos, con estructura de wiki, o no. Este flujo de conocimiento se puede producir en  diferentes soportes: reuniones, intercambio de correo, conversaciones de café, llamadas telefónicas, en general, mayormente, de forma informal y poco reglada.

La gestión del conocimiento sería el conjunto de actividades orientadas a garantizar que los anteriores procesos funcionan conforme las necesidades de la empresa y actuar si no es así, nos permite poner calificativos a los procesos anteriores:

• Que la formación está planificada y enfocada en aquello realmente esencial dada la estrategia de la empresa. Una vez realizada debe haber dado los resultados esperados.
• Que captamos el talento que nuestra estrategia requiere, incorporando nuevos conocimientos que nos faciliten la consecución de objetivos y lo que es fundamental que o bien retenemos el talento, o bien, cuando este inevitablemente nos abandona, reaccionamos para compensar la pérdida.
• Que somos ágiles identificando y resolviendo problemas y que dicha resolución se realiza a ser posible en los niveles más bajos de la organización. Que en la resolución de problemas se profundiza en las causas raíz aportando soluciones duraderas y que consideran la complejidad sistémica de la organización.
• Que el conocimiento no se queda en la cabeza de los individuos sino que es aplicado en el proceso más fundamental de cualquier empresa, la innovación, generando nuevos productos y procesos.
• Que los conocimientos y experiencias de los empleados fluyen con agilidad entre los empleados acelerando los dos procesos anteriores, los de innovación y resolución de problemas.

En la base de la organización que aprende y para que los procesos anteriores funcione,  son necesarios dos componentes clave: Eficiencia y liderazgo. El primero puede ser un bloqueante, el segundo un facilitador.

Si la organización no es  suficientemente eficiente, el volumen de problemas es elevado y se dispara una dinámica destructiva del conocimiento:

• No se da abasto para resolver todas las incidencias que se generan y la actuación de los mandos se vuelve reactiva frente a los problemas.
• La insatisfacción del personal genera malestar y los más capacitados para marchar lo hacen.
• Los problemas tienden a escalar en la cadena de mando y la dirección se ve envuelta en problemas excesivamente operativos limitando su capacidad para pensar en el futuro.
• En los niveles más bajos de la organización se es reactivo en los niveles más altos se acorta el horizonte temporal en el que se piensa, o como mínimo se reduce el tiempo utilizado en pensar en el futuro, que se vuelve más borroso.

La gestión del conocimiento anterior solo puede funcionar en el marco de una organización en la que los estilos de dirección faciliten el aprendizaje. El liderazgo es la materia prima de la que se alimentan los procesos anteriores. Estilos de dirección autoritarios bloquean el flujo del conocimiento en la organización y la falta de liderazgo limita de manera fundamental la voluntad de los individuos para aplicar lo aprendido en la innovación y/o resolución de problemas.

Y volviendo a la razón de este post ¿Tiene sentido que invirtamos en redes sociales corporativas? Sí, pero sólo si sabemos que los anteriores procesos del conocimiento funcionan razonablemente bien. De lo contrario será como comprar un Ferrari para circular por un carretera completamente bacheada. Antes de meterte en en un proyecto de redes sociales corporativas deberías preguntarte:

• ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis un diagnóstico de los anteriores procesos?
• ¿Es vuestra organización suficientemente eficiente como para que las redes sociales no se conviertan en un arma arrojadiza en contra de los objetivos que se persiguen con ella?
• ¿Los estilos de dirección van a facilitar que le saquemos jugo a esta herramienta?

Bueno, creo que he dejado materia para unas cuantas horas de reflexión.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Externalizar no es como sacar la basura a la calle

Hace unos años mi esposa trabajaba como jefe de proyectos en una de esas grandes empresas de consultoría tecnológica, frecuentemente considerada la número 1 mundial por méritos propios. Tras unos 12 años trabajando para el mismo cliente, siempre siendo recompensada con la máxima valoración y ascenso tras ascenso, acabó asignada a un nuevo cliente con un nuevo socio responsable. De repente, su vida profesional cambió.

En el nuevo cliente, al igual que en el anterior, se hacia cargo del mantenimiento de los sistemas, pero a diferencia del cliente con el que había convivido durante 12 exitosos años, en un clima de trabajo y respeto, en su nueva asignación, el tono de la relación entre cliente, una poderosa compañía farmacéutica, y el proveedor, no era el mismo. La nueva relación cliente-proveedor no estaba basada en la comunicación, la construcción y unos objetivos comunes, sino en la presión, las acusaciones y el miedo. La base de la relación era la cultura del nuevo cliente, aceptada por la dirección de la empresa de consultoría, que dejaba a sus empleados al descubierto frente a los ataques de los usuarios del cliente, en un clima marcado por los problemas, las recriminaciones y la elusión de responsabilidades.

Mi mujer abandonó su puesto de trabajo forzada por la situación y favorecido por la expectativa de la llegada de nuestro tercer hijo, y no es porque mi mujer lea todos mis post y los revise para que lleguen a la red con el mínimo número de frases incomprensibles, que  aseguro que su salida supuso una pérdida de talento de la empresa a la que había dedicado toda su vida profesional.

Una de esas pérdidas que las organizaciones no se deberían permitir y que las hace menos competitivas.

En la última entrada de improsofía hablaba sobre la toma de decisiones y hablaba de la importancia de establecer sistemáticamente tres criterios para el análisis de situaciones de negocio:

• Eficiencia: En que medida la nueva situación hace que la la organización sea más eficiente.
• Desarrollo: En qué medida la nueva situación supone que la organización retiene/incorpora/desarrolla nuevo conocimiento.
• Cohesión: En que medida la nueva decisión refuerza el compromiso de las personas con las organizaciones.

Cuando externalizamos un servicio, como es el caso que ilustra este artículo, lo podemos hacer por diversos motivos relacionados con los tres criterios anteriores:

• Eficiencia: Porque el servicio interno es deficiente, costoso y hay empresas externas mejor preparadas para darnos el servicio, ya sea el mantenimiento de los sistemas informáticos o la elaboración de nóminas o… O por flexibilidad, de esa manera reduzco la estructura. Todos los anteriores son criterios de eficiencia.
• Desarrollo: La segunda razón es porque la empresa externa está especializada en ese servicio y por lo tanto tiene la capacidad para aprender y continuar desarrollando óptimas formas de prestar el servicio. Tiene la capacidad para invertir en el desarrollo de nuevas tecnologías  que a futuro le permitan ser más eficiente en la prestación del servicio. Es aquello de que las organizaciones deben centrarse en el «core business» y externalizar lo no «core» para ellos, que pasa a estar en manos de una empresa especializada.

Pero también lo podemos mirar desde la perspectiva de la empresa que presta el servicio:

• Eficiencia: Consigo un contrato que me permite saturar con más carga de trabajo al equipo, con lo que mejora mi productividad.
• Desarrollo: Consigo un nuevo cliente con, seguramente, alguna nueva tecnología con lo que aprenderé algo que me permitirá ser más eficiente con este cliente y con otros en el futuro. Y el equipo parado en nuestros talleres/oficinas no aprende, asignado a un nuevo cliente el equipo tiene la oportunidad de desarrollarse enfrentándose a nuevos problemas y resolviéndolos e interaccionando con los equipos del cliente.

Y llegamos al tercer criterio: cohesión, el más frecuentemente olvidado y al que es más fácil darle la espalda.

Si somos una compañía excelente seguramente el conseguir el compromiso de los empleados sea algo importante para todos los miembros, pero…

¿Cómo mantenemos ese compromiso cuando externalizamos a parte de la plantilla?

Si el compromiso de un colectivo, el de los empleados, es importante para generar valorar a la empresa, cuando ese equipo están en manos de una empresa externa ¿el compromiso ya no es importante? evidentemente SÍ lo es. Tener proveedores comprometidos con nuestra misión y valores es fundamental.

Tanto da que el personal haya dejado de ser propio, las bondades de tener un equipo comprometido con los valores, misión y objetivos de la empresa siguen siendo los mismos; pero cuando externalizas, el riesgo de perderlo es elevado. Tanto desde la perspectiva de la empresa que externaliza sus servicios como desde la perspectiva de la empresa que va a prestar el servicio, la coherencia entre los valores de una y otra compañía son importantes.

Al que a estas alturas le parezca un discurso excesivamente teórico le sugiero que vaya a este enlace antes de continuar. http://www.elmostrador.cl/opinion/2013/06/02/tragedia-en-bangladesh-cuanto-cuesta-la-moda/

Si volvemos al ejemplo con el que arrancaba este post, nos encontrábamos con un flagrante caso de disonancia entre los valores de cliente y proveedor, lo que acabó provocando la salida de mi mujer de la empresa que la había contratado. Pero… a ver quien es el guapo que a la hora de conseguir un contrato millonario, introduce en la valoración la componente de los valores corporativos; y además, identificadas diferencias significativas entre aspectos como el respeto del empleado, la actitud constructiva frente a los problemas, … es capaz de decirle al cliente que ha decidido rechazar la posibilidad de tener ingresos adicionales debido a esas diferencias. ¡Hace falta mucho coraje!

«Hace falta mucho coraje para tomar decisiones en base a nuestra razón y valores sin evidencias físicas de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en consideración otra cosa que las evidencias frecuentemente se le llama ser práctico»

Cuando en el proceso por el cual vendemos los servicios de nuestras empresas no entramos en consideraciones sobre como mis equipos van a ser tratados y mis valores respetados por el cliente, la actividad comercial se parece alarmantemente a la de un rufián (encarecidamente sugiero ver las acepciones de este término en… ver RAE).

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

Tio Sam, Einstein, Gandhi y Papa Noel se juntan para ayudarte

Dicen que no hay consultora que se precie que no tenga su matriz dos por dos. Yo tengo varias que me sirven para analizar situaciones, pero os voy a hablar de la que utilizo para pensar en estilos directivos.

Está basada en dos ejes:

• Materialismo
• Egoísmo

El materialismo nos indica la tendencia del directivo a centrarse únicamente en lo tangible.

• A un directivo materialista no le hables de conocimiento, no le hables de valores, háblale de medibles concretos, de euros, de los objetivos que hay que conseguir mañana.
• Para el directivo poco materialista lo que pase hoy o mañana no es relevante, para él, lo más importante son las cosas que no se pueden medir. EL conocimiento, los valores corporativos. Aprender y dar sentido a la vida es lo más importante para ellos.

El Egoísmo nos indica la capacidad para trabajar en objetivos cuya meta no es uno mismo.

• El egoísta piensa que lo más importante es que él aprenda, que él gane dinero.
• El poco egoísta (generoso) está enfocado en los demás, sería un “Giver” de los que predica en su libro Adam Grant.

Si dibujamos la matriz dos por dos, nos quedan cuatro cuadrantes que corresponden a cuatro estereotipos de perfiles directivos, como el cuadro que se adjunta.

Las características del directivo materialista:

• Estilo de dirección: la coacción.
• Criterio de decisión: EFICIENCIA.
• El personal ha de estar motivado, para eso se le paga.
• Los sistemas de información lo arreglan todo.
• Confiar en la gente es confiar en que harán lo que se les ha dicho.
• Se aprende por presión: búscate la vida.
• No se asumen riesgos: todo planificado.

Las limitaciones del materialista

• Su gestión elimina los resultados excelentes, genera estabilidad y mediocridad.
•  No permite la maduración del equipo, coartando el crecimiento de la empresa.
•  Sus equipos simplemente cumplen con lo asignado. Lo aprendido no tienen obligación de aplicarlo.
•  Bajo nivel de innovación.

Las características del directivo catedrático:

• Estilo de dirección: participativo.
• Criterio de decisión: DESARROLLO.  En cada decisión lo importante es lo aprendido.
• El personal debe sentirse a gusto en el puesto de trabajo para dar lo mejor de sí mismo.
• “¿y tú qué harías?”.
• Tolerancia al error como fuente de aprendizaje.
• Se pueden asumir riesgos, el castigo económico no es la primera opción al error.
• Marca objetivos al equipo y les concede libertad de acción para alcanzarlos.

Las limitaciones del catedrático:

• Parálisis por el análisis.
• En ocasiones la presión sin participación puede ser necesaria.
• Falta de orientación a resultados económicos a pesar de la alta orientación al logro.
•  Puedes acabar teniendo sabios que se guardan la sabiduría para ellos.

Las características del directivo gurú:

• Estilo de dirección: liderazgo.
• Criterio de decisión: COHESIÓN. Lo importante es que sigamos unidos
• Maneja menos datos objetivos y se guía más por la intuición.
• Gestiona a palmos
• El margen de actuación de su equipo está enmarcado, en su límite, por los valores.
• Genera confianza ciega en el equipo, pues sus objetivos no están siempre delante de los demás.

Las limitaciones del gurú:

• El corto plazo hay que superarlo también.
• Buscar lo trascendente cuando lo más básico no está satisfecho genera cinismo.
• Campo abonado para los que pretenden aprovecharse.
• “Los violinistas del Titanic”, tocando mientras el barco se hunde.

En el cuarto cuadrante está Papá Noel, que da bienes materiales sin esperar nada a cambio. Su principal inconveniente es que no existe.

Los tres perfiles anteriores corresponden a tres formas de entender las organizaciones:

• Como una máquina: Una serie de procesos encadenados que a partir de inputs generan outputs.
  • Una organización es simplemente una secuencia de acciones humanas para conseguir un resultado.
  • Lo más importante es que los procesos estén bien definidos y se cumplan.
  • El trabajador, por ello, recibe su salario; ésa es su motivación.
  • Toda pauta de actuación debe terminar en el sistema formal.
  • El conocimiento debe acabar en una base de datos, una wiki a ser posible.
• Como un ser vivo: La esencia del ser vivo es el traspaso de información, la información genética y el proceso de la información del entorno para la supervivencia.
  • El objetivo de una organización es perpetuarse.
  • El aprendizaje es el mecanismo básico de supervivencia en el entorno empresarial.
  • Si el entorno cambia hay que innovar, generar nuevo conocimiento.
  • Una organización está en permanente cambio
  • La organización informal es importante.
  • Las organizaciones son redes sociales y se debe fomentar la transmisión del conocimiento entre sus miembros.
• Como un ser humano: El ser humano tiene la capacidad para actuar entregándose por los demás, de sacrificarse individualmente por la mejora del equipo, de la organización y de la sociedad.
  • Las organizaciones son por y para el hombre.
  • La Institución(modelo de organización humana) considera explícitamente unos valores.
  • Pretende dar un sentido a la acción humana, más allá del individuo.
  • Las acciones que se oponen a los valores son rechazadas.

Se pueden analizar las decisiones desde las tres perspectivas. Por ejemplo, si una persona del equipo, un vendedor, comete un atentado grave contra los valores de la organización puedo:

• Eficiencia (Materialista-mecanicista). Mantenerlo en el puesto porque es un excelente vendedor y nos hace ganar dinero.
• Desarrollo (Catedrático-orgánico). Mantenerlo pues dispone de conocimiento valioso sobre el mercado.
• Cohesión (Gurú-humano). Despedirlo pues es una bomba de relojería que puede dinamitar la cohesión de la empresa y limitar su crecimiento a largo plazo.

El directivo debe moverse con soltura entre los tres perfiles y encontrar el equilibrio entre unos comportamientos u otros, entre unos puntos de vista y otros. Lo fácil es radicalizarse y comportarse siempre conforme a uno de ellos.

Espero que este post os ayude a ser más eficientes, contribuyendo al desarrollo de vuestra organización y a darle un sentido a vuestras vidas.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting

10 maneras de fomentar el compromiso del equipo

Llevo unos días metido en un debate psicodélico en linkedin dentro del grupo Directivos y Dirigentes. La cuestión a debatir es ¿El jefe debe llegar siempre antes que su equipo? Desde el principio se han creado dos frentes: los que consideran que sí y los que no, lógicamente. Yo me he posicionado en contra de tener que llegar siempre antes que el equipo, y predico con el ejemplo, claro. Mis razones son variadas:

• Si dirigimos por objetivos, ¿Que más da a la hora que llegue nadie?
• ¿Que pretendo demostrar llegando antes? ¿Que hay que llegar antes? No quiero que lleguen antes, quiero que cumplan los objetivos. Si en un momento dado se requiero de un esfuerzo puntual superior lo pediré claramente, siempre con los objetivos en mente.
• Aplaudimos a los conferenciantes por hablar de conciliación familiar, seamos consecuentes. Prefiero que cualquiera de los directores de Improva lleve a sus hijos a primera hora al colegio y llegue feliz y relajado al encuentro de su equipo, en vez de con remordimientos por la falta de apoyo que le da a su pareja. La experiencia me demuestra que los problemas familiares repercuten en el trabajo.
• Todos necesitamos darnos un respiro de vez en cuando. Si el director el día anterior se tuvo que quedar hasta tarde para terminar un trabajo concreto y no tiene compromisos de primera hora, mejor que se lo tome con calma y se recupere. En la oficina no se necesitan ni zombies ni ejecutivos dopados hasta las orejas de café y con lo nervios a flor de piel.
• Soy partidario de la flexibilidad en los horarios ¡Para todo el mundo! Si el jefe siempre tiene que llegar antes, no puede disfrutar esa flexibilidad. Dentro de un orden, claro, el trabajo en equipo exige que convivamos en espacio y tiempo.
• Por encima de los horarios y la eficiencia basado en el «presencialismo» está la necesidad de retener el talento. No tengo necesidad de quemar al equipo con políticas que no aportan nada.
• A los jefes se les paga más porque asumen responsabilidades, desarrollan a sus equipos (tarea de alto valor añadido) y porque garatizan la cohesión de la organización en línea con las políticas y estrategias de la compañía, no porque lleguen antes.
• Si pretendemos fomentar que los empleados lleguen antes(eso es lo que pretenden ejemplificar los jefes que siempre llegan antes), ¿No podríamos de manera esporádica pagar complementos a los sueldos según le salga de las narices a la dirección de la empresa? (yo nunca lo he visto 🙂 ) A los que se les llena la boca con la palabra compromiso, frecuentemente se les olvida que el compromiso debe ser bilateral.
• Nadie se queja de que su jefe llegue en ocasiones más tarde que ellos si no hay otro problema de fondo que debe ser arreglado. Arreglemos los problemas de fondo en vez de esconderlos detrás de una fachada de inpuntualidad.

Los argumentos esgrimidos por los que estaban a favor de que el jefe siempre llegue antes se podían resumir en:

• Hay que predicar con el ejemplo.
• La puntualidad es una virtud. Era un argumento muy socorrido pero que desviaba la atención respecto del punto fundamental: «el jefe tiene que llegar antes».  Yo estoy a favor de la puntualidad, pero no de que el jefe necesariamente tenga que llegar antes.

Preguntados por la cuestión ¿De qué hablamos cuando hablamos de dar ejemplo? la respuesta es invariable es «Dar ejemplo de compromiso». Y entonces es cuando se me ocurrió redactar este post, porque hay muchas mejores formas de fomentar el compromiso:

1. Haciendo a los empleados partícipes de los objetivos y estrategias de la empresa.
2. Reduciendo el abismo salarial existente entre directivos y trabajadores.
3. Escuchando sus sugerencias y poniéndolas en marcha siempre que sea posible.
4. Defendiendo los intereses del equipo frente a la dirección, igual que se impulsan los intereses de la dirección hacia abajo.
5. Recortando los salarios directivos de manera significativa para defender puestos de trabajo.
6. Darles autonomía en el desarrollo de sus funciones.
7. Plantearse los problemas personales como una de las posibles causas de una caída de rendimiento laboral y no criminalizar a los empleado por ello.
8. Invertir en su formación, especialmente con dedicación personal de tiempo.
9. Teniendo la organización una misión motivante más allá del enriquecimiento(lícito en cualquier caso).
10. Actuando de forma consistente con los valores predicados por la compañía.

Leídos los diez puntos anteriores, lo de llegar antes resulta de chiste ¿no?

He buscado todos los enlaces que he podido sobre como fomentar el compromiso entre los trabajadores. En ningún caso, a ninguno de los que ha elaborado su listado, se le ha ocurrido poner lo de llegar antes que nadie 🙂

De capacitarseonline.com: http://capacitarseonline.blogspot.com.es/2012/11/como-fomentar-el-compromiso-de-sus.html#.UauCfEBM-Xs

De Jordi Assens, profesor de EADA: http://www.slideshare.net/jordiassens/cmo-aumentar-el-compromiso-de-los-empleados-con-la-empresa

En la Escuela de Organización Industrial: http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/05/27/empleados-fieles-el-secreto-para-el-exito-empresarial/

…

Y podría seguir y seguir como el conejito de Duracel ya que no creo que haya ni un solo blog de recursos humanos o gestión que no tenga su correspondiente post sobre la piedra filosofal: «el compromiso del equipo con la empresa». Yo ya tengo el mío.

Saludos

Fernando Gastón Guirao

Socio Director

Improva Consulting